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王兴的思考和多数CEO不太一样，他更多通用的、跨界的思考。比如他对业务和竞争的看法，他认为不要期望一家独大，也不要期望结束战争，所有人都要接受竞合才是新常态，同时，他认为太多思考边界和终局是错误的，“哪有什么真正的终局？”他说。
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来源：《财经》宋玮 LateNews by 小晚（ID：LateNews）
你做得越多，你的敌人就越多。
对于这句话，美团点评可能深有体会。这家公司曾经是一家团购公司，后来它变成了一家卖电影票的公司，它还被认为是一家外卖公司、一家餐饮公司或是一家旅行公司，最近它又进入了打车市场、支付市场，它甚至开起了线下零售店。它进入的领域太多了，以至于你很难准确描述美团到底是一家什么公司。唯一可以确定的是，它不停扩张、四处出击，它的对手包括了中国最强大的互联网巨头、最明星的创业公司和一些老牌互联网上市公司，并且每隔一段时间，就有对手在集中质疑它。
这家公司看来并不怯于战争，事实上，在每个它进入的领域都做得不错。美团点评2016年全年交易额是2400亿人民币，比2015年同期增长了50％，他们预计2017年交易额将达到3600亿。在刚刚过去的5月，公司已经从亏损到整体盈利，目前账上有200亿人民币现金。
在中国互联网中，美团是一家特殊的公司。大量公司是从垂直领域开始成长，然后不断延展，所以他们难免由行业思维出发，更多去思考终局和边界。而美团点评是用商业流转中的一个环节来作为自己的内核——这个内核从商业上看，是交易；从客户看，是服务。它的业务是横向的，所以王兴的思考和多数CEO不太一样，他更多通用的、跨界的思考。比如他对业务和竞争的看法，他认为不要期望一家独大，也不要期望结束战争，所有人都要接受竞合才是新常态，同时，他认为太多思考边界和终局是错误的，“哪有什么真正的终局？”他说。
今年5月，美团点评CEO王兴接受了《财经》杂志专访。距离上次《财经》杂志专访他已经过去了一年半。仔细对比，你会发现他和一年半之前对很多问题的思考都发生了变化。
以下是访谈的部分摘选。
敌人与朋友
“中国过去几十年在美苏两个超级霸主中间的关系，有点像今天美团在腾讯、阿里之间。”
《财经》：最近关于美团点评的一系列报道看了吗？
王兴：有一些看了，肯定看不全。
《财经》：你觉得这些报道是中立的，还是有立场的在黑你？
王兴：有一些相对中立，有一些是非常恶意，而且非常没有底线。
《财经》：如果一个竞争对手持续黑你，并且你知道是谁的话，你会怎么处理？
王兴：我会和对方沟通，但这常常不太解决问题。我想起05年前后看过一篇《时代周刊》或是《纽约时报》写亚马逊的文章，开篇说这个公司已经十几年了，依然像一个跌跌撞撞的飞机，最后是拉起来还是坠下去，没有人知道。但十年后，大家都知道亚马逊是多么的厉害和有远见。所以有些质疑是正常的，我反对的是那些彻头彻尾的谎言，而且近乎人身攻击的。
《财经》：有人开玩笑说，半壁互联网江山都是美团的敌人。
王兴：数量并不是问题。我们是一家以客户为中心的公司，我们从来不是为了跟别人（成为敌人）。在对手这件事上，就像开车一样，你得偶尔看一下后视镜，但你不能盯着后视镜开车。
《财经》：多数优秀公司都是以客户为中心，但他们往往在一条主跑道上，或者两条。
王兴：当然不是。亚马逊一度做手机，他们还做过搜索、Prime，他们还被认为是Netflix最强的竞争对手。他们也是一个很全面的竞争。
《财经》：在你眼里什么是敌人？什么是朋友？
王兴：我不太喜欢敌人这个说法，我更愿意说是——同行公司。朋友是能与我们合作的公司。
《财经》：互联网圈有谁是你的朋友吗？
