一个事物的本质往往会随着技术和社会的发展不断的演进，就像物种的进化，经济的发展。今天我们谈论一个概念，一个词汇的时候往往跟几百年前发明这个词汇时候的含义大大不同，未来“教育”这个概念亦如此。
今天，我主要讲三块内容：先是整体上说说产业终局与创新，再落到具体的在线教育行业，讲一讲在线教育的理想化业态和关键稀缺要素的迁移。
一、产业终局与创新
我在互联网领域干了 17 年，教育行业干了 4 年，从 2B 做到 2C，也短暂地研究过比特币和医疗。宏观上看，互联网发展起起落落，很多行业都存在泡沫，核心之处在于每个产业的“关键稀缺资源”一开始就是确定的，只是很多人判断错误，注定会失败。
所以，纵观各领域，
一个产业的关键稀缺资源最终会成为竞争的胜负手
。
带着这个理念我们可以回顾一些产业。
比如电商。最早的时候，淘宝是创造供需的对接平台，迅速地把小商户放到线上，把中国的产能释放出来。淘宝之后就是京东，第二阶段物流成为整个电商行业的关键稀缺要素。再之后，拼多多用不到四年时间做到几百亿的规模，其实是发现了一个新的关键稀缺要素，那就是社交流量。
再比如游戏。游戏最早的时候是盛大，陈天桥一度是中国首富。再后来是九城、触控等。我前不久面试了一个触控的高管，他说公司估值不到 10 亿人民币，最大的原因他们跟腾讯的分成是一九开。所以不管早期有多么红火的供给，流量的运营者最终敌不过流量的占有者，现在最大的游戏公司其实就两家，腾讯和网易。
再看一下连锁餐饮行业。麦当劳创始人 Ray Kroc 说过这么一句话，正好回答了什么是连锁餐饮的关键稀缺要素。“麦当劳从某种意义上讲并不应归属于食品行业，而是地产行业。我们能以 15 美分来卖汉堡的唯一原因是，它们是给我们付租金的租客最大的利益来源。”
麦当劳在国外就是买地，买完之后把店面租给加盟商，然后加盟商靠卖汉堡来付房租，让地段上涨，而麦当劳可以锁定长期的房东。
所以本质上讲，每个领域做得都是模型的生意，只不过有些是商业模式的创新，有些是技术的创新、生产要素的创新、生产关系的创新，但都是对传统模型进行的破坏式创新。
那什么是创新？关键稀缺资源随着新技术或新思想的改造而不断发生变化，这个变化过程就是创新。
这里分享“创新理论”的鼻祖熊彼特的一句话：
“所谓创新就是要建立一种新的‘生产函数’，即‘生产要素的重新组合’，就是要把一种从来没有的关于生产要素和生产条件的新组合引进生产体系当中去。”
这是什么意思呢？通俗的解释是，用资本市场的钱去购买传统产业的生产要素，再用新思想重新组合，然后来做破坏式创新。
这里的核心有两个，一是新思想，一是去购买旧的生产要素。所以你会发现，
不管哪类在线公司，本质都是用资本的钱来购买人才，再用完全新的思想来重新组织资源，进行结构式创新，改变整个商业模型的函数。
这就是在线公司跟线下的区别。
二、在线教育公司的理想化业态
那落到在线教育行业，它的关键稀缺要素是什么？
我们来对比一下新旧业务模型，主要看四个方面：流量、数据、技术和服务。
在旧的业务模型里，流量是店面，而数据就是要以区为单位进行个性化教研，因为每个地方升学目标不一样。技术和服务就是教研，比如老师的管理能力、招聘能力。
再来看新业务模型，这里的流量是各种各样的在线场景。数据就是一个个用户画像，深层数据是可以获得用户的实时学情。
最后重点说说新技术和服务。
2015 年好未来投资作业盒子时，好未来 CEO 张邦鑫问我：“做这个领域的人大部分都是名校的博士研究生，你才刚刚进来一年时间，没有任何经验和背景，你凭什么可以做好？”
我就回了他这样一个问题：“你怎么看待物流行业和零售行业？”
我认为，当一天管理一千个包裹、一万个包裹的时候你是物流行业，是劳动密集型。但是当一天管理一百万，一千万个，一亿个包裹的时候就不是物流行业了，而是科技行业。
亚马逊能输出 AWS（云计算服务平台），最大的原因是超级大的零售行业背后酝酿的是一套完全基于数据和科技工程的管理方式。所以说，亚马逊的本质是全球最顶尖的科技公司。
