写在前面：
这是《沸腾新十年》的第十篇剧透文，主角是左林大叔的老乡、近邻陈湘宇。
如果把2009梦域那段游戏外包的经历算起，陈湘宇和他的小伙伴们正好贯穿整个沸腾新十年，即便是从2011情人节那天创办乐逗开始，陈湘宇所经历的这八年也足够跌宕起伏，波澜壮阔，既享受了移动互联网产业爆发的红利，也经历了三年赴美上市又退市转战A股未果如今在港股重新上市的艰辛。
陈湘宇跟左林右狸频道说：一个当下让所有人满意的决定拉长来看，一定不是最优选择；反之，一个最艰难的决定，放长时间来看，反而会是一个最优选择。
陈湘宇悟到这点后以决然的态度用最高的审计成本推动乐逗从美国退市，进而二次创业以打牢根基重新出发。为建立一家长青的公司，陈湘宇带着小伙伴去拜访亚马逊，在陈湘宇看来，亚马逊是典型的长跑型企业，战略驱动、三环理论、后发先至。 本文系陈湘宇亚马逊参观心得以及这八年的创业感悟，邻里们也可以借此去参悟创梦天地的鲲鹏之志。
再一次恭喜陈湘宇和他的创梦天地，有梦去追，持续与创新同行的感觉，真好。
“这个世界是什么？这个行业是什么？
”
也许因为数学专业出身的缘故，这两个看上去思辨性非常强的哲学问题，自创梦天地CEO陈湘宇口中说出来时，则是带有一种极强的逻辑性。
而这个问题本身也折射出在这次对话中并没有直接涉及，但是又在他字里行间带出来的强烈求知欲与探索心。
陈湘宇、高炼
惇2014年在纳斯达克合影
2011年创办创梦天地，14年登陆纳斯达克，但陈湘宇却认为自己在2015年时才算对未来有清晰的认知。也是那个时间点后，团队的自信心与凝聚力又上了一个台阶。而在此之前，用他的比喻来说“就像开一辆车往前走，我是驾驶，我不慌，总之往前开就是了。但车上还有坐副驾驶的，坐后排的，他们心里难免不慌，不知道这车要开向哪里，会不会翻车。”
但是对于“司机”陈湘宇来说，向前开是没问题，但是往哪儿开，却同样也是一个让他担忧的大问题。于是便有了开篇的思考。
这个问题怎么解决？陈湘宇是动了脑子也下了本钱的。
在创梦内部，有一个不成文的规矩，所有高层每年都要去国外的顶级企业拜访一次。每个人也都要去读商学院，而且是不同的商学院。还是带着任务去的：每个人都要带一个商学院老师回来。
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这种半强制的规矩和任务，让高层得以“走出去”，在学习知识的同时打开对外部世界更广阔的认知，同时也让这些不同著名商学院的老师能“走进来”，为内部带来新的视角与思想，也为企业的管理和发展提供帮助。这是个从上到下，都能获益的事。
陈湘宇也有他自己的任务：不定期拜访著名企业高管。比如采访中多次提及的对他本人影响重大的亚马逊总裁贝索斯。后者也不负所期，给出了许多经验和观点，也让陈湘宇心中的图案愈发清晰。
1.
陈湘宇的第一张图：认知外部世界
首先是要做什么
。
市场以服务于人为本，用户则是各行各业最基础的目标对象，也是所有企业围绕的核心。
而后是人的不同需求，衍生出的服务于人的不同行业
，
比如购物的需求、娱乐的需求等。这里就是划分不同领域不同市场的一条条赛道。
赛道之后是一家家企业，如满足用户购物需求的阿里，提供的是人与物的连接。而目标是满足用户玩游戏需求的创梦，提供的是人与游戏的链接。这些企业都以不同的方式在大赛道里跑，也在小赛道里跑。
再往右，则是各企业之下的“端”，如淘宝、知乎等，创梦在“端”上的体现则是一个个游戏。这个阶段，每个企业要做的最重要的事，就是要把“端”打透，要能持续的低成本的获取流量。
“端做得再好，一百亿美金就到头了，只有让人在端的基础上互相沟通起来，才有机会去做成千亿美金的企业。你没有沟通，没有网络效应，就形不成网，就无法完成跨越端的事情。亚马逊为什么要收购Twich？是因为它意识到自己没有沟通模块。”
实现了沟通的属性，才能形成“网”，才有机会成为有一个平台型企业，才能够跨越“端”的限制，实现“端”与“端”之间的链接。
到了这一步，对于一个行业甚至整个大市场，就能形成一个对格局的基本认知，才能实现基础的布局。
“因为在这里边存在很多变量，比如平台，PC平台，手机平台，它们出现的时候就是这个市场上的变量。比如带宽的变化，你在3G时代去做一个大型游戏，那肯定做不好，带宽就把你限制死了。再比如用户群体的变更，年龄层的变化等等。能做成平台型的企业本来就少，能把握好变量改变的就更少。”