王兴：腾讯。同时它也是我们一个很重要的股东。
《财经》：你碰到过最尊敬的对手是谁？
王兴：你重视他的战斗力和你尊敬他、认为他有竞技精神，是两码事。所以毛泽东说，在战略上你要藐视一切对手，在战术上要重视一切对手。从战斗力来说，阿里非常强，但如果他们各方面做得更有底线一点，我会更尊敬他们。
《财经》：阿里和腾讯都是美团的股东，和腾讯相处会比跟阿里相处容易一些吗？
王兴：不能说简单或是容易。但腾讯不管是创始人的个性、整个团队的气质，还是业务战略，它是能更好和别人结盟的。
《财经》：在美团与点评的合并中，据说你和腾讯联手把阿里请出去了。
王兴：这是误解。事实上美团点评在2015年10月合并之后，我还专门去拜访了马云和逍遥子。我认为前面有滴滴快的这个成功的例子——原来两家A、T打得不共戴天，后面握手言和，都成为滴滴的股东。所以我跟阿里说美团非常希望可以同时得到腾讯和阿里的支持，但他们说：“你完全搞错了，我们认为滴滴合并快的对阿里来说是一个失败的例子，我们不会让这种错误再次发生。”
《财经》：当时你怎么回答的？
王兴：我说腾讯已经答应进一步投资美团点评。阿里说，我们可以投钱给你，你要10亿美元可以，20亿美元也可以，我们都可以投，但是你不能再要腾讯的钱。可是，腾讯也是我们很重要的股东，而且是一个比较友好的朋友，所以我不觉得应该如此。
《财经》：听说阿里现在依然没有全部卖掉在美团的股票。
王兴：还剩一点。它去年之所以兜售我们的老股是为了干扰我们融资。如果你不看好这家公司，那干脆卖光好了，我们已经帮他们找好了买家。但他却不肯卖光，他一定要留一点，或许是为了将来能继续给我们制造点麻烦。
《财经》：与阿里巴巴糟糕的关系，会给美团带来什么影响？
王兴：会面临更大的竞争压力。比如外卖，阿里为了给我们制造麻烦，不惜代价扶持饿了么，他们一年花了十亿美元。但归根到底最后还是看谁能给消费者提供更好的服务，否则即使你烧十亿美元，市场份额依然在下降。
《财经》：这是否也意味你在外卖领域始终无法赢得垄断性优势？
王兴：这是多数人的一个误解，不应该试图追求一家独大，和阿里的竞争会长期存在。
我和很多人沟通过「4321」，很多细分领域会经历多进4，4进3，3进2的过程。多进4就像百团大战、百车大战、百播大战，新机会出现时，一堆人冲上去，一段时间混战后可能有4家初步胜出，通常是BAT加上创业公司里的胜者，例如今日头条今天所面对的局面。但这不是个稳定结构，所以还会有4进3，3进2，比如百度外卖先出局了。除非像微信那样全国网络效应超强的业务，否则在很多领域是不会出现一家独大的。总有消费者喜欢不一样的品牌，可口可乐或是百事可乐，耐克或是阿迪。企业更不希望供应商只有一家。我觉得有两家是很正常的。
《财经》：你的同事王慧文说美团想做俄罗斯,在别人无法生存的地方也能生存。
王兴：所有比方都是有局限的。我会把美团点评比作中国，阿里和腾讯都喜欢自比美国，我觉得腾讯更像美国一点，而过去几十年中国在美苏两个超级霸主中间的关系，有点像今天美团点评在腾讯、阿里之间。
竞争与合作
“我们不能靠烧钱烧赢打车这个市场。”
《财经》：美团点评为什么要做打车？
王兴：一方面现有网约车不能完全满足用户的需求。另一方面这是location based service（基于位置的服务），美团的业务特征很大是和位置相关的。要么是服务提供者的位置，要么是服务需求者的位置，基于这个逻辑Uber也既做了打车又做了外卖，Uber全球有超过20%的订单是外卖。目前我们只派了一个小团队在南京这一个城市尝试。不仅打车，我们同时还在试其他很多东西。
《财经》：你曾经说美团做打车的逻辑之一是基于用户需求，用户去餐厅需要出行，需要打车。可打车路上用户可能也需要看淘宝，你为什么不做淘宝呢？
