每一次时代的变迁，都会引发生产方式的深刻变革。当前，数据已经成为土地、劳动力、资本和技术之外的第五大关键生产要素，社会也由此进入数字经济时代。国家“十四五”规划从全局高度擘画了数字中国建设蓝图；党的二十大报告全面部署加快发展数字经济，促进数字经济与实体经济深度融合；中央金融工作会议、党的二十届三中全会提出做好数字金融等“五篇大文章”，为金融机构服务数字经济提供了根本遵循和行动指南。在此背景下，商业银行亟须变被动为主动、由外驱转为内驱，加快推进经营模式、经营体制的自我革新，积极培育适应数字经济时代的金融新质生产力和新型生产关系，以高质量金融服务助力经济高质量发展。推进数字化转型，已成为商业银行融入时代、抢抓机遇、自我蝶变的“必选答案”。
数字化转型是推动数字经济与实体经济深度融合的关键路径。数字经济的内涵包括数字产业化和产业数字化两方面。数字产业化是数字经济发展的技术基础，是以数字技术为核心的新兴产业，如移动互联网、人工智能等；产业数字化则是数字经济发展的结果，是利用数字技术对传统产业进行全要素数字化升级和变革的过程，其本质就是数字化转型。数字化转型为企业带来模式创新、产出增加和效率提升，是促进数字经济和实体经济深度融合、释放数字技术对经济发展乘数作用的重要途径。例如，银行通过数字化转型，提高业务的自动化、智能化水平，促进金融生态建设和金融服务创新，进一步推动数字经济的发展。
数字化转型是商业银行做好数字金融“大文章”的本质要求。数字金融是数字经济在金融行业的数字化应用场景。对于商业银行而言，做好数字化转型就等同于做好数字金融“大文章”。从宏观层面看，银行数字化转型的关键在于供给侧结构性改革，做好科技金融、绿色金融等“大文章”，为银行业高质量发展进行赋能，切实发挥金融作为经济“血脉”的职责。从微观层面看，一方面，助力金融服务提质增效。例如，通过引入新技术，精准识别响应客户金融需求、有效评估控制信贷风险、实时监控防范交易欺诈行为等。另一方面，推动金融服务覆盖率的提高。例如，客户通过手机银行等线上服务平台，可以随时随地获取金融信息，享受便捷金融服务；客户经理通过PAD等线上营销工具，可以走出网点，开展服务外拓。金融服务不再受时间、空间的限制。
以客户为中心是银行数字化转型的根本出发点。传统银行以产品为中心，重点是经营产品，客户只是产品的销售对象。随着前沿数字技术与传统金融要素加速融合，客户需求和行为模式持续转变，客户成为一切经营活动的出发点，银行需要更好地适应客户需求的不断变化，通过提高客户黏性，带动产品销售。银行向“以客户为中心”的经营理念转型，体现在平台建设上，就是要不断优化流程、提升客户体验；体现在客户服务上，就是要将传统金融服务深度融入到客户的生产、生活场景中；体现在产品营销上，就是要从客户的视角进行产品整合和营销整合，不让客户挑花眼、不重复打扰客户。
提升“用数”能力是银行数字化转型的核心内涵。数据是数字经济时代的核心新型生产要素。商业银行推进数字化转型，关键要坚持数据驱动，提升“用数”思维水平，加快“用数”行动，利用数据定位问题、解决问题，激活数据要素潜能，提升整体服务质效。在数字化转型过程中，银行通过“数据+算法”的人机协同，在算法中重新定义客户与银行的关系，建立全渠道、全场景、全链路的数据应用闭环，进而实现业务数据化和数据业务化的螺旋上升，释放“数据要素×金融服务”的放大、叠加、倍增作用。可以说，数据是数字化转型的战略资源，“用数”是数字化转型的核心内涵。
做强线上经营是银行数字化转型的重点方向。进入数字经济时代，客户行为的线上化要求银行经营线上化。商业银行依托手机银行等线上平台经营客户的能力，已成为衡量金融机构是否强大的重要标准之一。尤其是随着人工智能技术的快速发展，线上经营能够为银行带来海量、高质量数据，有效补充传统银行在客户行为数据积累方面的不足，为商业银行训练私有化大模型、深化数字化转型奠定坚实根基。线上经营的前提和基础是流量，没有流量，就没有客户和账户基础，产品销售、价值转化更无从谈起。各大国有商业银行、股份制商业银行纷纷将手机银行月活跃用户数（MAU）作为核心指标，全面推进线上经营能力建设。
