12年，华为这家“土土”的公司竟然容忍了我所有的“无边界”

• 作者：季慧

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我要做个不一样的述职

2009年的某一天，当前任CFO带着我去拜见越南代表处代表时，我从他的脸上读到了“不信任”。 他跟前任CFO嘱咐：“虽然你俩交接了，如果越南代表处有什么事，你还是得管呐！”他的潜台词也许是：怎么让一个29岁的黄毛丫头来当CFO？

我能理解这种“不信任”。我这个新CFO的全部履历是，名牌大学毕业、三年毕马威（KPMG）审计师、四年华为集团财经运作支持经验，没有任何一线经验，而当时的越南代表处的经营规模在全球排名前十，人称“小印度”。

当时我什么都没说，只想在日后证明自己。

 几个月后，越南代表处举行述职。在准备述职材料的时候，我参考其他代表处的财务述职报告，发现大家讲的内容集中在财务数字与KPI目标的差距，如何管理预算预测，如何管理费用报销等，都是财经视角，没有从业务视角看财经。

经过思考，我觉得，我的述职要讲一点不一样的。首先我要多使用业务语言，而不是财务数字。其次，要多讲经营，从经营角度发现差距及机会点，为业务创造价值。

 依照当时的惯例，财务的述职都是放在最后一个。由于前面有几个主管的述职拖堂，轮到我时已是下午5点半多，很多人已经饥肠辘辘，无心听我讲。当然，很多业务主管对财经的述职没有兴趣，在他们眼里，财务无非是记账、付款、报销之类的工作，和他们关系不大。

我没管那么多，就按自己准备的讲。首先我跟大家说，我认为我的述职应该放在代表之后第二个的，而不是最后一个讲。我也没讲付款、报销之类的东西，而是讲了代表处下一年的经营目标，如何实现？支撑代表处三大系统部的目标和任务分别是什么，存量项目应该如何管理，增量项目获取的时间节奏及大概的盈利要求，并阐述各个系统部2010年有哪些重点工作及时间要求。当然我的述职也用尽了时间，没有因为大家饿肚皮而草草了事。

参加述职的地区部总裁来了精神，非常认可我的述职，认为这才是有价值的财务述职和有效经营，也定下了以后代表处的述职顺序，先由代表讲市场经营和环境，紧接着就由CFO分析经营状况，讲经营的要求。

随后的晚宴，原来被安排在第二桌的我，被叫去坐在领导那一桌。当晚，同事们纷纷来敬我酒。我就这样“挤”上了主桌。

“厚着脸皮”蹭ST会议

光说不练假把式，我还要做出点实际成绩，证明财经能创造价值绝不是虚言。

那些年，越南代表处在和记做一个全网Turnkey项目，还有不少小Turnkey项目。我发现在每年的4月至10月间，交付进度极其缓慢，收入总是冲不上来，在当时的经营分析会议上，我总能听到一堆原因，解释为什么无法确认收入。可我老是觉得有点怪怪的，于是找了个本地员工问为什么？得到回答是“这段时间是越南中南部的雨季”。

我又问“雨季就不能交付了吗？”

他很惊讶地看着我：“你是在城里长大的吧？”

越南中南部属于热带，又多为农村，连天的大暴雨会造成土壤松动，无法进行土建、搭方仓等工程作业。越南雨季跟我家乡的江南雨季是真不一样。

一进入越南雨季，站点的土建工作根本无法开展，若下起暴雨，其余户外作业也得停止，项目进度只能停滞不前。

我明白了工期停滞的原因，于是和交付主管商量，要求不能把任务量平均分配，必须区分旱季和雨季。旱季压任务，尽可能提高交付指标，资源也配足。到了雨季，和系统部一起想办法推动客户加快站点资源准备，尽量释放多余的交付资源。这样一来，项目交付节奏及经营都改善了。

这个项目让我意识到，财经人员一定要多接触业务，要多了解当地的实际情况，不能硬下任务、乱指挥。

作为财务的我，最短时间内掌握代表处业务情况的途径，就是参加ST（staff team）会议。那时候，CFO是无需参加代表处ST会议的。但我没管那么多，既然觉得这是了解代表处经营的最好机会，哪怕没被邀请，没人发通知，我就不能自己去了？打听到什么时间在哪里开会后，我提前十五分钟跑到会议室等着。

大家一个接一个推门而入，看见我，表情诧异，传递的信息是：她来掺和什么？我讲明来意：多了解业务，对财经工作有帮助。看见在场的人犹豫不决，我补充表态，我是CFO，不存泄密的隐患，此外全程只旁听，绝不发表意见。大伙这才笑笑，也就默认了从此以后ST会议将有我的一席之地。

我经常对财经员工说，要想财经价值得到更多人认可，必须加强自身对业务的了解，如果财经人员不懂业务，也就别抱怨业务部门不重视财经了。

打破多年来的低商务

2012年开始我接手东南亚地区部CFO。有一天，泰国代表处代表来找我：“你凭什么建议这样的报价？”