“平台型的企业，十年就有一个。基于这些出现的变量，也就是一个个Timing，都会有不同的平台出现，也许它是昙花一现，但也许它就是能颠覆行业的变数。你怎么把握好这些Timing？这也是亚马逊最担心的问题，每个Timing都有新的平台出现，打来打去头都疼。甚至它担心自己不能抓住这些变量，这些Timing，连上场打的机会都没有就死了。”
“不光是亚马逊，对于我们所有的企业来说，现在这些变量来的速度太快，根本不容你去做准备，甚至看都没看清就到了。所以亚马逊怎么办？它去抓变化中的不变，它在很早之前就考虑，什么是千年不变的东西？所以它后来做了AWS，做了‘云’这个事。”
“无论是腾讯、阿里、还是谁，其实都是要在这张图里不断的寻找自己的进化路径。我去很多企业跟他们高管聊，画这个图，大家都认同。很多人也都知道这张图上怎么布局，但为什么最后的结果不一样嘞？就是因为这个，找不到破局口。”
这张图在陈湘宇心中的完成形态，也代表了他要追寻的方向与能力：成为一个破局者。
比如亚马逊很多年就通过AWS来完成了“端
”
、“网
”
、“云
”
的布局，突破了原本的格局，为自己赢来了通往未来的门票。但并不是每一个企业都有这样的能力。
“你布局，他也在布局，现在信息高度透明，干什么都不好瞒过别人眼睛。你比如说张一鸣，他做的事大家都看的到，做新闻，做今日头条。这个点他怎么切入，切入后怎么布一张网，然后在这些点上，他对变量的理解和拿捏又很强。技术是一个变量，新媒体也是一个变量，还有很多点，他都掌握了。这些变量组合之后，跟别人的组合一比，他做的更有竞争力，所以他破局出来了。所以最后机会在哪儿？就是你对这个世界上的变量的理解有多透，有没有能力组织好整合好这些变量。”
“我们在认知这张图以后，企业顶层的这些创始人就没有犹豫了。以前谈一个什么问题，总爱问为什么，现在不问了。以前我总爱跟VC聊，去问为什么，你为什么投这个企业？以前问了很多为什么，
我明白的道理是，必须持续低成本获客，然后变现。但是这个道理人人都能懂啊。‘流量思维’是放之四海而皆准的道理，凭什么你能打赢？
”
“当我们认知这张图的时候，我们开始去找它在当下影响企业的路径。不管什么为什么不为什么，就去找差异性，找跟别人不一样的地方。15年我们想明白这件事的时候，要掉过头来感谢10年我们做的一个事情，给自己在海外树立了良好的形象和口碑。”
也许是无心插柳。手游发展初期，创梦在谈最早引进的一批国外精品游戏如《水果忍者》、《神庙逃亡2》、《愤怒的小鸟》时，无论是在国内还是海外，都获得了很高的声誉和品牌。陈湘宇所说的，还包括后来对创梦有极大帮助的一点：当时创梦硬着头皮要求的必须拿到源码的条件。
正是当时的这种“强硬”的态度，也为后来的创梦创造了与其他游戏企业差异性。这也是他所画的第二张图里的一个重要部件。
2.
陈湘宇的第二张图：业务逻辑
时至今日，创梦在谈国外精品游戏时，依然是以必须获得源代码为先决条件的。一来它能帮助这些国外游戏企业在国内把游戏做的更好；二来，在这些精品的游戏上，创梦多了一个‘把手’，多了几分对自己命运的把控。这种合作模式的差异性，是创梦的第一个与别人不一样的地方。
“第二个跟别人不一样的地方，就是我很幸运，我没有去做CP，我做的是一个发行平台。在那个时间点上产业位置选的好。那我要是个CP怎么办？我只能在第一张图里找一个人来整合我们，找一个高维标的卖了。”
这两个点，也许看起来并不起眼，但对于创梦来说，却相当于在无意间躲过许多厄运的同时，又选了一个好位置。
“我们要感谢当时10年11年所做的事情，虽然那时不会想到今天这么远，但确实用独特合作模式带来的头部游戏，和好的站位，给我们赢得了时间和机会。那我们现在要做的就是去考虑接下来事情怎么演变。”
“首先要想的是，我们的增长点在哪儿？我们要把市场份额做起来，没有市场份额的企业，最后一定死的很惨，这个也不是靠做能做出来的。你看A股这些上市企业，他的市场份额是怎么做出来的？利润率这么高，市场份额这么小，这中间发生了什么呢？你不可能利润率比腾讯还高，有些企业都超过腾讯了，这个太搞笑了。如果把腾讯当成行业的标杆，能做到它的7分位，6分位就已经很牛了。这其实都是这两年背后的资本杠杆在起作用。那我们的增长背后的真相在哪儿？”
