俗话说“树挪死人挪活”，但是这句话好像在前华为离职员工上不太适应！

十年前华为系创业者以通信、电子产业为主，此外咨询培训行业的华为军团也非常可观。现在，华为系创业者更为广泛多元，遍及了互联网、电商、O2O 以及眼下很火的智能硬件。今年 4 月，前华为副总裁李一男、前华为荣耀总裁刘江峰先后宣布了智能电动自行车、生鲜电商 O2O 的创业项目。　　

恐怕大多数企业，尤其是做 B2B 业务的企业，对自己员工离职创业的态度都不会好，因为这往往意味着离职员工与前东家抢客户、抢资源。华为也面临过这样的问题。　　

2000 年前后华为曾有过一次支持员工离职创业的计划。当时华为给一些员工提供一些设备，让他们做代理商。当时已经身居华为副总裁高位的李一男离职创办了港湾网络。华为高管在深圳著名的五洲宾馆举办隆重的欢送会，期望港湾成为华为内部创业的典范。不过，与华为走过的路径相仿，港湾网络很快从华为代理商往产业链上游延伸，迅速成长为华为的竞争对手。　　

2006 年港湾网络最终被华为收购，李一男再次回到华为，两年后再度离开。此后，华为再无类似鼓励员工创业的做法。这个话题此后似乎也变得忌讳。　　

不过，当时的华为还没有如今这样强大，今天的华为已经无需惧怕这样的挑战者了。海亿康创始人严晓谊说，很多客户给华为的订单比例是固定的，不管经理换成谁都一样，抢不走的。在海亿康科技与一些地方广电局合作后，广电局曾向华为提及过海亿康，华为还找严晓谊回去交流。“我对我们的产品做了详细的介绍，没做什么保留，”严晓谊说，“也没必要保留什么，如果华为要搞我们，保留也没用。”事实上华为并未对海亿康提出什么异议，虽然华为也在做与海亿康类似的产品，但对华为来说并非核心产品。　　

华为现在对离职员工创业不表示反对，但也不支持，互动很少。相比之下，腾讯、阿里等互联网公司与离职员工要热络一些。2014 年 11 月，阿里巴巴召开离职员工大会，马云在会上将离职员工称为“敌前、敌后的 5 万外援”。此前阿里巴巴也一直被认为对离职员工不待见。相比之下，腾讯与离职员工走的更近，不但官方多年赞助离职员工聚会，而且在职高管多年来都会参加。在去年底的“南极圈”年会上，腾讯甚至宣布了一项对离职员工创业的支持计划。　　

面对记者的询问，华为方面的答复是：“我们不支持也不反对，希望所有华为人都过得好。” 

下面分析几类华为人创业失败的事例：

树挪死 人挪就必能活？为何华为离职的这几位高管都不成功？

挖角成功的概率，或许取决于被挖的“将才”是来锦上添花还是雪中送炭，如是后者，机会渺茫。

这个定论，暂且先设定在手机圈，因为今天谈的话题，与华为有关。

近两年，国内手机市场华为异军突起，其移动业务高管更是被同行关注的主要目标。但是，在人来人往的走马换将中，我们从多位华为手机离职高管的背后，发现了一个独特现象，而这也将成为行业内关注的话题。

为什么是华为？

在摩托罗拉、诺基亚和爱立信等手机领域的黄埔军校纷纷“停办”后，近几年华为因其手机业务不断创下新高，麾下“大将”人才辈出，俨然有新黄埔之势。在众多同行看来，要在手机市场迅速打下一片江山，最佳的捷径就是挖到其核心高管，并通过对人才的引进，来嫁接华为手机业务能力的优势。

只要双方都有想法，这两个巴掌终究能够拍响。可以看到，近几年同行或许以高薪重位，或礼贤下士，或打感情牌……挖角成功的例子不在少数。但是，为何这些将才到了新环境，却几乎都不尽人意，折戟沉沙？

俗话说“树挪死人挪活”，但这句话放在近年来从华为离职的这几位高管身上，可能就不太合适了。

呜呼，儒将刘江峰。

2013年末，为了应对小米等互联网手机品牌所带来的冲击，华为宣布荣耀品牌独立。2014年1月4日，刘江峰正式出任华为荣耀事业部总裁。入主荣耀后他仅仅耗时一年就达成了年销量2000万部、24亿美元销售额的辉煌业绩。成功的将荣耀打造成一个有实力与小米分庭抗衡的品牌。

