李颖 (Kevin Li)，GSK亚太区IT负责人 (Head of GSK APAC IT)
Q: 是否可以请您简单介绍一下您在GSK的工作情况？
A:
我是2013年7月加入GSK的。可以说经历过13年的公司危机也看到公司在危机之后努力走出阴影并终于在2016年回归业务增长的整个历程。
我加入GSK的时候是负责GSK中国/香港的IT部门。2017年4月中国与亚太的IT团队合并后我被任命领导整合后的新亚太区IT团队。
Q: 最近在跨国药企生态圈时常听到关于GSK IT团队在数字化(Digital)和创新(Innovation)方面有不错的进展。为什么GSK会在这方面发力呢?
A:
从危机阴影走出后，GSK是药企里最早开始商业模式变革的。正如我们GSK亚太区总裁季海威和中国总裁魏廉昇提倡的 - 商业模式变革后销售量不再是GSK考核医药代表的指标，我们强调回归学术。新的模式强调在合规的前提下进行学术性推广。
我认为这是一个由红海向蓝海转变的过程。所谓蓝海就是与竞争对手进行差异化竞争，有策略的避免扎堆为客户提供同质化服务，而是尝试提供另一些受到客户认可的高价值服务并且覆盖整个价值链。
对此我们团队有过2年的思索和尝试，并逐步理清了思路，我们认为数字化和创新型的IT服务是商业模式转型的一个关键驱动力。由此我们开启了小及大由内及外的创新之路。先从小型非关键应用和对内部员工的服务开始，与我们的伙伴部门一起逐步积累经验，提升能力。达到足够的积累后再快速在数字化和创新(Digital
and Innovation)方面对外扩展。
如果说我们取得了一些成果，他们并不是一夜之间就达成的。变革往往会有一个量变到质变的过程。初期有一个比较长的准备和学习阶段。但时不我待，如果再等下去IT就会落后于商业模式变革的进度，退化成一个纯粹的修理部门。
我们为自己设立的创新战略也包括了双重的任务 – 首先要最大化已有IT投资的价值，简化流程提高速度。同时面向外部，倡导创新，与伙伴部门一同致力于商业模式的转型，并且要制定数字化创新产品计划。
对GSK中国IT而言这意味着我们团队不仅要做好本职工作还要付出额外的精力离开自己的舒适区(comfort zone)去尝试新的事物。2016年我们团队成功支持了GSK中国的CRM(Veeva)，医生门户网站(医时空/HCPE)和ERP(SAP)的实施。
同时还在IT内部，针对大数据，云计算，微信，数字健康，成立了4个创新团队，针对内部员工和外部客户的多个痛点展开了数字化创新的预研。这对我和我的团队都是一个很大的挑战。
我举两个例子。微信对大家来说几乎是生活的一部分。但你们可能不知道GSK中国在大规模使用微信前也经历了一年多的辩论和尝试。
制药行业由于它的行业特殊性，对IT系统和服务的管理和监控是非常严格的，客观上无法做到像普通的消费品或服务行业那样灵活。我们的管理团队一方面认可微信的普及率和沟通效果，另一面也需要评估微信在信息安全和隐私保护方面的可靠性。同时需要对英国总部的负责团队解释这个比较有中国特色的方案。
我们先从对内的微信企业号提供员工沟通开始，之后开通了对外开通的’GSK中国’官微。并且和伙伴部门一起不断尝试提升微信自媒体沟通的效力。现在已经渐入佳境，已经或即将对内提供包括会议，打车，订餐，微直播等服务，并分享给我们的兄弟单位(研发，工厂和消费品)，对外提供对医生基于微信的医学沟通。
另一个例子是
i-GSK
APP。这是我们为医药代表研发的一站式虚拟移动办公室。通过它代表可以完成日常工作中很大一部分任务，例如公司新闻，产品知识，访问网上报销，参加网上会议，内部视频分享，医学在线沟通等。我们的约2500位代表很喜欢它，大部分人每天都会登陆使用。由于它满足了跨国界广大医药代表的共同需求，亚太区其它国家也要求我们将这个应用推广给他们的代表。
但是i-GSK也不是突然之间就这么受欢迎的。从2014年到2016年的36个月间，我们利用敏捷开发模式(Agile)完成了28次产品迭代，才将这个产品的价值充分体现出来。
2016年开始我们也更多的尝试用数字创新来支持业务更好更方便的进行学术推广，比如用大数据和AWS云计算来挖掘和分析12年650万篇医学文献来支持新产品上线，通过网络平台支持个性化医学信息推送，一站式医学服务移动平台，等等，这些都证明了我们的数字化创新的尝试是与社会进步及商业模式转型匹配的，因此才会得到大家的认可和支持。
Q: 您提到的创新之路有对内支持业务部门对外面向医生和病人。在我们传统的认知里，IT部门主要是提供企业内部的技术支持和项目开发。为什么GSK IT团队会强调面向外部呢?
