钛独丨乐视“风暴”下的暴风阴影，被冯鑫遗失的两年

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钛媒体用了近一个月时间，走访和梳理了暴风集团、TV、VR、体育等各条业务线，并与冯鑫进行了一场超过六小时的长谈——暴风业务结构和资金链是否健康，乐视危机究竟对它们产生了多大影响？冯鑫如何评价贾跃亭？——我们试图深度还原暴风集团上市后遗失的这两年。

钛媒体记者 丨苏建勋 唐植潇

“我什么时候说过我像贾跃亭了？”

见到钛媒体记者时，冯鑫盘腿坐在办公室的长椅上，面前的烟灰缸很快被塞满。从7月中旬至今，这位暴风集团的创始人再次成为焦点。“乐视学徒、缩小版乐视、贾跃亭的崇拜者……”，相似的声音从四面八方传来，但最终又会指向一个核心疑问：暴风是否会成为下一个乐视，而冯鑫又是否成为下一个贾跃亭？

这种带有破坏性的“绑定”甚至让冯鑫产生了自我怀疑。在他的印象里，早在2016年5月“乐视生态”模式扬名之际，他就与暴风负责市场公关的团队强调：“ 我们不要和乐视有任何关系 ”；可在两个星期前，冯鑫再次让员工搜罗此前的公开资料，试图发掘暴风与乐视的关联产生根源，却发现所有的舆论在一开始就将两家公司钉在一起。

在外界将暴风与乐视，冯鑫与贾跃亭“亲密”类比的长达两年里，冯鑫都没有所谓，甚至无所作为；在暴风上市之后长达两年的时间里，唯一的一次定增机会被证监会否决，冯鑫也错失了为暴风融资的最佳时机，只能一次次扩大自己质押股份担保的比例，换取暴风系的战略扩张⋯⋯

直到当下，乐视大厦倾然倒塌，乐视系各线告急暴露出巨大窟窿，整个暴风团队才深刻意识到“危险”的来临，其各条业务线也都在资本市场遭到了股东和潜在股东关于它会不会成为“下一个乐视”的诘问。

表面看，不论是公司的运行轨迹还是创始人的言行，暴风与乐视都有着诸多相似：

1、 A 股中的两只“妖股”。2010年上市的乐视网与2015年上市的暴风集团，曾在2015年并称为当年A 股市场的两只“妖股”：其中乐视网的市值在当年一度突破七百亿元；而暴风则创下过连续29个交易日涨停，最高股价曾飙升至327.01元的纪录。

2、相似的业务布局。从2013年开始，乐视开始将旗下业务由视频延伸至影视、电视、手机、汽车、体育、金融……，同时著以“乐视生态”一词，无所不包的将乐视网与其他子公司在品牌上形成统一；而暴风则在2016年年初抛出“联邦”概念，通过“全球DT大娱乐布局”，围绕VR、体育、影业、TV等业务形成“多中心布局”。

3、激进的“股权质押”手段。作为上市公司常用的筹资方式，持有5.12亿股乐视网股份的贾跃亭，已将4.97亿股股份进行了质押，占其持股数的97.2%；而冯鑫在2017年已进行过12次股权质押，最近一次发生在8月4日，根据暴风财报披露，冯鑫持有公司股份7000万股，占公司总股本的 21.2%，累计质押股份4900万股，占其持有公司股份总数的 69.98% ，占公司总股本的14.82%。

4、《野子》之争。2016年2月，贾跃亭在乐视年会上曾高歌一首苏运莹的《野子》，一个月后，冯鑫在暴风上市一周年的舞台上同样演唱了这首歌曲。“这首歌是我们先用的，苏运莹都早就来了我们的发布会，我要把这首歌抢回来。”冯鑫说他为什么要唱《野子》时，任性地像个孩子。可是大众并不是这么想的，因为大家看到的是，有人先唱了，有人则学唱。

种种外在与内在的联系，让暴风与乐视有了千丝万缕的关联。从去年年末至今，乐视引以为傲的“生态”体系爆发出一轮又一轮的危机之后，有着相似布局的暴风自然遭到了舆论检视。

钛媒体曾以《 乐视会像德隆一样大崩盘吗？ 》与《 乐视的致命命门，是疯狂的关联交易 》两篇深度文章，在全行业揭开了乐视迷雾。近日，我们又用了近一个月时间，深度走访和梳理了暴风集团、TV、VR、体育等各条业务线，并与冯鑫进行了一场超过六小时的长谈——暴风业务结构和资金链是否健康，乐视危机究竟对它们产生了多大影响？冯鑫如何评价贾跃亭？——我们试图还原暴风集团上市后遗失的这两年，也从业务结构、关联交易、投融资情况、负债率等四个核心纬度，重新审视暴风VS乐视的同与不同。