但刚刚带领荣耀取得成功，风头正盛的刘江峰却在这个时候选择了退出。2015年2月18日，华为宣布刘江峰辞去荣耀手机总裁职务。4月11日，刘江峰发表了《时间未老 理想还在》的辞职信，并表示了即将创立一家生鲜电商。随后在4月28日举行的GMIC大会上，刘江峰宣布创立多点Dmall。

在手机行业风生水起的刘江峰，在电商行业打拼了一年多之后，却没能获得多大的起色，还一度传出裁员一半的消息。而刘江峰本人也选择回到自己熟悉的手机行业。去年8月，刘江峰接受了乐视CEO贾跃亭的邀请，出任酷派集团CEO。

回到自己熟悉的手机行业，并且还是当年曾经一度与华为齐名的酷派，信心满满的刘江峰本以为可以重新打出一片天下，结果迎接他的却是冰冷的现实。过去一年来，酷派的手机出货量和经营业绩不断下滑。4月21日酷派发布公告称，截至2017年3月31日经营亏损约为4.6亿港元，并预计2017年上半年经营亏损将达到6~8亿港币，较去年同期营业收入下滑将超过50%。

更为严峻的是，正式财报目前始终未能**。酷派方面4月26日称：确认延迟刊发2016年年度业绩及年度报告；预期2016年年度业绩将于2017年5月底或之前定稿并刊发。因此酷派继续停牌中……

扼腕，宿将杨拓

前华为消费者业务中国区CMO杨拓 后任TCL通讯中国区总裁（现以被免职）

杨拓是真正的手机行业宿将。他是华为花重金从三星挖来的，主抓华为Mate高端机型。杨拓来到华为之后的表现，完全对得起新东家付出的高薪。

2014～2015年期间，杨拓在华为旗舰所主导的P6、P7、P8、Mate7以及Mate s等一众机型均获得了不同程度的成功。从P7的君子如兰、P8的似水流年到Mate7的爵士人生，华为一系列slogan无不让人印象深刻，其中Mate7更是成为了华为上探高端市场的一个转折点，Mate7的成功让华为成功杀入了自己觊觎多年的高端市场，也成功地使华为的品牌形象上升到了一个全新的高度。

成功带领华为走向成功之后，杨拓也收到了来自同行的橄榄枝。2015年10月杨拓选择离开华为加入TCL，出任TCL通讯中国区总裁。TCL董事长李东生希望杨拓的到来可以改变TCL手机业务在国内市场孱弱的表现，不过时间证明——现实依旧是残酷的。

根据TCL集团4月27日发布的公告显示，TCL公司一季度实现营业收入253.7亿元，同比增长8.42%，其中销售收入248.7亿元，同比增长8.12%；净利润6.72亿元，同比增长89.2%。

但是在集团各项产品线均取得增长同时，手机业务却出现大幅度下滑。根据财报显示，TCL通讯科技盈利同比大幅下降。报告期内实现销售收入33.6亿元，同比下降28.6%。

在财报发布前，未能够拯救TCL通讯于水火的杨拓也被扫地出门。今年初TCL一份内部邮件外传，显示TCL通讯首席运营官与中国区总裁杨柘已被集团免职。目前，坊间风传魅族再次向杨拓深处了橄榄枝。

李开新完全可以称得上华为元老。1996年就加入华为，2005年开始担任华为中国区手机销售副总裁，并于2013年底进入荣耀。在其任职期间，华为手机从名不见经传，成功成长为年销量数千万台的巨头。

2014年之后，因乐视的介入，跟酷派闹得不欢而散的360也在为手机业务谋求将才。2016年3月，周鸿祎找到李开新，希望其加入360，以提升手机团队的竞争力。在表明绝对不会放弃手机业务的同时，承诺给予其更多的决策权。

最终，李开新接受了周鸿祎的诚挚邀请，于2016年5月以执行副总裁的身份正式加盟360手机，并于同年12月升任360手机公司总裁，全面负责360手机的运营。

如今，加入360手机已经过去一年，擅长打攻坚战的李开新并没有让360手机销量取得突破。在过去的2016年，360的手机销量仅突破500万台，这一数字难称理想。要知道就连备受掣肘的乐视，在2016年都卖出了2000万部手机，可见雪中送炭的“重任”绝非一己之力能否完成。

