下雨时，海底捞的员工为你递上雨伞；
孤单时，能讲段子拿娃娃逗你开心；
甚至还有帮忙代练游戏；
每一次的服务都是恰当不油腻，让顾客觉得惊喜之中刚刚好，这也是大家爱上“暖捞”的原因。
可细心的人会发现，海底捞的员工即使在基础岗上跑前跑后也孜孜不倦地为顾客提供各种贴心服务，这是一份很辛苦的工作，他们又是如何一直保持热情的呢？
这也是大部分企业求之不得的工作状态，让员工干着有激情，让顾客享受到“还想有下一次”的服务，但最终能做到的寥寥无几。
因为大部分人只看到了海底捞外化后的各种创新融合，学到了皮毛，却没看到内部下的苦工。
CEO张勇解答了这个疑惑并自嘲到：
“如果想知道什么叫名不副实，去海底捞看看就知道了”。
海底捞的管理哲学
失败的KPI
海底捞是从小城市走出来发家的，前六年开了六家店，后六年开了几十家店，遥遥直上成为中国第一火锅店。但正因为根基浅，规模的迅速壮大也给他们内部管理带来了很多困扰。
比如，最先面临的挑战就是管理服从的公平性。
当用KPI硬性指标去评选一个先进员工，比如他今天服务了多少客人，倒了多少水，为客人提供了多少服务就很容易本末倒置。
比如客人不需要水，他愣是给倒上，客人不需要皮筋愣是要送一个，很可能会引起反感，但为什么要这么做，因为不这么做就要扣分呀，扣了分就可能拿不到奖金。
其次在同事之间也会引起一些“非正式组织压力”。
曾有一个小伙子，特别积极热心，干完自己的本职工作还跑到别处去帮忙，干完这个干那个，他还鼓励同伴，但你猜同伴怎么说？“你是优秀员工那你就多干点”。这样，这个勤奋的小伙子就遭受到了很多非正式来自同伴的压力。
因为比同事干得好而多拿几百块的奖金，换做谁还能开心地做着工作呢？
很明显，过去老套的硬性KPI政策行不通。
建立完善薪酬制度
张勇就干脆舍弃KPI这种严格的考核，根据个人表现换成柔性指标，使用计件制工资模式，个人努力多劳多得。
比如传菜的是4毛一托盘菜，服务一个顾客大约是3元，每个岗位有自己的计件方式，大同小异。海底捞是有保底薪资的，如果你计件工资超过保底，那你的工作就按照计件工资算，如果没有超过，就按照保底发放。
衡量维度还有顾客满意度，努力程度等等，这些是有一套完善的打分系统，这最终目的是为了激励员工而不是考核员工。
海底捞的薪酬体系的设计可谓是用心良苦。
总工资=基本工资+级别工资+奖金+工龄工资+分红+加班工资+其他-员工基金
说白了你的级别越高拿到的提成分红也就越多。
举个栗子
海底捞的店长月薪有2万的也有能拿到十几万一月的，差别就在于分红上，奖金是他管理的门店一月利润的0.5%，假设一月200w纯利润，那分红就是1万元，到手就是3w。
如果一个店长离职，只要任职超过一年以上，给8万块的离职费。
张勇解释：因为在海底捞工作太累，能干到店长以上，都对海底捞有贡献，应该补偿。
他说，如果是小区经理走，给20万；大区经理走，送一家火锅店，大概800万。
海底捞至今十几年的历史，店长以上干部上百，从海底捞拿走嫁妆的，只有三个人。
这种承诺，会让每个员工都看到希望。参与到经营中的一份子，更重要的是他们获得的回馈是立杆见影的，而不是被画大饼，感觉付出与回报不成正比的。
为员工建立归属感
你以为海底捞仅仅是在薪酬上比较大方么，他们最牛的地方是让员工找到在大城市生活的尊严。
让员工先有钱拿，再过上好的生活，最后再去和老板一起谈理想，这是海底捞作为企业从基层出发为员工如何提面地生存做出的实际考量。
由于有很多基层员工都是从农村来的，学历可能只有初高中，来了大城市就要解决很多生活上的问题。
租房，海底捞为员工提供正规住宅，有空调有暖气，生活配备应有尽有。生活上，培训员工如何使用交通卡ATM机等等，让他们融入大城市成为一份子。
