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月10日，《哈佛商业评论》中文版携手FESCO举办了第二届人才经济论坛，来自壳牌（中国）有限公司人力资源副总裁王晶，就全球化商业背景下的人才选拔与发展议题进行了主旨演讲。 ![]()
王晶，壳牌（中国）有限公司人力资源副总裁
王晶认为，随着技术的不断变革，大量信息和数据的产生与扩散带给现有商业模式更多压力与挑战。新形势对于企业领导者提出了更高的要求。领导力的需求从个人能力向人才素质转变。在全球化的今天，应从民族特性、企业文化和个人文化三个维度识别中西文化中的人才素质。优秀的领导人才通常具有学习力、广阔见识以及与企业契合的价值观。
技术所带来的便利，移动化以及大数据的产生，对业务决策产生了很多影响。一方面更多的大数据给决策者更多量化的客观的角度；另一方面大量数据以及数据分析可以采取的不同角度有可能造成决策者的数据依赖和战略选择困难。未来的领导人需要更好地适应这样的决策环境。
我们同时看到，价值链发生了整合，分享经济的出现，不同的竞争模式的出现，给公司的竞争环境带来巨大的冲击。比如商业模式的改变，在传统的能源行业，我们整个产品的流动与业务流程的设计，从产品的生产到运输到销售渠道，已经建立了较成熟的商业模式，这些商业模式经过多年的运营优化，能够达到很好的自动化。技术变革冲击了每个业务的流程、环节、IT系统和人才管理。对于企业管理者的要求，从频率到强度都在不断的增高。
除此之外，商务活动的外部环境也更多地受到非经济因素的影响。地缘政治、宏观经济、社会动荡、文化/种族冲突、甚至气候变化......都会对企业盈利水平和长期投资战略产生巨大的影响。随着全球经济一体化的发展，这种影响也日渐加深。尤其像大的制造业，像能源行业更是如此。例如南海的问题，在政治和主权的问题之外，也是地下油气储量的资源竞争。对企业而言，对于外部宏观环境高度关注，并作出相应战略调整，这是对领导者能力的更高要求。
信息和数据的透明化，自媒体，社会媒体，社交媒体的出现，让企业公民更强烈的暴露在整个社会环境中，同时内部外部人的希望值在不断增加，对于管理层而言，整个企业甚至政府机关应有更加明确的拟人化特征，企业的形象的经营也更加频繁地提到领导人的议事日程上来。
看上去所有的这些都在期望着我们要有全能型的领导，要有一个非常强有力的领导力。让人很多时候感到无所适从，这样全能型的领导真的存在吗？我们从一些历史以及前人和现人智慧里面，能否得到一些启示呢？
中国关于领导力的学说，最早是从儒家开始的。从孔孟之道，一直延续到程硃理学，持续两三千年。中国古代的儒家学说是非常注重个人素质和个人修养的。孔子说的顺序，首先是要修自我，是从格物开始的，要看重事实的本来面目，然后修身、齐家，才能治国，非常强调的是领导他自我的修养。其他大部分的儒家还有类似的思想，比如对于诚信、诚实的要求，对于从民欲，普罗大众需求的关注。基本上是为人之道。
研究西方领导力的发展历史，强调的也是个性和特征。随着研究的深入，探讨的是领导个性的发挥和环境之间的关系，当环境因素加入的时候，就出现了适应性的问题。从道到术的一个交融，强调个性，也强调能力的问题。
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图片来源：王晶8月10日演讲PPT原稿
目前中外知名的企业领导力模型的核心词汇。从对能力的关注更多的变成了对这个人品，对个人素质的关注。对我最大的一个启示，当我们在去看这个领导力的时候，我们应该去寻找什么样的一些重要的素质？很重要的一点，这些领导他们的个人人品是什么样的。是两个维度，一个是他的主要关注点是在自我还是在他人，是利己还是利他的？另外作为领导者来讲，他的情怀有多大？他的志向有多么高远？
