腾讯青腾大学硅谷思路第三季的游学活动中，青腾大学学员做客 Y Combinator （以下简称YC）合伙人 & 成长型基金负责人 Anu Hariharun 的家，与其探讨了YC的基因、中美创业投资生态以及典型商业模式的分析。
YC合伙人 Anu Hariharun
Anu Hariharun 从印度来到美国，其背景是电子工程师，她曾在高通做了整整四年的产品研发。2007年，她转行进入了波士顿咨询公司（BCG），在纽约做了5年的PE。后来，她来到硅谷，加入Y Combinator，开始负责YC的成长型基金。
为何YC成为了世界最好的孵化器？
互联网创投圈的人都会聊YC，谁都在说自己是中国的YC，但YC究竟有怎样的魔力，使它能成为全世界最难进同时也是最好的一个孵化器呢？Anu谈到两个关键点：
首先，YC是一个大学。就和腾讯青腾大学一样，大家进来都是有很大的求知欲的，YC现在每一期班有120个公司，这些公司在三个月的紧密时段内，需要从一个初步的想法到最终做出一个像样的产品。YC现在有8个合伙人，这120个公司会分成4组，每组30个公司，所以每组会分配2个合伙人，全身心的，甚至是24小时的给你辅导。大家都知道，创业是一件特别孤独的事情，经常会有很多想法和压力需要交流，但这一批学员常常会聚在一起，讨论商业模式，讨论面对的困难，然后互相给出意见和建议。这样的组织形式，和美国大学其实是一样的。
第二点，YC拥有庞大的校友资源。这里提到的校友资源并非一个虚拟的网络，YC的3000个校友实实在在共用着一个网上交流系统，这里面当然也包括Airbnb的创始人。这3000个人中，每天大概有50%的用户会登陆系统：看看今天都有谁提出了一个新问题，我是不是可以去解答这个问题；或者我今天又遇到了个什么问题，和大家探讨下。这套系统的形式和我们常见的网络论坛没有太大区别，但却将校友的互相沟通落到了实处，是将YC和其他一些孵化器区别开来的最大之处。
除了以上两点，YC整个团队还提供法律、融资、市场等服务。除了8个合伙人外，YC还有8-10个顾问，每个星期或者每个月都会固定拿出一定数额的时间来给到YC孵化的公司。这些人有些是YC校友，有些则是硅谷大佬。他们之所以愿意奉献时间，是因为“硅谷有一种文化叫做回报”。
YC自己的痛点在哪里？YC可以被复制吗？
Anu谈到，YC做到现在，已经是行业的领跑者，但自身还是有一个令人非常纠结的地方，就是如何能在保证质量的情况下扩大产量。现在的YC其实已经扩大了不少，他们从最开始一期10家公司，一个或者两个合伙人来当顾问，发展到现在一期120家公司，然后有8个合伙人。120这个数字看上去很多，但对整个创业生态来说，又是很少的，每一期7000个候选者中最后只能入围这么多。虽然YC很想帮助更多公司，但他们不能以牺牲YC品牌为代价，他们对公司质量和自己的服务质量是严格把控的。所以，对YC自身，他们必须找到更多的导师才能够扩大，如果需要多招募30个公司，他们就得再多找两个导师，多找两个合伙人，后勤系统也得再次升级。
既然YC做不了迅速扩张，那他们的模式是否可以复制呢？Anu表示，YC从本质上是可以被复制的，因为他们自己也是从波士顿做起来后搬到硅谷的。世界上也不只这一个创新发源地，北京、印度、东南亚等，现在也有不少创新的地方。但如果真的要把YC复制到哪里，最重要的还是看这个地方能不能把YC的DNA复制过去。
YC本质上是一个共享经济。YC很多的教程都是放在网络上，全世界的人都可以看到的。但YC的DNA不是这些面上的东西，而是整个社区。自己做过创业的人都知道，你跟董事会的其他人聊一些东西的时候，他们的想法是出于投资的一个想法，和你作为创业者的想法是有一些出入的。而在你遇到困难的时候，YC马上会带给你2000多个可以感同身受的校友，你是可以马上和他们聊故事、聊困惑的。