王兴：你不觉得关联会更远吗？当然新零售我们也干，我们马上要在线下开店。我们对业务的选择，和客户需求相关，也和业务能力相关。网约车和外卖的能力很像——偏线下结合、各个城市布点、用互联网提升体验、降低成本。
《财经》：是否会大规模烧钱去做打车？
王兴：你得明白一个事情做和不做的目的是什么，而不是简单的说做和不做。当年烧钱是为了教育乘客、司机以及普及手机支付，现在这个事情都完成了。而且，我们不能靠烧钱烧赢，而是应该提供更好的B端、C端体验，和更好的产品结合，然后让消费者做选择。
《财经》：美团点评有多大可能在打车市场做到第一名？
王兴：这倒不是我们的目标。其实一个行业都应该有至少两家参与者既是竞争也是合作，这样对用户和商家都会更好。
《财经》：为什么不选择和滴滴合作？
王兴：我们在点评上原先是有合作的，但我们在南京试点后，滴滴主动断掉了合作。其实滴滴要开放的话，我们愿意继续合作。我觉得大家得接受一点——竞合是未来的常态，新常态。
《财经》：美团目前也在做支付，未来会和微信支付产生竞争吗？
王兴：我不认为我们会在C端直接和微信支付或支付宝竞争，那是一个已经结束的战斗。但美团点评天生是一个交易平台，在商户那一端，因为我们合作了三四百万的商户，所以我们更多会用支付去帮助商户。
《财经》：有用户使用大众点评时，付款方式第一栏默认是银行卡支付，第二栏才是微信支付，而支付宝被折叠了。
王兴：哪种支付工具在最前面，主要取决于用户上回使用的是哪个支付工具。我们并没有把支付宝完全下掉，但支付宝的费率高得不合理。
《财经》：有人评价你是一个不善于合作的人。
王兴：看什么层面的合作。我们自己不开餐馆，不开酒店，不开电影院，我们跟三四百万商户合作。并不是所有人都像我们这样深刻认同以客户为中心，关键是对客户而言什么是对的。
专注与多元化
“在科技变革的前半段，风险非常大，所以要用小团队去探索。但到了后半段，红利变小，整合成为了释放红利的方式。这时候多业务公司会比单一业务公司更有优势。”
《财经》：美团点评开新业务的逻辑是什么？
王兴：我们的使命是「We help people eat better，Live better」，中文是：让大家吃得更好，活得更好。在这个使命之下，我们认为凡是最终要发生的，我们就会选取合适的角度进入。现阶段美团点评是一个扩张的状态。
《财经》：美团的业务边界在哪里？还是完全没有边界？
王兴：太多人关注边界，而不关注核心。你可以把边界理解成万有引力，每一个物体因为质量的存在，它会产生引力，会影响其它所有物质。差别就在于——离核心越远，影响力越小，或者是它本身的质量越小，变得影响力越小。
万物其实是没有简单边界的，所以我不认为要给自己设限。只要核心是清晰的——我们到底服务什么人？给他们提供什么服务？我们就会不断尝试各种业务。
《财经》：你认为多元化和专注是什么关系？
王兴：我花了很多时间在思考这个问题。在科技变革的前半段，因为风险非常大，所以需要用小团队去探索。但到了后半段，红利变小，整合成为了释放红利的方式。这时候多业务的公司会比单一业务公司更有优势。
《财经》：美团点评有外卖、酒旅、打车、餐饮、电影票等各种业务，为什么同时做这么多业务，而不是把一个业务打深、打透？
王兴：举个例子，2003、2004年淘宝最重要的决定是做了一个什么都卖的大平台，而不是专注做一个女装品类或家电品类。如果美团只专注做电影票的话，是不可能赢的。
《财经》：你们有能力同时支撑这么多业务吗？
王兴：这道边界你不试是不知道的。如何判断一家公司是否有能力支撑更多业务？唯一的检验标准是看各个业务做得好不好。目前我们每个业务的经营状况都很好，同时我们有足够的现金储备——200亿现金。
外卖领域我们是第一，约占56%的市场份额，同时我们的效率比对手高很多。到店餐饮和猫眼电影都是行业第一。酒旅业务，我们的间夜数已经超过携程，估计再用1-2年，我们会超过整个携程加艺龙再加去哪儿的间夜数。还有一块是我们目前重点发展的餐饮生态平台，但还很早期，讨论第一、第二意义不大。