整体来说，相比乐视眼花缭乱的关联交易和复杂的资本杠杆、巨额烧钱战线，暴风在投融资、关联交易和战略布局上的操作相对的确要简单很多，也较为直观，与乐视模式有着清晰的界限；然而，暴风所面临的挑战又不仅于此，我们不妨将暴风体系来一次大“透视”。

乐视异同

“20.2元、67.1亿”。这是暴风在7月19日宣布停牌时的股价和市值，一年半以前，这个数字曾达到 327 元与369亿。

暴风在2016年取得的业绩同样令人担忧。根据暴风集团在今年3月披露的2016年年报显示，公司营业收入为16.47亿元，同比增长152.62%；扣除非经常性损益后归属于上市公司股东的净利润为3757万元，较上年下降31%。

市值上的巨大跌幅、上市后第一年录得亏损的业绩、加上冯鑫本人出现的连续股权质押行为，有关暴风资金链断裂的传闻开始喧嚣直上。

总的来说，整个暴风集团可以分为“上市系”与“非上市系”两个体系。其中，由暴风集团股份有限公司作为第一大股东，且参股比例达到20%以上的“上市系”公司分别是：暴风电视的主体公司深圳暴风统帅科技有限公司(以下简称“暴风统帅或暴风TV”，暴风集团参股27.3%);暴风秀场的主体公司北京风秀科技有限公司(以下简称“北京风秀”，暴风集团参股46%);暴风影视的主体公司暴风影业(北京)有限责任公司(以下简称“暴风影业”，暴风集团参股35%)。

“非上市系”中，除了北京魔镜未来科技有限公司(以下简称“暴风魔镜”)，还包括暴风体育的主体公司暴风体育(北京)有限责任公司(以下简称“暴风体育”，暴风集团参股17.87%，为第二大股东)。

1、 业务战线：少了手机和汽车的暴风

从布局来看，乐视与暴风同为视频业务起家，之后在电视、体育、金融、影业等领域都有所交集。不同在于暴风上市之后，布局的业务以视频相关的“新屏幕”为核心，从而延伸出 VR 与电视业务；乐视则进入了手机、电视、汽车等诸多领域。

整体来看，乐视的七大生态业务版图中，最烧钱的两大板块，也是乐视资金链危机爆发的整个导火索，手机（移动）和汽车，暴风没有涉及；其余业务暴风基本都有涉及。其中，暴风希望通过并购稻草熊进军影视业务的定增计划（后文会有详述），被证监会否决，之前计划成立的暴风影业也就此搁浅。

2、 关联交易

在2016年年报中，乐视曾被信永中和会计师事务所出具过非标审计报告，提出当前乐视最大的风险就是关联交易，但在2017年的半年报中，该问题并没有得到改善。

钛媒体此前深度文章《 乐视的致命“命门”，是疯狂的关联交易 》就曾披露，2016年上市公司上半年报收入里，归属于关联交易收入的部分占据整个收入超过了44％，采购量即给非上市公司带去的“业务量”也占了整个乐视网采购量的百分之三四十，有的生态子公司，比如手机电商平台80％以上的收入来源来自乐视网。2013年乐视网关联交易仅在2800万元水平，2013年-2016年三年里，乐视网关联交易额增加600余倍。

有媒体将去年乐视年报中应收账款前七大关联方列出，再与今年上半年的数据进行比较。数据显示，这7家关联方的合计应收账款余额为45.71亿元，占应收账款的总额48%。而截至2016年12月31日，该占比为37%。

（2016全年、17年上半年，乐视年报中应收款前七大关联方。图片来源：界面新闻）

而相比乐视琳琅满目的关联交易类目，暴风集团的关联交易相对倒是简单很多，以下是钛媒体记者在暴风集团2016年年报以及2017年半年报中摘录的部分数额较大的类目，2016年占比5％左右，2017年上半年关联交易占比为7％左右：