而且，YC的合伙人也都是YC出来的校友，他们自己都是经过了整个YC培训的，完全可以做到共情。每当投资人希望左右创始人的想法，做些不好的事情的时候，YC会极力保护他们的创业者，而跟投资人较劲。如果过程中一些投资人对YC的学员不友好，这些投资人就不会再被邀请到他们的Demo Day上了。YC社区是充分的保护创业者。
YC是怎么帮助成长型企业的？
除了做孵化器，Anu主导的YC成长型基金则在帮助一些快速扩大的企业，他们大概在8个维度上会给予这些创业者帮助：
1.帮你找高管。对于一个迅速成长的公司，YC会教你如何开始找高管，如何建立公司里面信任的文化，如何建立公司自身文化，如何开始做任务分配等等。
2.教你招聘。如何开始来招聘新人，包括招聘的标准应该是什么。团队中应该有多少人是非工程师，有多少人是工程师，这些问题是可以制定怎样的一个招聘标准来把它们规范化的。
3.教你判断业绩。初创公司如何判断自己现在做的好还是不好，现在招了20个人了，这20个人，他们每一个人的KPI该怎么设定呢？如何合理评判他们的业绩？这需要有一套合理诊断团队的好方法。
4.战略布局，包括执行。初创公司有什么样的长远战略，目前的战略又是什么，怎样来制定这样一个战略的规划？最后对于这些战略，YC会告诉你怎么把它们数字化，再把它们变成指数化，然后帮助你怎么样去执行。
5.教你融资。如何来做整个融资的规划，什么时候做什么样的融资，哪一个阶段的融资，同时，应该跟什么样的投资人打交道，跟不同的投资人应该做什么样的一些规划。
6.教你获取用户。
7.教你做销售。仅仅有用户是不够的，初创公司还需要知道怎么做销售，怎么定价，怎么赚钱，同时，销售团队应该是些什么样的人，怎么定下销售目标，最后怎么来执行销售。
8.教你建立企业文化。其实这最后一点，恰恰是最重要，也是中国创业者可能并没有太重视的一点，就是企业的文化。在美国，企业文化是在整个公司里最重要的一块。譬如Airbnb，就有专人来制定企业文化的，并且，公司在招人时，非常注重面试者与企业文化的吻合度----否则，再有才能的候选人也是不能被录用的。
如果当年没有YC，也就没有现在的Airbnb了
Airbnb是一个“千里马遇上伯乐”的经典案例，也是一个YC的典型故事。
当年，Airbnb的两位创始人在初创阶段一直没有找到钱，因为大部分人都觉得他们的想法简直是天方夜谭，你怎么可能让一个陌生人，到家里来，睡你的房子，这是不可能的事。所以Airbnb在一开始并没有太多生意，为了活下去，两人通过在大选期间策划设计并贩卖带有奥巴马与麦凯恩形象的麦片盒子来赚钱交服务器费用。而当他们在最后时刻报名YC并面对当时的总裁Paul Graham的面试时，Paul也并没有觉得他们做的事情可以行得通，但当Paul询问两位创始人如何支撑到现在的时候，他获知了卖麦片的故事，于是决定投资他们。
“你们公司的这个点子能不能活下来我不知道，但你们两个人一定能够存活下来，因为你们这样的坚毅信念，包括你们做事的这种决心，我相信你们这两个人。”
而在随后YC的培训过程中，这两个创始人总是最后一个离开的，因而每一天都会听取很多很多建议，这其中就包括后来促使Airbnb快速成长的一条秘籍：要把房屋照片质量提升，请专业摄影师去帮房主拍照。除了产品方面的建议，YC导师还要求他们必须在三个月毕业之前找到一个工程师加入核心团队。两个创始人Chesky和Gebbia都是艺术家出身，于是找来了Nathan这个工程师作为cofounder。
Airbnb三位联合创始人
Airbnb从YC毕业后没多久，就拿到了来自红杉的投资，而且这个时间是2009年，是雷曼兄弟倒闭的第二天，这笔投资当时震惊了不少硅谷公司。如果没有YC的这些帮助，Airbnb可能难以拿到第一笔红杉的投资，也可能不会成长为今天的超级独角兽。
