我的创业始于教练。
什么是教练？教练其实就是赛场外的眼睛，帮场上的运动员看清楚外部的局面，发现运动员的技术上的弱点，帮助制定有效的训练方法，改善技术弱点，理清竞争和内部事务的优先级，做出正确的决策，从而赢得胜利。
说白了，教练不下场，但教练要帮助被教练者获得力量、勇气和争胜的决心。
2019年，我教练了第一家公司，这家公司在上海，老板是做传统行业的，一个非常窄的行业——施工图深化，但是老板很厉害，带着团队做到了国内的隐形冠军，有钱了，就开始尝试做互联网业务，想要为建筑设计师做知识服务，我教练这家公司业务的时候，已经亏了2年，最终我陪伴了这支创业团队3年多，终于到2023年的时候，扭亏为盈，利润做到了180万的样子。
这可能是我教练企业最成功的例子。
为什么能成功，我觉得取决于三个非常重要的因素。
第一，老板非常信任我。这个信任，一开始是作为中间人的朋友的链接；后来是他发现，我在非常认真的做翻译官，翻译他的战略给互联网背景的同学听，也试图给他翻译清楚，为什么互联网背景的同学要做那些动作。
第二，母公司是持续盈利的，所以老板有钱可以贴给创新业务，并且不焦虑创新业务的盈利节点，只需要看到业务的亏损在收窄。
第三，老板自己虽然不懂互联网，但是他的决心很充分——一定要做成这个设计师的知识服务平台；而认知也足够支撑——内容创业的变现一定要和时间做朋友。
那么再来说说失败的例子。
2023年，我教练了一家公司，在西安，做MBA考试培训的。说失败了，我自己复盘，原因有两点：
第一点，创始人对我的信任不足以让我改变他的认知。其实我也能理解，因为我主推的是传统教培的逻辑，销售团队必须要有绩效激励，要形成狼群一般的战斗力。但是习惯成自然，毕竟过去几年，都不依靠绩效激励，一个外来的和尚的说辞，不足以撼动多年养成的习惯；
第二点，我进入前错估了市场与真实的经营状况。这家公司其实经营状况挺不错的，只是因为投资方的对赌要求，所以必须要在短期内提升业绩，但是因为我错估了市场容量（本以为他们只是占20%左右的市场，但其实已经占了30%，甚至因为考研人数的减少，这个份额反而提升了更多），所以决策了错误的实现路径（高市场容量下提升业绩应该力主提高客单价，但是我错估了，于是选择了提升流量，但销售改革的阻碍，和市场大环境的变化，无法短期提升转化率）。
这两个案例当中，让我学到了什么呢？
第一，公司要发生变化，必须是一把手发生变化。公司要前进，一定是一把手的认知获得了提升。公司如果会衰退，那么也一定是一把手的决策出了问题。
第二，因为第一点，无论任何咨询或者教练服务，一定要做到的是一把手的无条件信任，在这个信任构建过程中花费的功夫越多，越容易真正影响一把手的决策，从而真的推动业务。
在和一把手的交往和交流过程中，我能非常明显的感受到一把手的孤独、压力与左右为难。
在员工面前，在外人面前，一把手永远是光芒万丈的，从来没有一把手会在员工面前说：我错了。
因为，这是对职位权威的摧毁。没有了职位权威，其实很多一把手并不比明星员工的技能更强，于是就会连带摧毁能力权威，最后只留下了管理权威，因为一把手看你不顺眼是真的可以让你滚蛋的。但只有管理权威的一把手，实际对公司的掌控就已经不但羸弱，而且无效了。
但是一把手的压力又是确实存在的，不是面对特别信任的人，他们是无法把压力传导出去的。可是迫于一把手的管理权威，真正要赢得一把手的信任，要么你是特别知根知底的对象，要么你是毫无瓜葛的陌生人。
这就造成了一把手的左右为难。
我请了教练，但是我能不能把所有的真话都讲给他听？
我请了职业经理人，但是我能不能相信他对待公司会像我对待儿子那样上心？
我的合伙人，他们会不会发现我的脆弱，找机会背后给我一刀，把我踢出局？
我需要帮助，但我害怕的是用我的身家来交换对公司的帮助。
所有这些，我都理解，因为我们不是机器，无法做到全然的客观，我们只能是利弊权衡之后的退而求其次，因为这样才能安全。
这几年，我还教练过个体，印象最深的是一次陪我的教练对象和她的CEO与合伙人对话的场景。
我和另一位教练成为了见证人。
我们一起看这位CEO和他的亲密战友画画。我们希望用画画，揭示他们对对方的态度。