3、融资（烧钱）情况：暴风的15亿和乐视的近1000亿

在钛媒体此前深度文章《 乐视会像当年德隆一样大崩盘吗？ 》曾盘点了乐视在整个上市公司直接融资（含发行股份、增发、发行债券）、间接融资（质押担保、生态子公司融资等）、股东套现（股东套现等）等的总计近1000亿规模，再结合近日还在不断曝光的乐视系资金数百亿债务黑洞，乐视系的大量资金去向成迷，未来再表。

不过，以融资额度来说，暴风集团自上市以来，上市母公司在发行股份后，并未成功通过定增、并购等二级市场通行的方式获得资金，只通过子公司股权与债权融资来进行公司业务的布局，根据钛媒体记者对公开资料的整理，可大致计算出：

暴风母公司融资额度 ：暴风在2015年3月24日创业板上市时募集资金1.66亿元（根据公开报道），以及分别在2015年5月、2016年4月进行的共计1.84亿元股权激励（2017年半年报披露），总计为3.5亿元的股权融资。

另外，根据暴风8月末披露的2017半年报，其母公司还有总计3.86亿元的债权融资，当中包括近 2亿的应付债券、1.35亿的短期借款、以及0.51亿的融资租赁本金。

目前，暴风集团（上市公司）市值为 67 亿元。

暴风统帅（TV）融资额度 ：根据暴风集团2015年7月公告，暴风控股曾向统帅增资 5000万，另据2016年8月公开报道，暴风统帅曾获得宁波航辰投资管理合作企业的 2 亿元增资，估值 20 亿。此处总计约为2.5亿。

另外，由于暴风统帅与其母公司暴风集团合并报表，根据暴风8月末披露的2017半年报，暴风统帅还有一笔1.08亿元的短期借款，此处计为债权融资。

暴风魔镜融资额度 ：由于魔镜未并入暴风集团上市公司体系，根据公开报道，魔镜在2015年4月曾获得一笔来自华谊兄弟等四家机构的1000万美金A 轮融资，以及2016年1月获得来自中信资本等机构的2.3亿元 B 轮融资，总计 2.9 亿元，估值14.3亿元。

暴风体育融资额度 ：由于暴风体育未并入暴风集团上市公司体系，根据公开报道，暴风体育曾在2016年9月获得一笔来自光大浙通等 5 家投资方的2.04亿元 A 轮融资。估值在当时并未公布，但根据2016年9月8日暴风集团发布的一则有关暴风体育的增资公告中，根据增资数额2.04亿人民币，与暴风集团在增资前后的股权由19.90%变更为17.87%，可大致推算出暴风体育估值约为20亿元左右。

而在管理层（包括大股东）套现方面，根据乐视网公告，2015年6月至2017年1月16日，贾跃亭3次大规模减持自己手中所持有的乐视网股票，共套现117.41亿元。其中，贾跃亭在2015年6月1日到6月3日，减持套现25亿元；2015年10月30日，减持套现32亿元；2017年1月16日，减持套现60.41亿元。

暴风方面，根据每日经济网报道，从暴风集团上市至2017年7月23日，共有7名高管累计减持21次，累计减持181.95万股，减持总金额9469.61万元。暴风集团董事长冯鑫所持股票均为限售股，目前还没有解禁，故无法套现。

总体相比而言，整体烧钱规模，以及融资规模与市值的比例来看，暴风与乐视也相去甚远。这也是暴风并未爆发类似乐视大规模资金链危机的核心原因 。

4、负债率

虽然暴风无论在业务烧钱需求上，还是关联交易规模和融资规模等关键问题上，都与乐视相去甚远，但是值得注意的是，暴风依旧有着极高的负债率。

根据暴风集团公布的 2017 年上半年财报，暴风母公司的负债（合并报表）合计为17.58亿元，负债率高达71%。

另外，冯鑫个人还有 4 亿元的个人担保风险：2015年12月25日公司公告，暴风云帆（天津）互联网投资中心的经营期限为三年，冯鑫为该项基金的投资收益承担连带回购责任。基金退出时如果歌斐资管（即诺亚）累计分配金额低于其投资本金4亿及固定收益之和时，冯鑫先生为该项目承担回购责任。

根据行业的惯例，一般的基金投资期限至少是3+2年的模式，因此该笔担保产生的资金压力大概在2019－2020年左右。

如何进一步降低暴风系的负债规模和实际控制人偿债风险，将是暴风下一步的重大考验。

冯鑫做错了什么？

冯鑫形容自己是个有精神洁癖的人。在暴风影音尚且辉煌的年代，冯鑫曾接到朋友的短信：“我的小女儿也在用暴风，但软件里有太多男科疾病类的广告了。”收到信息后不不久，冯鑫就将这一类效果广告全部砍去。而在当时，暴风影音的年收入中有30%来自这些广告。