A:
跨国公司的IT战略是围绕着公司的商业模式，为了最好的支持业务发展而设定的。十年前我们的工作可以简单概括为
–
面向内部，侧重技术，以公司为中心，基础架构和系统实施为主。IT部门的主要工作是公司内部的网络建设，PC管理和大型应用系统(例如，ERP，CRM等)的实施。
当移动互联网的时代来临，公司的商业模式也随之进化，我们的工作方式势必也要发生变化。在这方面我们以开放的心态向快消和服务等领先的行业学习和借鉴，将自己未来工作概括为 – 侧重用户体验，注重创新，快速反应。我们称之为IT 2.0。
服务业务部门依然是我们的首要职责。公司为了支持销售团队的工作提供了很多好的IT系统，例如CRM(Veeva)，医生门户网站(医时空/HCPE)和BI(Business
Intelligence)等。它们背后都有大量的人力物力的投资。 所以从英国总部到中国的领导层都一个共识 – 要最大化已有IT系统的使用价值，
同时保证价值链体系的精炼高效。
中国IT团队在今年初调整了跟4个业务单元(Business
Unit)的沟通方式。为每一个BU指定了一位IT业务伙伴(Business
Partner)作为单点联络人。BU所有跟IT相关的事务都可以跟他沟通，从而避免因双方的知识不对称性引起的沟通成本和执行效率问题。我们的BU伙伴非常支持这个安排,
他们热情的邀请我们的IT业务伙伴全程参加BU的月管理会和各项工作探讨。经过几个月的试运行得到双方非常正面的反馈，认为这是一个典型的双赢战术。
IT业务伙伴告诉我他们学习到了很多产品和运营的知识，能够深层次的参与到业务部门的日常工作中。并且他们可以在第一时间了解到新的业务动态，利用自己在数字化和创新方面的优势为相关的运维和支持工作提出建议。我们
BU的伙伴感觉到与IT的沟通效率大大提高，并且难能可贵有了很多共同语言，例如共同设计新产品上市的数字化教育方案，对医生大数据的运营，深层次的社交媒体和舆情监控等。
IT2.0与1.0最大的提升是提倡面向外部。在这个注重体验的时代，我们服务的医生已经不能再被看做是简单的一个人群，而是有着自己独特的风格和需求的鲜活个体。从医药公司的角度出发，我们曾经简单的把客户想象成在终日在医院里辛勤治疗病人。所以强调对医院拜访和院内会议，这也是医药代表主要的工作。
但如果我们从医生的角度出发，就会发现他们也是有血有肉的人，除了门诊工作之外，还有科研，学习，社交和生活等需求。另一方面国家也在逐步的加强医疗体系的管理，国务院办公厅发下13号文件首次提出医药代表“只能从事学术推广，不得承担药品销售任务”。
GSK中国的价值观之一就是学术化交流(scientific
engagement)，因此我们试图将跨国公司在各个职能方面的先进理念和能力与医生的各种需求相匹配，传统的支持部门在合规的前提下也可以走到前台去提供多样化个性化的学术服务，为医药代表的工作提供有益的补充。
举几个例子。很多医疗工作者除了有提高医学知识的要求，对新涌现的医疗大数据和社交媒体的运用也很有兴趣。但这并不在他们日程培训体系中。而这正是我们IT部门的强项。我们部门的一位同事就通过公司的认证，作为公司内部讲者对医生讲课。他在2016年为1200位医疗工作者提供了关于医生社交媒体的21次培训，非常受医生欢迎，IT作为GSK医生讲者，我们是全球唯一一个。
作为在药企里的技术部门，我们有一句戏语称自己为：做技术里最懂医药的和做医药里最懂技术的。
这几年慢病管理是移动医疗的一个热点。医疗机构，药企和第三方服务商都试图在这个领域有所作为。由于我们执行走出去的战略，有机会跟一些呼吸领域的重点医院进行了深入的交流。我们发现这些医疗机构十分认同数字化互联网慢病管理的理念，但是他们自身的强项是医疗而不是IT技术。
另一方面国内有一些十分出色的医疗创新企业，他们有着领先的产品和服务雏形，但它们本身积累有限在市场上没有足够的认可。由于交流建立了双方的信任，我们提议由销售团队，IT团队和医院组成非商业目的的呼吸慢病管理的长期合作关系。