Anu谈到，YC很多的公司，他们拿到的第一笔钱都是YC的。因为你如果入选到整个YC系统，每一个公司就会拿到12万美金的种子投资，然后他们经历三个月的培训。三个月之后，会有一个DEMO DAY，基本上所有硅谷最著名的基金全部都会过来。YC出来的项目，在融资方面基本上没有太大问题，至少融下一笔资金是没有问题的。因为有YC这样的背书，硅谷的投资大佬们会有信心。而Anu主导的YC自己的成长型基金，投资额度在3000万到7000万美元不等，目前已经投资了7个项目，大部分都是YC孵化的公司。
美国小公司的发展和大公司的垄断
对于一个成长型的企业，面临的一大挑战是商业化发展之路上的阻碍。Anu举了一个典型的例子，同时也对青腾大学学员、闪萌创始人陈力就GIF搜索引擎Giphy商业模式提出的问题做了解答。
青腾大学师生与Anu的合影
Anu认为，在美国商业化也是很难做的，Giphy他们在内容方面是做的非常好的，但是如果要商业化，基本都会是做广告业务。商业化很难的一个原因就是美国的在线广告已经被Facebook和Google垄断了，这跟中国很相像。
美国做To C的就是四个大公司，Facebook、苹果、Google和亚马逊。这四个公司掌握了美国大部分人的个人信息。所以如果你是想要商业化的话，你会需要很多用户的各种信息，包括他的爱好，他喜欢去到什么样的地方等数据。但是这些数据一般来讲是很多公司都比不过这四家公司的。
这种数据和用户垄断很难撼动，包括Giphy，对Facebook来讲可能明天就能够把它做起来，只是它没有做而已。
但反过来看，面临美国消费者市场的巨头垄断，并不是说没有办法突破。比如Pinterest在图片购物这一块可能比Facebook或者Google做的更好一点，因为它是非常垂直的一个领域。比如很多人要去做婚礼采购，就会到Pinterest去看看。
中美对比和中国的弯道超车
其实中国在很多的方面已经弯道超车了，包括像微信。经常有人说微信是中国的Facebook，但其实商业模式不太一样。微信自己现在是没有做太多商业化的，可能有一些广告，但是频率是非常少的。
如果你去看Facebook的话，每6条里面可能有1条就是广告。所以Facebook整个的商业模式都是靠广告，所以他们能够垄断很多这样的用户信息。而且因为这个就是他们唯一的商业模式，所以他们一定会把其他的对手给打死，这也就导致他们在这一块不会变得非常开放。
而反观阿里、腾讯，他们并不仅仅是靠淘宝或者微信，还有其他的东西。所以，相对于美国的公司，尤其是大的垄断公司，中国巨头其实是会更开放一些，而且更愿意来扶植一些小公司。
Anu还谈到了中国弯道超车最明显的例子，就是移动支付。中国的移动支付率先打掉了PC端金融和信用卡，整个在弯道超车，而美国因为PC的系统是非常强的，整个的信用卡系统也是非常强的，所以美国不可能马上进入到像中国这样的移动支付时代。
对于中美市场的对比，Anu表示，中国市场比美国要大很多，你如果能够垄断一小块，你可能都能够做到比美国的市场更大。现在中国的网民至少是7亿，而美国总人口才不到4亿。所以在中国，你在做搜索也好，做社交也好，如果你能够抓住一小部分人群，可能它产生出来的市场潜力都是比美国要大很多的。
整个分享持续了四个小时，Anu最后强调，YC运营的模式是把优秀创业者和导师聚集起来，形成一个互帮互助的强纽带社区，是一种典型的共享经济。
腾讯开放平台高级总监、青腾大学负责人胡皓提到，腾讯的青腾大学也在做和YC同样的“共享经济”事情，腾讯的开放平台应该说是中国的YC，两年时间已经扶持了10个独角兽。而青腾大学和YC的大学模式很像，有比较好的用户基础，为A轮以后青腾的优秀创始人提供创培、创服、创星、创孵、社群等定制的创新创业服务，帮助他们对接腾讯和社会资源。YC在做连接加速，而腾讯也在做同样的连接加速。因而，“YC+腾讯”的潜在合作模式是非常好的强强互补，可以把双方的资源作为一个充分的连接。比如说在导师层面，在校友层面，可以互为导师，互相学习。未来国际化的边际会越来越模糊，互联网本身就没有边际，无论是YC进军中国，还是青腾进军海外，这种趋势将越来越明显。
