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“员工要走就让他走，再找年轻人顶上就行！”这句话，错在哪儿？

品质人生质量开讲 · 公众号 · · 2024-12-27 16:51

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来源｜环球人力资源智库（ID：GHRlib）

作者｜王翔钺某大型连锁咖啡企业HR

曾听一位老板说：员工要走就让他走，大不了支付解雇费，再找1-2个年轻人顶上就好。

这位老板的言论让人忧心，因为他犯了两个谬误偏差：

1.错估一位员工的离职成本

2.忽略了背后所代表的内部危机

人员来来去去虽然是职场常态，但背后的问题不容小觑。

离职成本，远比你想象的高

你真的分析过离职的实际成本吗？

离职成本=无形成本+有形成本

无形成本：泛指这位员工离职后，所造成的影响。

可能是组织氛围的改变，客户的流失，关键技能的移转，这些往往很难用数据纪录分析。

有形成本：解雇成本+招聘成本+培训成本+业务移转成本

解雇成本 ，只发生在被动离职员工上，补偿金或赔偿金。

招聘成本 ，是指招聘网站的会员费用、人员搜索和面谈的精力和时间、内部聘雇签核流程，录取通知和报到等行政作业；此过程失败率极高，据统计此成本占招聘职位年薪的10-40%。

培训成本 ，包含讲师费用、教材编撰投入的精力和时间、课程器材费用。据统计此成本占招聘职位年薪的20-30%。

业务移转成本 ，是指一个人离职，原本的工作必须暂时转移至其他成员。据统计此成本占招聘职位年薪的10%。

以月薪7000员工自愿离职为例：

解雇成本：自愿离职为0

招聘成本(保守10%计算)：7000*12*10%=8400

培训成本(保守20%计算)：7000*12*20%=16800

业务移转成本：7000*12*10%=8400

总成本：8400+16800+8400=33600

以上为一个社会新鲜人离职，企业最少需负担的有形成本 ，等同该人员4成的年薪，还不包含无形成本。

如果该员工是重要业务人员或是握有关键技能的要员，成本将会无可估计。

除此之外，还有一个学术统计成本： 组织内部一个员工离职，会引发三个员工产生离职的念头。

因此，如果不正视离职的问题，认为“人走了再找就好”，就会在无形中制造许多成本， 让招聘工作疲于奔命，陷入无止尽的恶性循环中。

那么，当员工离职时，是否就要不停挽留呢？

离职是常态，理解离职背后的原因才是重点

企业会不停成长，跟一台公交车一样，有人上车也会有人下车；

最好的离职率要维持在 10-12% ，可以保持组织的活力，也可以在可控的限度内完成招聘任务。

而了解员工离职的真正原因，才是企业的首要任务。

粗略以时间轴划分，员工离职的主要原因不外乎这些：

入职3个月内离职

此阶段的员工，属于还在适应环境的阶段，也算是员工和企业的磨合期，彼此都还在相互适应，此时提出离职，很大程度属于员工预期和实际工作有落差。

入职3个月到1年间离职

此阶段人员和组织成员大致无碍，也会开始接掌任务。离职主因为人员的工作能力无法负荷职掌项目。

如果主管无法有效提出解决，很容易出现"这份工作不适合我"的念头，长期压抑会造成心理负担。

入职1年到2年间离职

此阶段的人员可以独立执行工作业务，离职的主因是找不到工作和自己的关联，也找不到自我的价与对公司的归属感。

入职2年到5年离职

此阶段的员工熟悉分内业务，可以独立完成，也可跨部门协力，属于企业价值输出的关键族群。

此时会离职的主因，心受委屈或是钱不到位，认为自己的付出没有获得相对应的回报与尊重。

入职5年以上离职