三顾茅庐，吴德周

三顾茅庐，吴德周。原华为荣耀产品副总裁，现任锤子科技副总裁

吴德周也是土生土长的华为人，2001年大学毕业之后就加入华为，2004年成为华为手机业务的第一批人员。华为的一款手机、第一款滑盖机、第一款触摸屏手机、第一款智能机、第一代荣耀等等机型的背后，都有吴德周的身影。

在担任荣耀产品线副总裁期间，吴德周带领团队成功地研发了荣耀3C、荣耀3X、荣耀4X、荣耀6、荣耀6 plus以及荣耀7等一众机型。在华为任职15年，可谓华为手机业务的元老。

这份履历，自然被罗永浩盯上了。据老罗前不久透露，他跟吴德周相识于2015年11月。在与吴德周认识之后，老罗对其实力非常认可，但那时候吴德周已经将自己的住所从北京搬至上海。为了邀请吴德周加盟，老罗多次登门拜访，喝酒吃饭拉家常，前后花费了将近7个月的时间。

在动心与反悔的多次反复后，老罗下决心拉着吴德周的四五个哥们，自掏腰包花16万元包飞机去上海最后一搏。2016年5月4日，吴德周终于正式赴锤子科技报到。

如今，吴德周加盟已经一年。5月9号刚刚发布的坚果Pro，就是吴德周加盟之后的第一款作品。尽管，此次坚果Pro获得了相当不错的舆论口碑，但能不能靠其完成老罗“一个亿的盈利”目标还不得而知。

虽然吴德周的加盟并没有像“速效救心丸”那样，立刻使锤子容光焕发，但是从此次新品发布后的市场反馈来看，相比起前面几位，吴德周一年来的付出没有白费。但基于锤子科技的底子薄弱，未来爆发式增长恐怕很难。

人很重要，但不是全部

可以说，上述几位原华为手机的高管，无论是个人能力还是身边资源，都堪称完美。他们都是手机圈真正的大咖，都曾取得过耀眼的成绩。但为何离开原来岗位，却无法再现辉煌。（至少目前为止没有）

先说一下人才与土壤的关系。毫无疑问，拥有顶尖的优秀人才是一个企业成功的必备因素。但对于一家企业来说，试图依靠高薪挖来的一两位大将，然后就能带领困境中的企业迅速走向成功，这显然不现实。一个企业的文化、氛围、综合实力、资源积累等等因素，都是其通往成功道路上必不可少的必要因素。

拿酷派总裁刘江峰为例，当初刚刚入职酷派的时候也曾喊出“改变世界”这样气势动人的口号。并且立下了三个一”战略目标：第一，五年酷派手机过亿台；第二，五年回行业第一；第三，五年酷派市值过千亿。

不过，刘江峰所等来的不是过亿台的销量和千亿的估值，而是持续不断的亏损。实际上，要实现“改变世界”的目标，绝非一己之力能够完成，华为用十几年积累了自己在手机行业的势能。那么，被乐视收购之后的酷派，给了刘江峰哪些加持？

备受资金链掣肘的乐视，给予酷派的可能是与易到同样的困境。如果资金、市场、技术、研发等基础完备，需要锦上添花之人，刘江峰可以为之。如果将一局无米之炊摆在面前，他恐纵有一身本事恐怕也无处施展。对此，刘江峰前不久的一句话透露出自己的心境：“以前荣耀花一半的精力就行了，现在都是洪荒之力了。很多年都没这么亚历山大。”

现在科技行业比拼的，不是个人英雄，即便是真英雄也需要平台的整体势能。这其中，包含了企业领导者的前瞻性，以及企业内部文化、公司治理、资源整合和技术积累，在与外部市场环境形成大势后，才可开疆拓土。

十年前的华为手机，纵使挖来再牛的外企高管，也难一步登天。华为今天的成功，是系统性的成功，是因为华为有在通信领域这么多年坚实的基础，无论是技术、专利、客户，渠道，都夯实了根基。此后，华为手机再经过了十多年的爬坡，慢慢积累到今天的成功。

当前有些手机企业，或是玩短线，希望快速成功；或是伪放权，处处掣肘。从上述几位将才的境遇来看，离开了华为的土壤，新平台一旦逊色，就很难完成超乎其个人能力的“伟业”。