变革生产关系是银行数字化转型的根本要求。数字化转型不会改变银行的经营本质，但会利用新技术解构和重塑经营管理模式，其本质是对银行生产力和生产关系的调整。商业银行数字化转型的发展可划分为两个阶段。第一个阶段主要是由外而内的生产力提升，由外部客户需求驱动，通过金融科技应用、线上平台建设、线上产品创新等手段，在消费端增加线上服务供给，从而提升线上服务体验。第二阶段是由内而外的生产关系重塑，由高质量发展的内生需求驱动，通过调整劳动组合、优化运作机制和作业流程等方式，在供给端重塑数字化经营模式，从而提升内部效能。当前，商业银行数字化转型进入深水区，普遍处在第一阶段向第二阶段换挡的时期，体现为思维、营销、运营、风控、组织等各方面的全新转变。
银行数字化转型涉及面广、复杂程度高。多数银行的数字化转型战略定位与执行规划不够清晰、机制融合与组织保障不够完善、转型成效缺乏客观评价。商业银行需要注重运用系统思维、辩证思维、全局思维提高认识，把握转型的核心要义和根本目标，着重处理好战略规划、实施推进、资源配套、落地评价四个方面工作关系。
在战略规划方面，兼顾整体推进与阶段性目标见效。数字化转型不是内部的修修补补，而是脱胎换骨，在市场竞争中重新定位，形成新的核心竞争力。商业银行要从自身资源禀赋与约束条件出发，明确清晰的转型定位和路径规划。一方面，需要顶层设计、绘制蓝图，以解决实际业务问题为目标，明确体系化的中长期规划，统筹实施组织机制、业务模式、人力资源和企业文化等方面的配套改造，凝聚全行共识。另一方面，也要小步快跑、循序渐进，兼顾阶段性目标的达成，制定可持续的落地实施路线图，边建边用、以用促建，以场景落地为抓手，以业务能力的边际改善为指引，密切跟踪、持续迭代，不断积累转型经验。
在实施推进方面，坚持科技赋能与业务引领融合。数字化转型改变了银行的传统业务模式，使得业务和技术之间的边界愈加模糊。银行要认识到，金融科技可以弥补不同业务场景、各个链路环节的专业能力，创新工作模式，更好服务于业务发展。银行更要认识到，数字化转型绝不等同于简单的做项目、上系统，不是金融科技单方面的变革，需要回归数字化转型的业务价值本质，打破前中后台部门、条线的边界，加强“业技数”融合交流，以科技赋能业务、以业务引领转型，银行的产品、服务、技术方案才能联结成为一个有机的整体。
在组织保障方面，坚持高层重视与全员参与并举。数字化转型是一个触及经营管理方方面面的长期过程，需要商业银行保证广泛的、有力的、持续的资源投入。既要形成自上而下的改革决心，将转型工作提到“一把手工程”的高度，统筹推进、合力实施，解决数字化转型的全局性、综合性问题；也要建立自下而上的变革基础，尤其要注重分行转型能力的培养，设置专门的数字化转型负责机构，确保各项转型工作能够落到实处，同时要避免“上热中温下冷”，提高基层机构转型参与度和获得感，广泛培养一批符合数字经济时代要求的复合型人才。
在落地评价方面，坚持要素评估与成效评估结合。随着商业银行数字化转型不断走深向实，如何有效衡量转型成效，提高银行上下获得感，是各银行必须研究的课题。一套科学合理、符合实际的量化评价体系，既要评价“有没有做”，即从银行数字化转型的必备要素，如战略、组织、技术和数据等维度出发，考察银行数字化转型进程。也要评价“做得好不好”，即从转型的价值和业务成效出发，以最终业务目标为落脚点，考察数字化转型是否有效解决了一线问题、提升了业务运行效率。业界现有的评估体系大多集中在前者，随着银行数字化转型的深化，亟须结合两方面评估内容，更好地衡量整体数字化转型成果，指明转型方向。
作为国有大型商业银行，农业银行始终坚持金融工作的政治性、人民性，将做好“五篇大文章”作为首要政治任务，以线上经营作为重要发力点，积极推动数字化转型，构建全渠道、全链路、全场景、数据化的线上金融服务能力，全力实现“以客户为中心”，以数字金融发展赋能人民群众美好生活。
