从2%到10%的利润率，耗材企业的逆袭之路

今日笔记侠客 | 笔记侠  责编 |Valen

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（全文演讲还原，请在wifi环境下收听）

与价值链和行业链不同，用户链的视角是关注使用者。

它以用户产生需求为起点，用户使用完废弃为终点。研究用户链的各个环节，可以帮助企业发现用户未言明的需求，特别适用于消费品公司首选。

用户链示意图：

“用户链”在实践中的难点在于，企业很难做到真正的换位思考，从用户的角度看清楚整个链条。

例如，我们都有过去餐厅用餐的经历。但回忆一下，当你以个人用户和企业用户身份去用餐时的流程是否相同呢？

企业用户与个人用户最主要的区别有两点：

一是在管理规范的公司，不同部门和不同级别人员有不同的招待费标准；

二是大多数企业特别是国企，在招待重要客户的时候，往往是由公司行政部门统一安排。

他们的订餐流程如下图：

个人用户与企业用户用餐流程图

可以看出，个人用户和企业用户是两条完全不同的用户链，但又有多少餐厅注意到了这两类消费者的差别，并针对性地提供服务了呢？

这种忽视往往会让企业错失很多创新的空间，从而被第三方介入做填补。

比如，传统酒店是如何处理客户订房的？一般是等客户打电话来，中间的空白点就被携程、去哪儿填补了。同样地，传统餐厅也是等客户上门，那么消费者从想要用餐，到作出餐厅选择的过程中的空白点就被大众点评填补了。

站在用户角度分析各环节，在那些未被言明的需求中往往蕴含着巨大创新空间。

接下来我们介绍一个案例，看一个“零分”耗材企业（暂称为A公司）如何通过分析用户链实现逆袭：

A公司属于低端制造行业，生产的产品是各类打印耗材，包括硒鼓、墨盒、色带、碳粉等。它主要通过批发商、代理商和自营店面销售，年销售额约3000万元左右，但净利润十分微薄，只有2%。

随着行业竞争的日渐激烈，生存前景迷茫。如果按照第一章的商业模式评分标准对它评分，可以说是一家面临困境的“零分”企业。

在今天的中国，面临这种困境的传统企业很多，A公司具有一定的代表性。这个行业的难点在于，以硒鼓为例，除惠普原装硒鼓之外，硒鼓市场极少有其他公认的品牌。

曾有同行意图通过营销推广建立自己的品牌，但效果甚微。普通消费者硒鼓需求量小，而大量需要硒鼓的企业或机构通常是招标采购。因此，广告投入对提升销量的作用不大。

A公司尝试了很多转型的方法，例如取消中间商，改为直营或电商渠道、或是延长服务链条，开辟打印机维护维修业务等。但最终都因行业市场特点影响、自身资源和能力限制等因素失败。

走过一圈弯路后，A公司回到原点，开始尝试审视用户链，厘清整个流程，发掘用户需求并分析是否存在创新的空间。

通过研究用户构成，A公司发现占硒鼓使用量70%的客户是那些打印量大的窗口单位，例如银行、保险公司等，这类公司负责物资采购的通常是行政部门。

在一年中，每个部门把硒鼓需求量报给行政部，行政部通知供应商按时供货，货到了送到行政部验收、入库，使用部门拿着领用单来提货，提货时办理出库手续。过程中，使用部门也会把一些用坏的硒鼓交给行政部，年底统一由供货方回收。

大型单位“硒鼓的一生”：

可以发现，经历这一圈流程之后，使用部门从产生需求到实际拿到硒鼓，至少要经过一周的时间。而且在行政部和使用部门都要产生库存，有的企业甚至要腾出专门的空间来存放这些硒鼓。

如果A公司的思维出发点是如何将硒鼓售出，就不会发现用户在使用硒鼓的过程中会面临这么多的麻烦。

那么是否可以考虑一种新的运营系统呢？由独立经销商，推测时间点给客户上门补货。这样一来，客户就不再有库存，也无需建立出入库程序，原本围绕这些工作配套的时间和资源投入就可以得到节约。

A公司此后设计了一个箱子，装满一个月用量的硒鼓，每隔15天上门服务一次。他们将用完的硒鼓补货，坏了的回收，没用完的检修。

再后来，A公司又与许多第三方公司开展推广合作，帮这些公司配送宣传单、优惠卡券、试用装，并收取配送服务费。

这个箱子变成了一个渠道，箱子里装的除了硒鼓，还有中国移动优惠卡、加油优惠卡、茶包试用装、电影院套票、时令水果和速溶咖啡体验装，等等。

这些赠品供应给客户成为他们的小福利，签领人员很高兴，A公司也多构建了额外的收入，从而有资本调低硒鼓价格，在用户采购招标时获得竞争优势。

思路打开后，A公司开始了持续创新，他们上线巡检系统，让客户可以直观地看到本企业所有打印机的消耗量、下次补货时间以及预测下个月用量。

不仅如此，A公司还把附带配送发扬光大，支持手机下单，客户随时可以下单购买随箱配送的商品。随着时间的推移，A公司逐渐从一家传统的低端耗材制造企业，变成了一个新型渠道公司。

通过对用户链的分析，结合需求实施创新，A公司从提供产品转型为提供解决方案，寻找到了新的价值空间。很快，它的利润率超过10%，走出了“零分”的泥潭。

《重塑商业新生态》

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