挖角容易，但没有土壤供养的挖角成功，结局比比皆是。

一个华为一般员工，辞职创业后的几个反思

作者是一个在华为工作6年的华为人，2年前，抱着做大事业的愿景，作者与几个朋友离开华为，希望能闯出一个路子来创业。原文来自通信人家园论坛：

时隔两年，笔者的创业经历就像是一出狗血剧，各种电视剧里的经典桥段都发生在他身上。笔者将两年来创业过程中的种种反思汇总为以下14点，希望能给有志创业或者正在创业中的朋友们一些启发。

1、不要把创业代替就业

我这两年，感觉到周围的朋友，尤其是越来越多的华为朋友们，开始了创业的想法。其实，适合创业的人应该并不多，他们大多数并不是有个好路子或者好前景，才去创业，恰恰相反，是在公司不顺，想创业。

这个是大问题。

一年前，在我创业最艰难的时刻，有个朋友，从华为跳出来后在上海一个公司在代表处主任，给我电话说想创业，我问为啥，他说：“太受气了！”“你是主任还受气，你有没有想过创业后受不受气？”我也了解他，我说，等你出次差就花接近一万元的时候，就知道心疼了。

2、要有足够的现金储备

创业的人有几个特点，第一就是打了鸡血，大家的情绪高亢，信心百足，仿佛发财在即，觉得1年内收支平衡，以后就是数钱了。都没想到的是，困难就在眼前出现了：公司现金不够了。很简单，大家都没有自己开过公司，估计都乐观。创业的团队要做好在2年内哪怕一分不挣，也不会丝毫影响心情和家庭生活的准备。

我有个技术出身的朋友也出来创业了，把自己在研发的几年积累都拿出来买了点设备，就没剩啥了。做个小软件，没人买。开始的9个月都乐观，后来，就着急了。

创业以后，可没人往卡上打工资啊。

3、市场调研是成功前提，没有准确的调研就是失败

开始创业时，市场很大。创业以后，市场很小。我们对市场大小的估计都是自己的判断，来自不踏实的调研。市场调研不是用百度和谷歌去搜索，不是IDC报告。做行业调研，是从销售进展的角度，从签合同的角度，一步一步推演出来的。

4、 团队重要，好团队卖面条至少能挣钱，差团队在黄金面前先打起来

之前看余世维的培训，他第一条说：要学会和合伙人王佐断臂。我当时想，怎么首先说这个？现在想，人家真正是自己开了20家公司。创业过程中，合伙人问题是最大的问题，在利益面前，你曾经所熟悉的人会让你很吃惊。

5、对于不熟悉的行业，做好交学费的准备

当大家都决定创业的时候，只想到了成功，甚至有人说将来在深圳科技园旁边哪个酒店摆几桌都想到了。就是没人想：要是输了呢？华为所熟悉的行业，都是大投入大产出的，我们整不起。选了个偏门生意，但是，我们熟悉吗？没有。在这个时候，如果仅仅凭一些网络文摘去判断市场大小，在起步时就已经输了一半以上了。

6、不要动不动把华为那一套搬出来

小公司是做事的，拿个项目先挣钱生存下来。天天想着的应该是这个几个人的小团队怎么发展，而不是一有机会就给上游公司老板灌输华为思想：

7、股东之间要有高度的默契

想创业的时候，碰见哪几个人，想了哪几件事，对于后来的结果是至关重要的。人遇对了，事找对了，创业就成功一半了。反之，在起步的时候已经可以预见后面的结果了。

创业，是把几个人的未来都绑在了一起，大家都在冒风险了。这个时候，可否共舟共济？可否肝胆相照？如果这个做不到，就有点难度了。如果大家本身就不是很熟知，也没有处过很多事，这个合伙就危险了。

8、利益分配模式是否明确

一般创业公司内部的利益分配都不明确，等到有钱进来了，谁话语权大就听谁的。那么，大家会去抢话语权，都不去做事了。按照股份分配只是一个方面，除了股份，还有销售奖励，那么拿多少来做销售奖？拿多少拿来做股份分红？不做销售的人想让分红的比例大些，做销售的人想让销售比例大些。一开始没有分配好，后来便会引来争吵。

其实，钱也没有多少，大家在虚拟的利益面前都现了形，这是创业必过的一关。

9、产品

产品是自己研发还是代理别人的？如果自己研发的，和竞争对手比怎么样？如果代理别人的，进价如何？我们就吃了亏，进价不是个确定的数字，而是上游公司老板承诺，大家共分利润，抛去生产成本，大家对分。生产成本是多少？很低很低。给个例子，物料成本+产品折旧等等，算算大概是几块钱，而他们也口头承认大约是几块钱，我们觉得利润不错。后来，等上了这船了，再看看船老大的脸色？那就不是几块钱，是几十块钱了。一个产品单价就是卖100，刨掉30，剩70，对半的利润是35，再刨掉项目运作成本，已是微利经营了。

