有的决定牵涉复杂层面，更是得拿出异于常人的胆识。执行长看到的数据、知道的环节、切入的角度，和公司其他人都不同。执行长做决定时的优势，是资讯比较全面。
惨的是，常常问题已经够棘手了，执行长却没有特别偏向哪个做法。以是否撤掉某个产品线为例，他可能有54%的意愿想砍掉，46%想保留，差距并不大。如果特别精明的董事和员工这时持相反意见，对他的胆识更是一大考验。产品该不该砍，他自己都存疑了，更何况每个人都反对，这个决定怎么做得下? 如果事后证实他错了，等于是倒霉，谁叫他不采那些军师的建议；但如果他对了，又有谁知道呢?
最近有家大企业想买我们投资的新创企业，开出的条件相当优渥，考量这家新创企业目前的进展和营收，似乎没有拒绝的道理。身为创办人兼执行长的哈姆雷特(化名)认为，市场还有更大的商机待开发，此刻把公司卖掉实在可惜，但他不忘从投资人与员工的角度来考量，多少还是希望能照顾到他们的利益。希望回绝，但又不肯确定。更麻烦的是，高阶主管和董事大多反对，而且经验还比哈姆雷特丰富得多，使得他常常晚上辗转难眠，对自己的想法没信心。他也知道穷担心不可能有答案，但还是万分煎熬。事情发展到最后，哈姆雷特做出最好、最有胆识的决定，选择不把公司卖掉。我相信这个决定会是他事业的一大里程碑。
妙的是，哈姆雷特一做出决定，立即获得董事会与管理阶层的支持。为什么呢? 如果他们一心想卖掉公司，要执行长放弃事业梦想，为什么立场马上一百八十度大转变? 原来，大家原先会偏向出脱公司，竟是因为哈姆雷特起初立场游移不定，大家以为他想卖掉公司，希望能支持他。但哈姆雷特并不知情，以为大家是经过缜密分析，才会想卖掉公司。所幸，他最后鼓起勇气做出正确决定，可谓皆大欢喜。
广纳众议做决定，面子比较挂得住。反观独排众议做决定，常常是功劳没有，还得背上罪名。
表面上，一个决定的好坏如果真的难以判断，似乎顺应民意比较保险。实则不然。如果你掉进这个陷阱，思维会被众人所影响，原本有七成把握的决定，会看起来只有51%，害你三心二意。正因为如此，胆识在此时特别重要。
