导读：
今天HR私董会群里，有位朋友抛出了一个问题，引发了大家的积极探讨，现将讨论内容整理出来，供大家参考。如果你有更多的建议，请发表在文末留言区！
问题：
我刚到大健康行业做人事管理工作，发现这里由于之前人事管理较弱，两大核心部门比如营销部门和运营部有了自己完善的培训及绩效和薪酬体系。
我们公司发展步伐较快，目前是十家子公司，明年将近二十家，我作为集团人事管理人，发现几点问题：
1、下面人事只配一人，只属于初级水平，无绩效考核（以后我会做起来）
2、两大核心部门人员管理我基本无法进去（现在也不能操之过急，毕竟刚来不久）
我的问题是：我的公司是阿米巴式管理，如何有效以人事总监的高度对下面人事的有效管理，请各位给我一些思路和方法。
滟珍：
我们也是集团公司，很多的事业部。事业部有事业部的人事体系，集团人事对事业部的人事管理也比较困难，所以有些任务的下达以项目制，比如我们的EHR系统建设就是项目制，把事业部的人事纳入项目里面来，各事业部做的效果在全集团排名，全集团公布排名。一旦涉及到排名和荣誉，各事业部领导就会重视，目的不是为了管理，而是为了把在全集团层面要推进的事情顺利推进。供参考
范梦杰：
1、先搞清楚你总部要管控什么；明确管控什么再谈模式。
2、子公司的独立核算不叫阿米巴；
3、所有的管控导向是都基于业务、利润、品牌；
你这样的公司要做阿米巴，涉及一个大问题是体检项目来源销售队伍，而非体检项目本身，咨询医师是入口，做好如何分流再谈阿米巴。
耿丽君：
1、搞清公司整体战略方向目标；
2、搞清公司需要解决和老板想要解决的问题；
3、在一二的大前提下搞清这两大部门的问题，摸清他们的需求；
4、看一致的地方有哪些，矛盾有哪些，看哪些资源可以怎么统筹利用，分清主次和轻重缓急……再细化的就得具体问题具体分析了
Sherry：
可以从组织效能提升维度思考：
1、弄清公司战略，达成目标的策略；
2、解决能不能、愿不愿的问题
（绘制能力地图、进行人才盘点、制作学习地图、职业规划、制定激励机制）
洪娟：
阿米巴式要了解每个模块的利润价值链，重要业务流程，以此为核心做人才编制与配置，人才培养与激励，对象人员较多的模块要顾及边际效应
石金梅：
1、了解公司的编制情况，1+1 还是1+2 。或者是1+其他部门的BP（如果有的话）；
2、先了解核心部门的业务。迅速的挖掘各部门的明显短板。得到直接领导的认可，和部门负责人进行正式/非正式的沟通和提供建议性的解决方案；
3、慢慢的得到认可，渗透和管控。
方雅：
首先是个持久战
第一步，打入内部，参加各部门的会议。
第二步，公司及领导的支持。
第三步，提出建设性方案与各部门负责人沟通。
以上三步不断循环
洋葱：
建议先梳理一下3个问题：
1、公司的战略目标是什么？
2、老板请你加入是想解决什么？
3、人力资源如何支持公司战略达成？
把这3个问题想明白了你的思路和方法也就有了。
陈春花教授这篇文章特别好，可以详细研究一下：
《陈春花：战略设计的最终核心一定落到人》
HR私董会注：文章相关内容摘录如下，全文内容可点击上面标题详读。
人力资源和战略管理的契合，其实是非常关键的，如果把战略实施真正落地的时候，需要每个人所有的动作都是跟战略相关的，而之前为什么人可以跟战略的动作相对拉开一点点呢？是因为之前的战略周期可以比较长，我们可以讨论五年的战略。
可是在今天有了特殊的变化，今天的市场和技术推动带来一个最重要的改变，就是所有行业的时间轴都变短了。你会发现不可能有那么长的战略时间，让每个人和战略不相关还可以活得很好，这种情况已经不存在了。
一定要建立关联，一定要知道你的目标、竞争优势、外部机遇、优势来源以及你和人员之间经营关系的问题，一定要把这个组织得非常好才行。
以前的人力资源是跟“经营计划”的契合度高，现在要求人力资源要跟“战略”的契合程度要高，这就是一定要调整的东西。
如果从这个概念上来讲，你就会发现，虽然是在做一个战略，可是最终是做一个人力资源的安排。
如何做
人力资源最重要的要求就是你得是一个业务能手，不应该只是一个人力资源专家。我会要求所有做人力资源一定先从业务做，否则你对业务的理解就会有偏差。人力资源一定是这个行业、市场和对自家公司的战略理解得非常透彻的那个人，才可以保证整个人力的能力跟市场、战略规划是完全一致的。
人力资源的角色，我们到底应该怎么做？
从理论上来讲，人力资源角色最大的挑战就是我们要同时面对两个东西：日常操作性的工作和未来战略性的工作，这两个同时要做。我们要关注到两个最重要的维度：一个是流程维度，一个是人的维度，需要讨论两者之间的组合。
比如从面向未来和战略的关系上讲，从流程的层面上看，就要做战略性的人力资源，要从这个角色考虑。
如果面向未来和战略又关注人的部分的时候，肯定又要关注人的转型和变化。
如果从日常的操作和人之间的维度看，关注的其实是日常工作的价值贡献。但是如果从日常的工作和流程的角度看，我最关注的是他整个组织机制能不能给大家一些激活和助力，帮助他产生绩效。
今天对你挑战巨大的是在这里，是你四个角色同时是要做的，你才可以支撑我们在战略上的要求。
因此，从某种意义上讲，其实是对人力资源角色要求比以前高很多，必须是各种角色都要同步参与。
简单总结起来有四个结论：
面向未来的流程：我们在第一种角色中，你最重要的有效产出其实是实施战略，人力资源角色变成了战略伙伴，想办法让整个人力资源和经营战略组合起来。
面向日常操作的流程：流程和日常操作里的角色，最重要的是，你真的是一个专业人士，是行政专家，你要做的是能不能让整个组织的流程变成所有人成长的共享平台，可不可以提供这个共享的平台给所有人，让他们能够在流程框架下，每个人当期的绩效能够被显现出来，这就是人力资源的要求。
面向日常工作的人：面向人的维度的时候，其实你是一个员工的领导者，最重要的是不断提高员工的能力和参与度，确保我们的员工能够真正地被尊重，能够倾听到他的声音，能够完成他们力所不能及的事情，这就是人力资源的价值贡献。
面向未来的人：又是针对人的，人力资源很重要的要求，你必须做转型的那个人。所以你应该是整个公司转型变化的助推器，使得整个公司所有人都可以应对这个变化。
关于这个案例，你有何建议？
客官，请留盐！