本来是个专业市场，做的人不多，我们想靠着销售的能力去拿下，因为上游公司也弱，没有独立开拓市场的决心和能力，这本来是挺好的事情。花了半年时间，有了突破，拿了单子，去算账的时候，船老大的算盘珠子一阵啪啦，就只剩一点了。如果有市场，将来也是他的，因为客户信息他都有。

10、市场熟不熟悉？不熟悉的市场，先准备好学费。

不熟悉的市场是一定要交学费的。这一点，很多人都心存侥幸。比如我现在就有个朋友刚出来创业，准备做金融方面的生意，自己投入也不小，他也是这么想的：我已经准备很充分了，我应该不会……

是一定会的。

由于工作历史原因，我们对于华为运营商市场和客户都不熟悉，我们本身团队也没有技术人员，也就没有选择运营商市场，没有走自主研发的道路，我们选择了一个专业市场，我们对这个市场本身就不熟悉。我们想凭借着标准的公司行为如市场调研、招聘人员、市场销售等来打开市场。

学费就开始慢慢交了。

市场调研：不熟悉，也没有内部资料，也没有内部人了解，从网络了解。事后证明，这个环节做得最差。失败的起点。

招聘人员：对行业不熟悉，不知道什么样的人是在行，刚开始招了一个人，觉得还算可以。事后证明，队友很重要。

市场销售：对于行业不熟悉，对于客户习惯、采购惯例等都不熟悉。

11、客户关系

在创业之初，有没有客户关系？有了较为可靠的客户关系再创业是最理想的。如果没有客户关系，在空白的市场上创业很不乐观，尤其是今天的市场。没有客户关系，意味着对于这个行业没有行内人，也就没有他的指导意见，也就意味着创业者根本还不懂行就开始了创业。

12、还是产品

产品质量如何？能不能稳定供应？船老大当年把他的技术吹上了天，我们不懂，只能信，还觉得发现了个聚宝盆。后来，有一大系列的产品他不能做，只能OEM，这样就没有利润了。他说等你们量大了我再做，但是OEM进来的东西，问题很多，给客户感觉不好，怎么可能上量？后来我们懂行了也就知道：量大了，他也不掌握这个技术，做不出来。这都是学费。而他所擅长的产品，由于资金问题，原材料问题，不能正常供应，也是个问题。对于陌生市场，他想凭技术，我们想凭销售能力来进入，事实证明：都需要做大量的工作，需要各方面的条件，成功不是偶然的。

13、创业要看家庭是否适合

如果是已婚，这个问题可以简化为，家里是否有个适合创业的爱人。

我有个朋友，在10多年前，小两口卖普洱茶，他们由于起步早，挖到了第一桶金。他们开了几个茶庄，日子过得很滋润。弟妹是四川人，原来在银行当职员，很内向，没有想到的是，生活把她历练成了一个称职的老板娘。她后来掌管了茶庄生意，妹夫去做IT创业了，这是后话不表。这是适合创业的一对。

反之，就不行。有的女人性格坚强，有的女人性格柔弱。如果另一半不适合创业这种生活的话，那创业确实是个折磨。开始，由于大家对创业前景看好，情绪高亢，正在兴头，她们很难拦住。当进展不顺利时，回到家，新生活就开始了。埋怨，抱怨，赌气，发展到争吵。当事实越来越证明吵架有理时，吵架只会越来越升级。如果另一半不适合，创业会受影响，这是个因素，可能也不是小因素。她会直接影响决策，例如那个合伙人，他就是受了家里的影响选择了继续观望而不是辞职加入。他的食言，对于一个新起步的事业，对于一个新组建的小团队，说一点没有影响是不可能的。

14、资本介入的力量

本来没有想到，按说这个小公司开始也没有人来投资，不过倒经历了一遭。在资本面前，在金钱面前，很多人和事都会发生巨变，说是地震也不为过。

大哥需要钱，他没有现金了，有个合伙人有点江湖关系，好似很有背景，给他介绍一个投资商，该投资商加上中间介绍人来了8个，现场考察了两次，大有成事的架势。这下，给我们这个小团队带来了地震。