此阶段离职很大程度是职业厌倦。找不到工作的热忱，或是感觉自己停滞不前。

可见，离职念头不是一时兴起，而留人也不是在离职面谈中才执行，日常每个细节都要特别留心关注。

留人在日常，问题在组织

一件事情的发生背后一定有其原因，关键是要学会拆解问题，提出假设，研拟行动方案，测试评量效果，形成一个循环阶梯式成长途径。

以下拿常见的餐饮连锁的实际案例加以说明：

长期业绩惨淡的A店突然因为业绩增长却出现人员离职，导致无法排班，立即请邻近的B、C店调配人力支持卡班。

同时公司开始招募人力弥补B、C店因支持人力遗留的缺口。

不久B店管理干部提出辞呈；有鉴于B店是重点门市，立即对外高薪聘雇管理人员进入B店。

之后补进B、C店的新人做没多久又离职，B店也开始出现离职声浪。

C店编制人力充足却也无法排班。

这样的案例在餐饮业相当常见：

公司常扮演救火队的角色，哪里有问题就处理哪里；

有时感觉自己犹如关羽转世，过五关斩六将如入无人之地；

有时又容易陷入无限循环，却解决不了根本问题。

危机的产生，常常不会由单一问题引发，甚至主因是由其他不相干的问题造成。

需要采用系统思考回路，来发现本质问题，将问题联想，提出假设，进行根本处理。

1）事件-冰山理论，一件事不能只看表层，需往下深入理解，没搞懂本质，被假象欺骗，行动只会徒劳无功。

2）联想-将各事件进行联想串接，解析、拓展视野、拉长时间。

3）系统思考提出方案-大局观看，针对个别问题，提出一系列处理方案，并且定期追踪。

以上述案例为例，分析造成三家店离职的原因，思考更深的可能，并且进行联想整合。

A店突然爆发离职原因，主因为旁边新建一栋商办大楼，人潮变多，营业额提高，看似好事。

但比对过往的人均负担营业额，就会发现，这家店之前就是过得太爽，当业绩拉起追上平均时，就会感觉很忙碌，薪资却没有提升，产生付出没获得相对的回报。

B店因为空降主管，阻挡了原本有机会升迁的员工，产生被剥夺感。

加上部分人力抽调到A店支持，又要花时间指导新人，同时产生付出没获得相对回报。

C店看似人力充足，但细看正兼职比例，会发现抽调去A店支持的是正职人员，兼职的排班时数就少，补进的新人又会被兼职使唤，做几天就想离职。

解决办法

（1） 将C店兼职打散入A、B店舒缓人力，不愿意调店就解雇。

（2） 依照人均营业额，提出公版的理想排班表

（3） 公司招募的新人，由总部先集体受训，了解初步的收营机操作、热压吐司制作、记忆品项代码，避免一张白纸入门市却没人可以带领，又帮不上忙。

（4） 将C店正职调回C店，并且抽调B店正职，维持正兼职比。

以上是实际的处理方案，是有初步解决到根本问题；但以长远来看，会发现目前组织出现正兼职比例失衡、排班出状况、升迁制度不完善、培训系统待改善等方面问题。

这些都是需要时间和资源来处理，但我们可以由探讨离职背后的原因，去理解公司目前的问题。

离职所引发的成本远远超出常人的认知，但离职是落后指标。

要留人要从日常做起，搜集数据、分析原因，并且提出改善方案，使用系统思考回路常能让一家企业持续迭代创新。

写在最后

总之，与其关注离职成本，倒不如思考如何提升公司的效能。

了解员工离职背后的原因，针对数据分析，发现主要问题，从招聘任用、培训计划、薪酬福利规划、人才升迁管道一步步补强。

一家持续成长的企业，要专注在有限度的资源和时间内创造最佳的结果。

汰弱换强是一家企业持续向上的过程，离职是必然发生的结果，将成本看作投资，解决根本问题，才是首要任务。

本文来源于环球人力资源智库（ID：ghrlib），专业的HR都关注的权威人力资源新媒体。

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