对于外界有关冯鑫效仿贾跃亭布局乐视的说法，冯鑫自然会感到不满，在他看来，即使暴风和乐视有相似之处，也是“在对的地方一样”。

“暴风和乐视都做视频、电视，但其实乐视的电视业务并不差。体育的话我们也都做，但暴风体育只有100人，花了不到一个亿；乐视体育有1000人，已经花了几十亿；剩下金融、电商，我们就投了几百万，其实就是利用自家的流量赚点广告费而已，至于汽车、手机，我只会想一想，绝对不会去。”冯鑫说到。

在合作伙伴眼中，冯鑫也并不像贾跃亭那样激进与偏执。刘耀平就用“创业者”来形容冯鑫，他说在公司决策过程中，冯鑫会提出异议，也会直接表示反对，但从来不会命令他和黄晓杰去做什么。

这种“共创”的氛围也是吸引刘耀平和黄晓杰投身暴风的主要原因，但在一年前，冯鑫还曾经试图联合另一拨人“做点更大的事”，却无奈以失败告终，这也成为冯鑫在内部管理会上反复反省和自责的事。

2016 年 3 月 14 日，暴风发布公告，拟以 31 亿元收购稻草熊影业、立动科技、甘普科技股权，其中以吴奇隆、刘诗诗为股东的稻草熊影业账面资产仅 3835 万元，估值却高达 15.2 亿。

这一举动也招致深交所发出的问询函，而在当时，证监会正大力整顿并购交易，当年 6 月，这笔交易被证件所正式叫停，暴风影业也就此停摆。

而除了这些已经被媒体公开披露过的事实以外，冯鑫实际上在下一盘更大的棋。

除了以吴奇隆为代表的稻草熊影业外，冯鑫在当时还主导了暴风对游戏公司“天象互动”与“九星娱乐”的投资，这两家公司以制作围绕影视 IP 的页游、手游为主要业务，在冯鑫去年的计划中，吴奇隆公司的内容生产+暴风影业的分发制作+天象、九星的游戏开发，只要扶持出一个现象级的 IP，一年就能有超过十亿元的营收入账。为了完成这次投资，冯鑫有了前文所描述的个人担保风险 。

这些都是当今影视公司扩大收入来源的典型手段，《三生三世》、《楚乔传》都在剧作大火时推出了同等 IP 的页游、手游，但证监会的一纸叫停，让原本更早进场的冯鑫与暴风错失了入场的机会。

另一方面，为了操作这次并购，忙于在证监会与被投公司往返的冯鑫，也未能在暴风 A 股表现最好的时候，利用合规的定增等手段从股市获取资金，这直接导致后期在暴风想要发展 TV、VR 等业务时，只能让冯鑫一而再、再而三的进行个人股权质押。

“这是我唯一会感到后悔的事情，”冯鑫对钛媒体记者说到。“那件事儿（指代并购稻草熊影业）外在因素太多了，即使要做，也不应该用上市公司母体去做。当时就是觉得公司上市了，那么多涨停，心态有些膨胀了。但是回头看，做了自己控制能力之外的事，也导致错过了很多。”冯鑫虽然笑谈，那种环境下心态膨胀下又怎么了，但是悔恨之情依然溢于言表。

新业务的战略考验

相比降低负债率的考验，更大的考验，在于暴风的两大最被寄予厚望的新业务：电视和VR。

在2015年经历暴风在 A 股的狂飙突进后，冯鑫曾回山西老家“闭关”了近半个月。等再次回到公众视野，冯鑫想通了一件事情。

“原来我们做视频，现在我们做娱乐，这之间的区别是什么？视频的对象是物（电视、手机），娱乐的对象是人（时间），而人的娱乐时间主要靠视觉，视觉则需要延伸至屏幕。”冯鑫对钛媒体记者说到。

围绕这一想法，冯鑫开始着手对暴风实施转型，所谓的“联邦生态”、“DT 大娱乐”皆诞生在当时，而作为这些战略的重要组成部分，投身智能电视与 VR 眼镜，成为暴风在转型阶段的主要动作。

为此，冯鑫找来了原创维副总裁刘耀平、原天天动听创始人黄晓杰担任暴风统帅、暴风魔镜的 CEO，同时以创业公司的架构，将电视、VR 交由刘、黄二人独立运营。