当员工在企业有归属感，在城市拼搏生根发芽，获得生活上物质的提高，有职业奋斗的前景，萌生出对企业的敬意，有了这样的一批员工根本不用愁做不好。
先分钱再干活
想到海底捞的各种激励政策，不禁想到另一家餐饮企业，西贝筱面村。
也许你想不到，虽然他的规模没有海底捞那么大，也没有上市，但年营收仍可以达到60个亿，这也个传奇的数字了。
西贝创始人贾国龙在管理员工的理念和张勇不谋而合，实行分钱再学会赚钱管理原则。
贾国龙说，西贝干部要学会创造性地发奖金，创造性地激励。讲得更直白，就是要学会赚钱之前先分钱，而不是赚了钱之后再分钱。
济南恒隆广场店店长李阳，就深得其激励团队妙招，当年恒隆店的大菜是“阿克苏苹果烤鸡+浇汁莜面套餐”，149元一套。
一大早，李阳就让门店A、B、C三个区的部长报销售目标，每区50份，共150份。李阳要求高每区追加到60份，共180份。
一般咱们的概念都是先干活，在统计业绩发钱对吧，但这次与往往不同，先发提成，每份提成10元，每区600元，每区散服5人，每人任务12份，开卖前每人120元先拿到手。
然后A、B、C三个区进行业绩比拼，第一名奖励100元，第二名奖励5毛钱。
你或许觉得年轻人谁在乎100元呢，但别忘了第二名可才区区的5毛钱，高出了20倍的奖励，自然玩法就变得有意思起来，能挑动年轻人的冲劲儿。
西贝就是一直以这种“好玩”的工作环境，一直去激励员工，变着法的让他们将工作变得有创造性，当然也有利益可拿。
这份奖励不光为员工提供了游戏环境更是传递一个信号——“信任”。
李阳说：“如果你对员工产生了怀疑，他的潜能往往就激发不出来。”
有第一名就会有第二名，如果有没完成12份任务的员工怎么办呢？
钱也不用退，120元就是奖励。
即使你今天一份没卖出去，你的上级会帮你卖几份，没有批评只会在对讲机里说：某某某今天卖了3份，不错，继续努力一下。
这就帮员工建立了自信，这份信心不仅仅是相信自己下一次会做得更好，还有一份是对企业有了归属感，多了份责任，这样的员工干起活来只会一次比一次更好。
总之，先分钱，再干活，这并不是一个赔本儿的生意。
舍得花钱才能赚钱
2003年西贝营收首次突破1个亿，净利润438万，但冲抵公司历年累计亏损后，公司所有者权益只有21.03万。
有人大惑不解，问贾国龙：“西贝干了15年，怎么还没有存一点钱？”
贾国龙回答：“我的钱都存在组织能力上，存在公司品牌上了。西贝未来组织能力与品牌势能强了，赚钱是水到渠成的事，对此我信心十足。”
很多企业把盈利放在了第一位，而忽视掉了其中运作中的哲理，他有一句话：“钱是待释放的能量，能量是释放出的钱。钱释放得越多，能量就越多。”
在员工培训上，西贝也做到了把员工当成真正的“苗子”去培养。
一般企业培训想着法儿的花小钱，让一堆人挤着去上课。
但换过来想，你要是为人父母，当然不愿意让孩子上便宜的大班课，保证不了质量呀，而是更倾向于选择贵而精得小班课。
2017年，西贝咨询费花了4000万，员工学习费用花了1个亿。
很多企业只会花大价钱培养高尖精的人才员工，为了让领导去领导得更优秀，但忽略了一点老板和手下落差越来越大，老板的意图，底下接不住这到底赖谁？
贾国龙觉得，集体学习真比光老板一个人学习重要，因为企业往往不是几个领导组成的，而是无数的员工大家一起筑建的。
有人说西贝花钱大手大脚，每次季度会都选择在北京，上海那种五星级酒店召开，曾有一次，公司请了近千位店长、厨师长去北京朝阳公园包场看全球顶级舞台秀《舞马》，一张票千元上下。
贾国龙说：“西贝的使命是创造喜悦人生，我们要随时随地给顾客提供一顿好饭，提供美好的生活品质，首先我们自己要过美好生活。自己过的不是美好生活，我不相信能给别人提供美好生活。”