泰国代表质疑的，是某战略项目的站点服务报价，认为报高了。此前连续几年，我们为了在与友商的竞争中取胜，报价与单站服务成本持平。而今年，我建议提高报价，不要再用低商务甚至亏损来换取份额。

我对泰国代表说：“我只是建议，最终的报价需要大家一起商量。”于是当场打电话，请来地区部解决方案VP和交付VP一起讨论。

“你们先听我讲讲理由，再决定。”我不可能无根无据地提高商务报价。

我的判断是：客户追求的，是高质量、高效率的交付，以及快速大规模的交付能力。当时泰国市场，华为有最丰富、最优质的分包商资源，同样时间内可交付的站点数量是友商的两倍。当然，高质量交付需要付出相应较高的成本。我这些观点和结论均来自于泰国代表处年会述职时的工作绩效展示。

如果我们报的和友商一样的商务，而服务又优于对手，成本也高于对手，那我们的盈利在哪里？如果没有合理的利润，系统部、代表处如何生存？优秀的交付资源如何保存？

当然我们也可以继续报出低商务，表面上是满足了客户的低价要求，可最后却达不到客户对高标准的追求，那是本末倒置，也绝不是客户想要的。另外，我们与客户的合作不是“低价低质”的一锤子买卖，合理的报价、优质的服务，才是与客户合作的长久之道。

在场的人听完，表示回去商议一下，很快大家同意了我的建议，较大幅度提升了服务报价。交标之后，事情顺利得大大超出我的预期，客户直接答应了服务报价，并没有过多在价格上纠缠。这证明了我的判断，客户真正在乎的，还是交付的质量，他们也理解，高质量交付意味高成本投入，所以也愿意为了更优的服务付出更高的价钱。

这个项目的盈利，对泰国代表处乃至东南亚地区部都是一场“及时雨”。2012年，地区部有大量前两年“打格局”时遗留下来的巨亏项目，地区部和泰国代表处都基本上处于“双负”的边缘。恰逢企业业务和消费者业务开始独立，地区部和各代表处还需要拿出一部分资源来支持新业务，地区部的经营相对艰难。

当期利润、战略格局、新业务拓展，三者之间如何平衡？这是CFO需要重点考虑的。在我的建议下，地区部核心管理团队达成一致，增量项目从战略项目优中择优，向其倾斜资源；其余战略项目则把控节奏，将资源投入到能盈利的非战略项目中。同时，对地区部重装旅资源，按项目呼唤进行结算，多余的资源一律释放。项目要对预算及实际执行结果负责，经营绩效与项目奖金直接挂钩，全方位提升经营质量及管理水平。

中国有句古话，“时穷节乃现”，我也一直认为没有经营压力的地方就不需要CFO。回顾那些年，是我对经营管理体会最深，也是受益最大的几年。

我不怕成为“罪人”

2013年上半年，T运营商准备在M国建设子网，五年Turnkey加八年代维项目，十几亿美元的大单！我们与西方E友商都参与了投标。项目sponsor（赞助人）是丁耘。

说实话，这是一个大单，在格局上也是一个突破，华为很想拿这个标。但大家在商务报价上产生了分歧，多数主张低于友商的报价，而我主张高于友商的报价，而且很坚持。当然坚持高商务，有一个风险是丢标，毕竟客户的交易习惯是根据商务标从低到高排序，并依照商务标的次序与投标方谈技术标，一旦谈妥，将不再与后续投标方进行谈判。

我坚持高商务，很可能造成华为彻底出局，但也不是拍脑袋想出来的。我的理由有几个。第一，华为在M国有全网的交付能力和经验，尤其是在山区，是优于友商的，这种比较优势需要体现在商务上。第二，我看到了别人看不到的一个优势，友商在M国没有子公司，M国又是外汇管制国家，西方友商在当地没有法律实体机构，也就没有汇路，美元进不来，当地币出不去，根本无法支撑如此大规模建设的收付款。但是我们有子公司，有汇路，这些是竞争优势。

我们能够提供更高质量的交付服务和财经服务，自然会有对应的较高成本。如果我们一味在商务上“发力”，报价比友商低，即使拿到了标，那我们接着几年的利润空间在哪里？如果没有合理的利润，华为如何持续为客户提供优质服务？

基于这些分析，我坚持我的主张，即相对西方友商较高的商务报价，并表示如果他们不同意，我会行使CFO的一票否决权，升级至集团CF0进行决策。

当时有人在背后说，季慧马上要调回机关了，她才不管大家是不是能拿下这个项目。的确，当时我是已经接到调令，即将回机关任职，我完全可以一路说“YES”，反正项目亏不亏跟我没关系，何况我的工资奖金不是由地区部给的，这样不得罪人，不用背负骂名。但我作为地区部CFO，知道自己应该坚持什么，我必须讲出我的真实判断，而不用去管得不得罪人。有时候坚持了正确的事，得罪了人又何妨。