以“用数”为主线，明确边建边用的转型路径。农业银行秉承“一张蓝图绘到底”的理念，将数字经营战略作为全行三大战略之一，持续深入推进数字化转型，着力打造线上经营能力。在整体定位上，将掌银作为线上经营主阵地，始终坚持“一个App”策略和“一部手机走天下”服务理念，以数据和“用数”为核心、以金融科技创新为驱动，全面推进产品服务集成，引领全行线上综合化经营。在路径安排上，将线上经营能力提升纳入数字化转型重点工程项目，由点及面、边建边用，从夯实平台基础到聚焦精准应用，从业务数据化到数据业务化，在项目实践中形成业务需求与“用数”能力相互促进、螺旋式提升的良性循环，探索出“用数五步闭环”、营销“5P+”等数字化运营方法，贯通“数据赋能—精准识别—前端营销”的全流程经营链路，沉淀了一批阶段性、标志性成果，让转型成果迅速惠及业务一线。
以流量为牵引，推进业技数融合的实施机制。农业银行围绕掌银MAU这一核心指标，按照“优平台、聚流量、提价值”的思路，分阶段推进线上经营数字化转型，引领线上经营实现了从平台支撑的1.0时代，到流量经营的2.0时代，再到协同经营的3.0时代，不断推动新质生产力发展。优平台方面，通过连续三年实施“掌银发展工程”，持续提升线上产品功能体验，全面夯实线上经营平台基础；聚流量方面，围绕细分客群的策略设计、执行、监测闭环，逐步构建线上流量分层分群精细化运营体系，不断强化线上客户基础；提价值方面，以重点产品和重点客群为试点，创新探索传统主动营销与掌银旅程营销相结合的精准营销模式，持续释放线上经营价值。不断突破条线壁垒，调动整合研发、营销、运营等资源，初步形成融合发展的线上经营格局。在业技数融合上，打造横跨前台业务部门、平台渠道部门以及中后台支持部门的多部门协同机制和敏捷迭代研发机制，提升数据供给、技术交付和业务响应能力；在平台共建共营上，以优质线上产品服务为依托，构建平台引流、流量分发、价值转化的良性循环，提升各部门创新功能、优化体验、营销产品的积极性和参与度。截至2024年9月末，农业银行掌银MAU实现了三年翻一番，突破2.4亿户；日活跃客户峰值超过4000万，是2万多个线下网点到客总数的30多倍，掌银月活客户的人均资产管理规模（AUM）远超全行个人客户平均值。
以提升质效为导向，探索线上线下协同经营模式。农业银行从“构建与新质生产力相适应的新型生产关系”的高度，统筹推动线上经营能力向线下延伸，着力整合“线上流量触客广”和“线下服务资源多”两方面优势，深入探索线上线下全渠道协同经营模式。通过技术和数据将各级机构人员充分“武装”、整合起来，加快打造数字化的新型组织协作关系。总行强化统一支撑，承担平台统建、数据赋能、流程再造、示范推进等全局性工作，统筹优化产品制度流程；分行强化集约经营，负责辖内客户的线上批量化经营、总行平台和策略的落地应用、下级机构营销线索的统筹整合等，横向支持各条线业务发展，纵向强化对基层的统一运营支持；基层强化工具应用，通过营销PAD等数字化工具平台，深度参与线上经营，有效承接线上策略线索，为客户提供一对一的个性化服务。构建触客成本“由低到高”、触客精度“由粗到细”的全渠道漏斗式营销模式，形成“掌银平台规模布放+分行线上批量触客+基层行线下精准对接”的线上线下全渠道协同打法。“个人e贷”“惠农e贷”等试点产品，在精准识别目标客户、带动贷款投放等方面效果突出，显示出线上向线下赋能、线下向线上引流的巨大潜力。
以业务有感为标尺，构建全方位量化评价体系。农业银行在传统数字化转型评价的基础上，以是否解决业务突出问题、是否产生业务实效作为衡量标尺，从评价“有没有做”向评价“做得好不好”深化，逐渐摸索出一套业务视角下的量化评价体系。横向协同，以正向激励为主，强化对各部门线上产品运营能力的评价，促进形成经营合力；纵向传导，以过程评价为抓手，健全多维度综合评价体系，推动分行经营模式转变；靶向聚焦，以最终业务目标为落脚点，建立“一面三度”评价指标，评估“数据+算法”在业务领域应用的覆盖面、广度、深度和精度，推动数字化手段工具“真替真用”。
作者系中国农业银行网络金融部总经理
文章刊发于《银行家》杂志2024年第11期「商业银行」栏目
