十五年·共见证丨融合：从合资到合心，合则共赢

东风南方总经理 李军

2004年注定是所有东风日产人难忘的一年。这是东风日产成立的第二年，却陷入了前所未有的困境，当时国内车市热度骤然，而东风日产销量下滑6.6%，跌出行业排名前十之列。合资后，销量不增反降，根源出在哪里？

细节冲突损害着企业的运营，外方严谨和讲求规则的文化和中方的务实灵活的文化发生不少冲突。一位老员工说，车间的保险丝经常烧掉，按照外方的做法，必须写一份分析报告，并且对所有的保险丝进行检点。这位员工说：“换个保险丝3分钟就能搞定，让我写分析报告，3个小时都搞不定。就算把所有保险丝检查确认，电压波动时仍然会烧掉。”

回忆起当年的情况，时任东风日产人事总务部部长的李军（现任东风南方总经理）感慨道：“那是一个非常痛苦的磨合期，在当时的情况下，我们在内外经营、市场环境等各方面都遇到了非常大的困难。”

2004年10月，东风日产宣布停产一个月，进行企业整顿。这一个月的停产，让经历了挫折的中外双方都在思索探讨根源性问题。经过深刻的反思之后，中外双方共同认识到，自己坐的这条船叫“东风日产”，东风日产人的行为准则，必须以合资公司企业利益最大化为准绳，依靠整个公司形成共同的价值观和行为决策。

在停产期间，东风日产开始在公司内部各个层级收集中外双方各自对对方的意见与建议。

针对调查反映的问题，2005年1月，东风日产召开“东莞会议”，将调查反映的问题归结为6个分组议题，进行了2天的分组讨论，每个小组针对议题提出改进方案。

“东莞会议”让整个团队认识到，合资只是一个开始，成功只能靠共同的价值观。会议确定制定“基本法”来构建沟通的价值观和企业基本规则，李军被安排以《风神基本法》为基础，制定《东风日产基本法》。从2005年3月设立负责“基本法”的事务局开始到2005年11月完成，整个过程长达8个月，最后“基本法”被命名为《东风日产行动纲领》。

面对任何问题，《东风日产行动纲领》要求沟通和协调必须站在东风日产的立场，从合资公司角度来思考和解决。比如，《行动纲领》第二章《经营战略》提到多层次本土化的策略，提出逐步国产化、核心技术开发当地化、人才本土化三条路径，就需要和外方不断磋商达成共识；而在第八章《生产制造》关于生产现场管理中，提出了贯彻NPW（日产生产方式）的五个基本行动，强化对外产经验吸收，双方的优势被吸收到东风日产的文化肌体中。

2005年，《东风日产行动纲领》颁布，逐渐实现了双方的全面“合心”，真正实现了“一个团队、一个信念、一种声音”的高度团结。

文本形成之后，如何贯彻到数千名员工身上去？日本《读卖新闻》发现，通过合资企业的党组织和工会，以征文、演讲比赛、讨论会这样的方式，全员发起学习《东风日产行动纲领》，把《东风日产行动纲领》的内容，传达到了每个员工，效率之高让日本媒体感慨不已。

其实，在讨论《东风日产行动纲领》的2005年当年，中外双方共同发力，东风日产就实现了159%的销售增长，让中国汽车界震惊。到2008年，东风日产销量已经达到35万辆。

《东风日产行动纲领》的创制过程，是一个“超越文化，融合文化，创新文化”的过程，形成了东风日产更加稳健积极的文化特质。《东风日产行动纲领》是基于企业土壤生长出来的企业宪法、是企业文化的根本，是东风日产人的心灵契约。

吉田卫是当时的东风日产总经理，他在接受《21世纪经济报道》采访时，对《东风日产行动纲领》的落地是这样表述的：“许多个周末，中外高管们都在会议室中度过，坦诚的沟通日渐成为东风日产企业文化的一部分。”在吉田卫的送别晚宴上，他对日方派驻人员说了两句话:“当你无法确定时，请相信你的中方伙伴。这里没有东风人，也没有日产人，只有东风日产人！”

伴随着企业的快速成长，后来又出现企业文化的瓶颈。2009年，一项针对管理人员的调查显示，罗列了上百条意见。开诚布公提问题，恰恰是东风日产员工的诚实和坦率之处，也是员工对企业的责任心所在。为解决快速发展中的企业文化问题，2009年东风日产再度启动文化整合的机制，仍包括问卷调查、分解课题、分组讨论、寻找共识等。在“重温行动纲领，再攀事业高峰”为主题的高管论坛上，高管团队在广东中山闭门开会，最终以“五提倡、五反对”的形式凝聚共识。高管团队向全体员工和社会发表了《东风日产高管宣言》，作为对员工提出问题的改进承诺。