巨款马上会到上游公司，一些产品会顺利出来，投资公司帮我们销售，前景远大了。大家摊牌吧，一些矛盾也不忍了，钱还没有见到，摊牌的事情已经快摆在桌面上了。在利益和金钱面前，什么朋友、同事、创业伙伴，都是很苍白的。

后来说好的巨资也没有了下文，这是个巨大打击。想想也是黑色幽默，几个合伙人情绪高昂的争吵，冠冕堂皇的借口，费尽心机的计算，这一切都因为有个虚幻的投资承诺。

为啥华为人创业成功率低？——执着硬件

杨锦程预计，其公司微领科技推出的手机通话应用“微话”今年内用户可达 4000 万。

　　微话比微信电话本的出现早了足足一年，但是与后者所获得的关注度不能相提并论。2014 年 11 月微信电话本甫一推出就获得了如潮的关注，成为手机实时通话服务的代名词。随后，360 免费通话等重量级产品也加入了这个领域的战成。“当时是首创”杨锦程说。但是直到现在，市场上知道“微话”的人也不多，有科技媒体评论称“微话”是这个领域的“隐形冠军”。这个比喻在如今热闹纷繁的互联网行业，不算一个褒奖。

　　杨锦程的另一身份是华为离职员工。华为人发起的创业平台华创俱乐部会长许炳如说：“在深圳的科技园，随便一家小公司的创业团队里就有可能找到华为人。”

　　然而，华为离职创业者受关注的程度却远不如 BAT 巨头。舆论认为这是任正非治下华为企业文化中内敛风格的延续。不论是外界评价还是华为离职者自身口中，“低调”都是最高频标签。

　　没人能统计华为出来的创业者有多少。目前华为的员工的工号已经达到32万，而在职员工只有16万人，这意味着有华为迄今已有16万离职员工。从这个数字当中可以约略感受华为系创业者的规模。华为系或许可以称为一只“隐形的大军”。

　　华为系创业者中的佼佼者有上市公司如汇川技术，称得上行业领导者的有红酒电商品尚红酒、大数据公司U-Cloud 等。不过，与此同时却流传着华为创业者“成功率不高”的名声。

　　南方略咨询公司创始人兼董事长刘祖轲是2001年就从华为离职创业的“老兵”。他说：“我们其实对这个说法是认同的，华为人创业成功的有一些，但是总人数多，整体成功率的确不高，恐怕95%不成功。”

　　执着硬件

　　按华为的惯例，在技术岗上做了两年之后一般会派到国外三到五年，之后优秀者可能提拔到管理层。杨锦程在巴基斯坦呆了两年，实在不想熬下去，于是离职回国创业。这也是很多华为人离职的共同理由。

　　互联网创投数据库 IT 桔子曾对各大公司创业派系做过统计，截至2014年底收录的 94家华为系创业公司，按领域分最多的是企业服务类，其次是电子硬件，华为的印记十分明显。相比之下，阿里巴巴系创业者最多的是电商类，腾讯系则以游戏、社交类为主。

　　华为创业军团对硬件看似有种执着。不过IT桔子的统计并不完整，且仅统计了互联网领域。

　　杨锦程形容，他的创业过程就是不断的测试优化产品，“一遍又一遍的试听，看哪个通话质量更好”。“勇敢做自己”，杨锦程喜欢这句华为荣耀手机的广告词。从 2007 年到现在，杨锦程一直在网络通话领域创业。从最早的网络通话，到手机通话增值服务，再到现在的手机实时通话，杨锦程足够专注。

　　比杨锦城晚两年创业，原华为软件工程师郭文昌，创建了家政服务 O2O 公司爱洁家。2009 年郭文昌决定辞职创业时，包括家人、同事在内不但没有一个人支持，反而都强烈反对。家电清洁在国内当时仅有为数不多的“马路游击队”在做，连稍具规模的家政行业公司都不如。

　　郭文昌找不到合伙人，最后只好从农村老家找了两个在外打工的老乡合作。最初两年每天背着工具走街串巷摸索怎么做服务，结果这两个老乡中途退出了，因为太累。

　　“他们做惯了体力活的都觉得累，我一个白领出身的都不累。”郭文昌笑谈。

　　郭文昌个人电脑里存满了各种设计图，从家电清理操作标准规范的确定，到 ERP 系统的开发，再到最近的 APP 设计他都亲自操刀。几年里他个人就发明了多种空调、油烟机清理专用设备并申请了专利。