《财经》：但你在试验这道边界的时候不断增加了自己的敌人。
王兴：古人说“自返而缩，虽千万人，吾往矣！”首先我们要扪心自问做的事情是不是对的，如果是对的、该做的，哪怕对手如林，还是要义无反顾。
《财经》：200亿现金准备怎么花？我们还在继续融资吗？
王兴：餐饮是重中之重。我们并没有开启新一轮融资，但有一些股东在收我们的老股。
《财经》：外卖什么时候可以不再亏损？
王兴：亏损还会持续比较长的时间，因为还需要大量的投入，还有很多改造工作需要做。
《财经》：美团目前的几块业务，各自多长时间可以结束战役？
王兴：当我们的市场渗透率超过50%的时候，如果不犯愚蠢的错误，就很难被翻盘。我们希望每个领域都做到第一，至少确保第二。但我们并不指望完全消灭敌人，所有人在下半场都要接受竞合才是新常态。
《财经》：业界质疑，美团各个业务既看不到胜负终局，又看不到规模盈利的可能性。
王兴：我们上个月刚刚实现整体盈亏平衡。如果不开拓新业务，我们可以在一年之后规模盈利，但我不认为短期赢利是我们追求的目标。其实无论是讨论边界还是讨论终局都是一种思考角度，但并不是唯一的思考角度，哪里有什么真正的终局呢？终局本来是下棋的术语，可是，现在的实际情况是棋盘还在不断扩大。
《财经》：多业务的扩张方式是否会带来不安全感？
王兴：不断成长才能获取安全感。
《财经》：从战略维度上，美团先做什么，后做什么，做什么，不做什么。
王兴：一是进一步扩大我们所服务人群规模，中国有7亿网民，我们现在有2.4亿活跃买家，阿里有4.5亿活跃买家。所以我们还有两到三倍的增长空间。另一方面我们要「上天、入地」，长远看如果美团只做很浅的连接，那是没价值的。
所以我们在各个垂直行业都在做更深层次的连接。在餐饮，我们最早提供信息，后来提供交易，再提供外卖的配送。我们现在还给餐饮老板提供ERP系统，我们会往B端走，扎得更深。我认为这不光是美团一家该做的事情，所有试图有长期价值的公司都应该做，纯粹的C端、纯粹的连接，腾讯一个人干就好了。
《财经》：在生活服务领域里是否可能诞生BAT体量的公司？
王兴：光餐饮这个事就跟淘宝一样大了。我们今天来看搜索是一个巨赚钱的事情，但在它没赚钱之前，大家认为这是一个傻逼生意，雅虎显然是这么认为的。大家太容易设限，总看到这是目前最大的、一样大或者是小一个量级。大家没想到这其实是一个向更大量级过渡的中间阶段而已。
《财经》：所以你认为美团会成为BAT级别的公司。
王兴： B和A、T已经不是一个量级的。美团有机会成为A、T一个量级的公司因为我们创造的价值足够多，餐饮、旅游、到店综合品类每个领域都可以值几百亿美元。但需要的时间不短，至少五到十年吧。
《财经》：美团在商业上的核心价值是什么？
王兴：核心价值就是我们公司的使命「We help people eat better，live better」，我们让大家吃得更好，活得更好。大家总是习惯用工具、入口、平台等概念来衡量公司的价值，这其实是语言对人的禁锢。一个公司的价值归根到底取决于你服务多少人，你给这些人创造了多大的价值。其它都是虚的。
正确定义、理解一个新东西是非常困难的。你创造了它，但要让人们接受一个原来不存在的概念，是很难的。过去所有的事都是美国先做，大家只要说我是中国的XX就完了，BAT是如此，滴滴也是如此。但美国没有一个单一对标美团的公司，美国也没有一个单一对标头条的公司。
《财经》：把多种商业模式拼凑在一起，这叫创造吗？
王兴：我们也改变它的使用方式，我们改变了大家吃饭的方式、途径，几百万餐馆的生意也会有很大的变化。其实世界上没有什么事情本质上是新的，只是方式上是新的。
《财经》：最终想把美团做成一家怎样的公司？