从领导力的角度，能力也很重要，但是在目前资源集约的社会中，能力是可以通过资源整合、团队、利益相关人等获得。但是很多的素质和本身的特质，通过培养恐怕很难。
从实质上来讲，领导力共同点大过文化的差异，文化不同体现在：个体在工作中表现出来的实际行为，当你戴着文化滤镜去观察一个实际行为的时候，会得出不同的结论。这是我们在人才发现过程中，需要克服的一些挑战。
在领导力发现的过程中，文化的界定通常有三个维度。一是所在民族的特性，二是所在企业的文化，三是个人文化。个人成长的经历与环境造就文化价值观。这三部分重合度越高的时候，领导的有效性就越高，重合度越低的时候，面临的挑战越大。
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东方文化更多强调的是集体主义，西方文化强调个人主义，不同的层面的优势不一样。东方是纵向的，西方更趋向于扁平化。举个例子，我们发现，当本土很多领导需要和外部打交道，与不同文化区域打交道的时候，他往往不愿意与没有直接汇报关系的人做沟通。因为东方文化里面，业绩交付是最重要的，沟通是喝咖啡，浪费时间，没事干，这是文化背后的不同。西方人从上学的时候开始，70%时间在课堂上是横向沟通的，是运用同学之间的资源，通过小组的讨论，通过辩论来获取信息，交换信息，提升自己的学习。30%是纵向的，是跟老师之间的关系，在工作层面，他会把跟沟通当成资源。
作为HR，当你判断这类型的中国人的时候，你说这个人不开放，不见得，可能仅仅因为他不了解文化背后的价值。很多时候，表象上的行为，我们在判断人的时候，也戴着自己的文化滤镜去看。在公司里面所有的领导力测评，文化滤镜是什么？我们个人的文化滤镜是什么？企业的文化滤镜是什么？母公司的民族文化滤镜是什么？这对人才测评的客观性有很大挑战。
还有一个很常见的潮流性的说法，中国人才似乎缺乏战略思维。每次我们中国的团队做战略时，都是说从今年开始，未来五年每年能以15%的比例去成长，五年以后我的体量有多大。它的逻辑是什么？脚踏实地，我不能闭门造车，要有根据。因为他所有的判断和知识体系是建立于过去的。而西方所有的逻辑判断是来源于逻辑推理，先提出一个战略假设，由你们来实施，来调整执行。如果中国的领导如果去判断一个西方的下属，他提出一个战略假设的时候，可能我们就会判断说这个人痴人说梦，不切实际，眼高手低。但是如果换一个西方人来判断我们中国人的时候，就会说中国人是没有战略的。其实很多时候并不是这样的，真正的领导素质是存在的。是怎么样去发现这些素质？这三个维度经常影响我们对领导力开发的判断。
业务模式、文化不同，知识的爆炸，领导需要如何怎么培养？
一、学习能力。从无知到有知的过程，当工作跨度很大的时候，他能很快上手。
二、见识。见识能够改变领导的气魄、情怀，也能够改变他的战略思维。我们发现的领导，一定要早期就花大力气尽早给提升他的见识。
三、价值观的契合。我们的文化过多强调业绩，但更重要的是要看他怎么达成得，个人的价值观和企业的价值观是不是吻合的，是利己还是利他的？他的倾向是什么？一定要看他的行为和他的目的。这个更重要。
HR是做什么的？一是保证公司领导人的人才供应链，另外一个就是做企业文化的守护天使。很多时候大家觉得文化是不产生价值的，其实不是。你执行过程中是不是有非常稳定和统一的目标，执行过程中能否给员工信任感，这文化守护很重要的一部分。领导的职位越高，他的影响力就越大，因此在领导力的供应链开发和发展过程中，对价值观的关注非常重要。作为HR，我们需要创造的是一种架构，创造一种文化环境，最后变成员工发自内心的行为。这是我关于人才和领导在国际化的情况下开发和发展的一些思考。