总的来看，线上教育公司的新技术和新服务是 AI + 老师、直播。其实背后也有“人”，只不过这个人，就像亚马逊背后的人，阿里背后的人，是建立在强大的技术基础上的。
互联网公司经常会说它们的优势是未来提供规模化的服务能力。所以大家可以试想一下，新业务模型的理想业态其实就是同时拥有数量、数据和优质服务。
三、在线教育关键稀缺要素的迁移
在线教育公司其实也分“天派”和“地派”。
所谓天派就是从流量切入，最早是三大扫题公司，后来出现了作业公司，现在好未来也开始尝试用课程进入公立学校。而地派就从服务切入，最早就是一对一，慢慢演化出小班课，大班课。
这里有个好问题是：天派去做地派的事难，还是地派去做天派的事难？也就是说，
到底是有流量的公司去做服务更难，还是主打服务的公司去建立品牌和流量更不容易？
这个问题其实没有答案。
从作业盒子一开始选择的方向来看，我们普遍还是认为有流量去做服务会相对容易一些。为什么呢？这里面有一个逻辑基点，纵观整个互联网发展史，一个领域长远来看，供给端总是分散的，但随着时间的延展，供给能力会逐渐拉平，因为供给的能力就是不断学习基础建设和人才成长，而流量却会变得越来越稀缺，流量的总量不变，但会越来越集中。
但是不排除个别先从服务切入的公司，成长速度非常快，可以切到更多优质的用户，并依靠品牌的增长形成新流量，但这个模式相对来说在历史上见得比较少一些。
因此，核心的命题是，流量和服务能力的稀缺性，会随着时间发生怎样的演变？
这里值得注意的是，流量的背后往往还跟随着场景和关系链。
我们来对作业盒子做一个用户场景还原。
作业盒子从第一天诞生起，主打的就是公立校市场。那时候所有较为主流和活跃的资本、教育公司都是在校外，搜题类的比较活跃。而对于校内的市场往往投资人不敢看，他们觉得 2B 很难，公立校有围墙，有政府的管制。大家并不是觉得校内流量不好，而是觉得成本太高了。
我们的流量总结起来是这样的：垂直 + 数据 + 场景 + 师生家长关系链。要在这四个要素上开发独一无二的教学服务，用 AI + 内容来赋能真人做规模化的服务。
当然我们对数据还没有做真正地挖掘，未来基于数据挖掘出来的场景做个性化、小颗粒的调研，把个性化的东西进行封装，这样既可以做小颗粒的知识点课，也可以做专题课，最后还能做体系课，并和公立校打通，我们觉得这可能会是未来一个比较大的机会。
这其实是创造一种新的供给，叫“在线教育新零售”，既像知识付费，又不是知识付费。很像拼多多对传统电商的颠覆，不再是“人找货”，而是“货找人”，不断地挖掘和刺激你的购买需求。
现在好未来也宣布要探索公立校业务了。张邦鑫在谈未来十年战略的时候，就提到了他怎么看待对公立校的机会。
他是这么说的：
“第四个五年，我们面向未来，重新定义好未来是一个以智慧教育和开放平台为主体的科技教育公司。在这个阶段，我们希望与公立教育体系结合，助力公立教育的发展，这是我们的核心目标。
15 年过去了，作为课外培训机构，我们用这样的方法帮助很多学生取得进步，但课外辅导毕竟是课外辅导，公立学校才是教育的核心。好未来想要更多帮助到学生和家长，必须跟公立学校和教育体系深入合作。在这样的背景下，智慧教育和未来学校，是好未来的重点发展方向。”
“课外辅导毕竟是课外辅导，公立学校是教育的核心。”
2015 年，我跟邦鑫说了一句类似的话，
“未来的 K12 的教育一定是公立学校和校外场景的强结合。”
那为什么公立学校这么重要？因为公立学校有两个核心要素，一个是数据要素，一个是流量要素。
最后我们看看三类在线教育——一对一、小班课，大班双师——未来分别会如何演进。
① 一对一
一对一的本质是个性化+陪伴。
从商业上讲，一对一的模型比较差，要靠高速发展、靠融资、靠高额学费。做得好的机构就是转介绍比较好，退费率比较低。而获客成本基本上是降不下来的，只有靠资本来滚动。
