转眼又是一年年末，大家都已经开始打探，今年别人家公司的年终奖有几何了吧？
其中，有一家企业的年终奖消息，不用你去打探，就已经刷屏了。没错，就是最近挂在热搜榜上的华为。
每年都会被华为、腾讯等大厂的年终奖会心一击的我们，最近又被华为提前发巨额年终奖的消息刷屏了。以前都是百月工资、百万年终奖......
今年华为更狠，不仅巨额，还提前发，不怕你拿完钱走人，也不怕你拿了钱消极怠工，生生将年终奖发成了季度奖。而且老板亲自要求对奖金制度进行变革，不分职级，不看资历，只看贡献，13级都有可能拿到23级的奖金。
虽然这则消息已被华为否认，实际上是荣耀的销售激励计划，但华为每年的年终奖额度之巨可是真的。
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图来源华为心声社区
那么，问题来了：
为什么像华为这样的大公司已经给员工开了高薪资，还要给员工发巨额的年终奖呢？
相信对于普通员工来说，这并不是他们关心的问题，他们只关心自己能不能拿到。但如果你是企业的管理者，那你就不得不考虑考虑了。
其实答案也很简单，用原中国惠普公司助理总裁、原苹果公司中国市场总监高建华老师的话讲，就是：
善待员工就是善待企业。
当然，对于大部分的中小企业来说，并没有华为这样的底气通过巨额奖金来善待员工、留住员工，那么，有哪些方法是这些企业的管理者可以使用的呢？
第一，人才是一个相对的概念，要有开放的态度。
谁是人才？谁不是人才？相信每个管理者都有这样的疑惑。
任正非在他曾经的演讲中举了这样一个例子：
颠覆旧中国的是两个医生，孙中山和鲁迅。按专业才能来讲，这两个人都是医生，但是最终一个成为了临时大总统，一个成为了大文豪。
所以说，谁是人才，谁不是人才，没有模型。
用高建华老师的管理经验来解释，人才是一个相对的概念，真正对公司有用的人才应该是与公司的需求与文化相匹配的。
美国参联会主席邓福德只用了3年就从一星准将升至四星上将，还是一把手，艾森豪威尔只用5年时间就从上校升至五星级上将。面对优秀的人才，企业也一定要有开放的用人态度。
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图来源网络|人才评估模型
第二，不要把员工的离开当做背叛，搞清楚不愿留下来的原因。
记得以前有一部《离婚了，就别再来找我》的电影。不得不说，很多管理者在职场中把它演绎出了另一个版本——《离开了就别再来找我》。
很多管理者面对员工的离职都会表现得格外愤怒，反应强烈，甚至把员工的离职当做是对自己、对企业的背叛，认为这样的行为对不起自己的培养、照顾和信任。
这样的应激情绪显然是不被接受的。
作为一个合格、成熟的管理者，应该从容面对，和员工坦诚沟通，问清楚他们不愿意继续留在你麾下的原因，是因为公司的用人机制不够成熟？还是公司不能提供广阔的发展空间？并且设身处地地站在员工的角度去帮助他们思考，离职是不是最好的解决办法，跳槽的机会是不是比继续留在公司可能发展得更好。
也就是说，在面对员工的离开时，一定要尊重员工、尊重人性，对事不对人，不要因为一次离职制造“仇人”。
第三，用事业留人，也要用感情留人。
经常看到有人说，华为除了用钱留人，还会什么。
但你不可否认的是，用钱，或者用一个更准确的词——事业，来留住员工，是一个非常行之有效的办法。
打个比方，在员工初进公司的时候，作为管理者，就要帮助员工进行职业生涯规划，告诉他们在公司的上升通道是什么样的，要尊重“人往高处走”的人性规律，这是亘古不变的道理，告诉你的员工，他们能走到的高处在哪里。
除了用事业留人，用感情留人也非常重要，要让留下来的优秀员工感到舒服。
比如有的管理者在本要跳槽离职的员工选择留下来之后，心生嫌隙，采取不信任、冷处理的态度，就是非常典型的负面案例。
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图来源网络|苏宁人才成长路径
当然，一家企业的用人制度不会像学姐说的这么简单。在
高建华老师的《团队管理精髓·管理者必学》
课程中，详细介绍了一套更为系统的如何来善待员工、留住优秀员工的方法。比如：
· “谁是人才”这个看似简单的问题应该如何用具体的方法来辨别？
· 我能不能像一些企业那样使用末尾淘汰制度来对公司的人才进行筛选？
· 这样的制度对公司有什么影响？
· 要怎么做才能让他们根本不会想要离开？
如果你的员工怨声载道，人心涣散，蠢蠢欲动想要离开，可以扫描下方的二维码，试着重新凝聚团队的凝聚力和战斗力，毕竟对于优秀人才，是必须要留住的。
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