还好项目SPONSOR丁耘支持了我，拍板说 ：“既然我们相对于西方友商有如此多的优势，就应该体现在商务上，就应该报这个价，为什么要降。”

商务标结果公布。华为的报价比友商高，客户先与友商接触了，但友商未能满足客户的财务条款，双方中止谈判，客户转而与华为接触谈判。

谈判持续多日，最后一天凌晨4点多，客户要求合同以M国货币签约和结算，如果华为同意，立马将项目给华为。

由于M国货币贬值速度太快，且项目周期太长，M国市场刚开放，有较大的不确定性，这项条款意味着大量利润会被汇率波动“吃掉”。可客户态度异常强硬，作为CFO我必须拿出财经解决方案。解决问题，要真正站在客户的立场，经反复沟通，我们得知了客户的真实需求：他们在M国设立子公司进行运营，赚取的都是当地货币，可这些货币将无处消耗。

这样事情就好办了。我提出两点，一是设备合同以美元结算，服务合同以美元报价但可以用M国货币结算，毕竟华为也是要用当地货币支付给当地分包商的；二是要求汇率保护，条款中明确加入季度M国货币对美元汇率调整的机制。客户表示去请示总部，一个小时后，同意了，最终华为拿下这个大单。

这里没有边界

离开东南亚地区部，我被任命到集团财经子公司财经管理部任职，一晃又是三年多。至今是我进入华为的第12个年头，真不敢相信，我在公司竟然待了这么久。

其实进入华为之前，华为给我的印象是“土”。在上海，KPMG和华为上海代表处在同一个写字楼里办公，我能接触到一些华为人。在一群外企人中，华为人不是那么在乎穿着，显得很特别；在只有冷餐的写字楼里，华为人会点一大堆热气腾腾的中式外卖；在餐厅，华为人也会不顾面子问旁边其他公司的人借工卡打折；华为面试官在正规面试时，连正装都不穿；……。

然而这家“土土”的公司能够提供我感兴趣的岗位，于是我从上海飞往深圳。可刚报到就被告知，原本谈好的岗位已满员，将我调配到集团财经运作支持部（现质量运营部）。与我沟通的人解释说，华为都这样，又不降薪酬。“怎么可能一样，每个人的职业诉求是不一样的！”我大感不满。

可我没有走，因为来时的两个“小目标”还没实现：一是去经历真实业务及企业真正的财经管理，二是职业阶段性小目标，当上财务经理。既然有目标没有实现，这家公司还有你当时选择的理由存在，那就继续留下来再试试看吧。

公司让我做运作支持工作，做就做，而且一定要做好，连不感兴趣的岗位都能做得出色，不是更能证明我的实力吗？那时各项业务没有完备规范的运作流程，各部门的配合度也远不如现在，运作支持工作开展得很困难，很多时候需要我想尽一切办法去主动“逮”领导、“逮”同事。

我向来是敢想敢做的人，“逮”人的方式也不一样。于是大家经常看到，我一个女生在男卫生间门口“堵”当时的财经管理部副总裁武军。办公楼里的烟民也几乎都认识我——吸烟室里唯一的女性，财经各部门的男领导常聚集在那里讨论工作，我能“一网打尽”。

来华为前，听说过华为文化的特别，说它严格，一段时间后，我发现华为其实挺包容的。比如没人对我“敢做事”的风格表示反感，大家都能“容忍”甚至赞许。而且，华为不会在乎员工身上的小瑕疵，也不会硬性要求员工按照某种固定方式做事，你大可以个性十足，也可以风格迥异，只要你能把工作做好，就会得到认可。

后来我在海外待了四年，愈发感受到，我不受边界约束的性格，竟与公司的气质不谋而合。如果在越南我不硬“挤”进ST会议，就不可能了解那么多业务知识，也不可能提出切中要害的经营管理之策；如果在泰国战略项目中，我默认了低商务，以财经的视角驱动经营岂不成了一句空话；如果在进入M国市场时，丁耘如果当时说一句“一个小财务在这闹什么闹、一边呆着去”, 我可能回去就写辞职信了。

华为与我上一份外企工作真的很不一样。在外企，各人有各人的一摊子工作，做好手头事就行，不要越界。而华为，没有一亩三分地，没有“天花板”，就像一颗埋进地里的种子，没人会规定你该怎么生长，公司也从不在泥土里放置砂砾石块来限制成长。这里有很多空白土壤，没有边界，没有束缚，只要种子愿意“拱”，就能拥有更多的土壤，小树苗终将破土而出，能长多高，全看自己是否积极主动地“挤”。

只要我们敢于突破边界、敢于“挤”出天地、敢于承担责任，就能得到领导最大的支持和大家的认可。当我们“挤”出了边界，领导和同事不会因为你“管得太宽”就一脚将你踢下桌子，相反，他们会将你请上主桌。

也许这就是华为真正的魅力所在。也许正是一代一代华为人无边界的创造，用机会激发年轻人，用包容鼓励年轻人，用言传身教引领年轻人，才真正形成了这个有生命力的华为，我为是其中的一员感到骄傲。