　　在他治下员工也不轻松。虽然员工就住在深圳，爱洁家还是设置了公司宿舍。

　　“很多员工每天工作到十点十一点，两个月回一次家，”郭文昌满是感慨。他甚至为员工写了一首歌，其中“抛妻弃子”“死生契阔”等字句既是说员工，也是说自己。

　　华为出来的人都喜欢谈论华为在企业精神层面对自己的影响。其中最为人津津乐道的就是“狼性”，即华为高强度、半军事化、注重纪律的文化。

　　UCloud 创始人季昕华在谈及华为对他的影响时，印象深刻的是“大家都很拼命”。刘祖轲则说：“华为出来就像经过特种部队训练，虽然苦但是有本事。”品尚红酒创始人张辉军说：“每天晚上9、10 点，公司还灯火通明，这就是我们与其它同行的不同。”品尚红酒为企业文化定了三个关键字“狼性、创新、快乐”，“狼性”排在第一位。

　　但杨锦程说，不喜欢这种氛围也是自己当初离开华为的原因之一。现在管理公司杨锦程习惯于放手，除了个别时候，平时并不要求加班。

　　刘祖轲评论说，在华为工作意味着你要把全身心都献给华为，这不是谁都可以做到的。另一方面，对于规模较小的创业公司而言，保持团队的灵活性也更为重要。

　　不怎么“性感”

　　继微信电话本之后，手机实时通话领域涌现出众多的新玩家。其中不少创业者推出了赠送数百分钟免费通话时间等补贴推广的“大杀器”。

　　微话的推广，据杨锦程所说，完全靠用户的口碑传播，并未做过砸钱补贴或广告之类的推广。

　　杨锦程始终谈论通话质量的问题，好的产品才能留住用户，光烧钱是没用的。他举了团购网站的例子：“当初烧钱的那么多，为什么活下来的是美团？因为它把服务做好了。”

　　不仅如此，在杨锦程 60 多人的公司里，没有任何一个人负责公关事宜。搜索关于“微话”的新闻，只有几篇行业分析文章提到了“微话”。

　　这与眼下的互联网创业圈反差巨大。一般来说，一家新成立的公司就算只有三个人，公关总监或市场总监也多半要占一个名额。

　　有意思的是，本报记者采访的多家稍具规模的华为系创业公司，都没有见到公关人员的身影。

　　“这的确是我们很大的一个短板，”杨锦程承认。2007 年，杨锦程在华为做了六年的技术员之后离职创业，另一个合伙人是跟他同一批进华为的同事。

　　2014 年以来，公司把主要精力都投入到“微话”之中，没想到微信电话本突然杀出。微信朋友圈随后也封杀了微话。

　　这一打击是沉重的，但杨锦程仍然坦诚得出乎意料：“今年以来用户增长明显放缓，预计到年底，”他思索了一下，“有四千万就可以了吧。”四千万的用户规模对于一款实时通讯应用来说，是一个不错的基础，但远远谈不上安全。

　　深圳葡萄生活的创始人、前华为人杨维全评论称，华为人“创业领域不怎么’性感’”。换句话说也就是“包装”工作没做到位。

　　有人分析，这可能与华为的主业是 B2B 业务有关。刘祖轲说，他们自己曾分析过，得出以下几点结论：首先，每个员工都是一个螺丝钉，只熟悉自己的一小摊工作，离开了公司什么都不会做；其次，不够接地气，太“高大上”；其三，华为人圈子封闭，重度垂直，资源不够广。

　　于是，从华为离职，创办 B2C 企业，可能就有部分华为人难以适应。

　　只有像海亿康科技这样依然在通讯行业创业的公司相对容易一些。海亿康科技创始人严晓谊说，业内听说是华为出来的团队做的产品，一般很认可。

　　融资难题

　　或真或假的用户数据，加上时髦的概念，是当前媒体以及投资人喜欢的创业故事。但杨锦城不想花心思在这方面。

　　杨锦程并未回避现在融资遇到的困难，坦言现在这个时机卖不出好价钱。公司上一轮融资已经是 2012 年的事了。公司之前开发的两款网络通话产品已经盈利多年，公司整体是赚钱的，这让杨锦程觉得可以继续拼下去，还不到轻言放弃的时候。

　　杨锦程也试图做出改变，有朋友建议他多跟媒体接触，他表示赞同。

　　今年，一家全国知名的家政 O2O 公司的老总找上门来，希望与爱洁家谈合作。谈到最后这位老总说了一句话：“你们这个公司呀，互联网思维不强。”

　　但是，郭文昌从未觉得互联网是自己的核心竞争力，他在意的是首先是技术，其次还是技术。“我们是一个实业企业，”郭文昌声调不自觉地提高了几个分贝。

　　爱洁家虽然已经在行业里做了六年，在家电清洗这一细分领域可谓鼻祖，但知名度与目前一干家政 O2O 公司不可同日而语。爱洁家讲的故事似乎也没那么有吸引力，用户数一万多，日单量数百，这数字并不好看。郭文昌承认与同行相比爱洁家在融资上明显落后，直到不久前才拿到 1000 万的A轮融资。

　　但郭文昌坚信爱洁家是一家做实业的企业。他认为，自己两年多的一线经验、六年的创业经历非常重要，服务业是需要时间体会的，互联网入口是最末的一环，也是最容易的一环，所以被放在最后。郭文昌亲自当了两年的清洁工，花了一年时间开发 ERP 系统，最后才是手机 APP。“很多细节只有自己亲自跑过业务才知道，才能保证系统的便捷高效。”郭文昌对有些家政 O2O 公司并无行业经验积累，仅凭互联网的手段就开始插足服务业的做法极为不认同。“数据我也能刷上去，但没有意义，我有一万个客户就服务好这一万个客户。”

三大痛点值得关注

　　究竟是什么导致如此的结局？可以主要归因为以下三点：

　　其一，华为是国内企业中内部运营管理平台最规范的企业，国际接轨的流程化管理，已经让员工朝着流程角色--“螺丝钉”的方向大步发展，每位员工的个体贡献难以察觉，但整合在一个平台上的合力却强大无边。出来创业，如同大副二副们从航母上下来，直接去掌舵帆板在大海中破浪向前。巨大的落差，对创业者的调整适应能力要求极高，一不小心，就会在华为巨大光环的照耀下头脑发晕，犯下“明明是个屌丝，偏要装成高大上”的错误。曾经就有一位华为高管，出来创业后仍坚持住五星级酒店，市场也全 面布点，同时在国内开了二十多个办事处，结局就是一年内关张玩完。

　　其二，任正非的战略思维和决策能力超凡，而华为的开放包容度又很不够，长期奉行一人决策、万人执行的模式。致使华为人的执行能力超 强，但战略规划等宏观能力偏弱，主要表现在对趋势的洞见和战略决断力，以及创业企业的顶层设计能力。出来创业之后，这方面的软肋暴露无遗。除了李一男等个别牛人之外，华为创业者在商业模式、公司治理、资本运作等方面的创新能力，总体落后于BAT等更加开放环境中走出来的小伙伴们。而风云变幻的移动互联时代，华为过去惯用的套路很难继续奏效。

　　其三，华为长期超负荷的艰苦磨难，在锻炼出一批铁人的同时，也侵蚀了很多华为人的身心健康。我所见到的一少部分华友，身体羸弱多病、激情渐退，依然选择走上创业之路，这一批企业的失败就更加容易理解，因为对事业的激情和全身投入，是创业成功的不贰法则。

　　但事物总是有正反二面，作为中国企业唯 一一个跨行业的黄埔军校，华为人所具备的高度职业化素养和强大的执行力，又让他们成为了众多企业竞相猎挖的香饽饽，腾讯社会招聘员工的第 一来源就是华为，现任腾讯COO任宇昕，百度高级副总裁胡勇等均出自华为。据不完全统计，离开华为在其他企业担任人力资源部门负责人职位的就超过200人，堪称奇迹。事实证明，前华为人在职业经理位置上的综合表现，远优于自主创业。

　　必须摆脱“华为引力”

　　写这篇“得罪人”文章的本意，并不是劝说华为人不要出来创业，更不是咒走在创业路上的华友是自寻短见。恰恰相反，只是警醒一下华友兄弟姐妹们：要增大创业成功的概率，首先就是要摆脱华为的“地心引力”：忘记过往的辉煌成就与“高上”打法，正视创业环境的巨大落差，放下身段从零做起，锤炼属于自己企业的核心能力。如果能够做到的话，则华为曾经给予我们的那些极其宝贵的精神财富：如客户导向、艰苦奋斗、团队协作、利益分享等等，都将大大助力创业目标的实现。因为华为的成功，是中国企业杜绝机会主义，坚持长期主义的至高典范。