王兴：一家长期有耐心、不断成长的公司。一位德国思想家曾经说过，作家可以分三类——流星、行星、恒星。书是如此，在这个时代更加如此，自媒体、公众号、公司，多数像是流星，非常绚烂，但一颗流星烧完就烧完了；行星可以长久存在，但它不会自己发光；恒星会发光，同时它和流星的发光方式不一样，流星是燃烧掉了，恒星是靠核聚变，所以恒星必须够大。
我们在努力成为恒星。美团到现在只有7年，大众点评也只有14年，我们只是刚刚起步而已。
《财经》：你认为对用户来说，美团有不可替代性吗？
王兴：一方面我们认为在具体层面上没有，不会有其它公司完全干我们的事情可以干得这么好。另一方面，这世界上没有任何东西是不可替代的，除了这个世界本身。
《财经》：感觉美团的业务正在往上走一个台阶，但危机四伏。
王兴：我对危机四伏的理解是——我们遇到一个问题，但其实这个问题就是遇到下一个问题的过程。生于忧患，死于安乐，我们还远没有到可以安乐的时候。
进攻与等待
“你做得足够好，使自己立于不败之地，但这不代表你能胜，只有当你的对手做了愚蠢的事情，你才能胜。”
《财经》：你怎么理解「战斗」？
王兴：我看过一本美国退役的特种兵指挥官写的书，书名叫《mission，men and me》mission是使命，men就是团队，最后才是自己。我理解的战斗就是mission 、men、me。
《财经》：有人评论美团在千团大战、以及最早进入酒旅时，都是别人在打仗在烧钱的时候美团在等待，美团是靠等待成功的。
王兴：一位参加过对越自卫反击战的投资人跟我说，多数人对战争的理解是错的，战争不是由拼搏和牺牲组成的，而是由忍耐和煎熬组成的。《孙子兵法》说过“不可胜在己，可胜在敌”，确实团购的事情不是我们打赢的，不是我们打倒了对手，是他们自己绊倒的。
《财经》：除了等待，在几场关键战役上，美团还做了什么？
王兴：我们有积极的耐心。比如酒旅，在我们入场之前，携程只有小几万家酒店，还有几十万家还没去签，我们去了。用户从PC向手机迁移时，我们提供了更好的用户使用方式。同时我们一开始就IT化了，每一个订单的服务成本是比携程低很多的。所以，你理解以客户为中心就是理解业务的本质和关键。
《孙子兵法》还有一句话“胜可知，而不可为”，你做得足够好，使自己立于不败之地，但这不代表你能胜，只有当你的对手做了愚蠢的事情，你才能胜。比如，你觉得去哪儿是怎么输掉的？是因为他们不够有耐心。
《财经》：在竞争中，最害怕的是什么？
王兴：害怕自己懈怠。
《财经》：美团有一支地推铁军，一支能在街头和饿了么打架的队伍，而你本来看上去攻击力很弱，你真的喜欢并认可这种铁军文化吗？
王兴：我们教育员工要非常节制。我们不是一个打架的公司，我们不是为了把某些人干掉，战斗对于我来说是一种手段和方式，是阶段性的。
很多人说我攻击性很弱，不光我的攻击性不高，我们的高管看起来攻击性也很弱，但这并不是关键。比如美国历史上著名的军事家马歇尔，他从来没有上过战场，但他做了很多正确的决定，比如在二战爆发迅速扩充美国军队，该换人的时候换人，甚至把下级提成上级。他本人的战斗力和攻击性很强吗？可能未必，但这不妨碍他成为人类历史上最大战争中最大赢家的最高指挥官。
民主与决策
“如果有人不认可，他可以不加入这个公司，我们不需要讨好所有人。”
《财经》：美团是如何做决策的？外卖、打车这种新业务，想了多久决定去做的？
王兴：打个比方，一位摄影师在比赛中得了金奖，有人问他得奖照片拍摄花了多长时间？也许按下快门只需要0.001秒，但是他为了找到这个机会花了10年。我们做决策也是一样。
《财经》：你的同事说，光「eat better，live better」这句话你就整整想了一年。
王兴：我总是花很长时间同时思考很多问题，我喜欢在问题当中跳来跳去。而且「使命」这个问题是如此之难，世界上只有少数公司正确制定了他们的使命。
《财经》：当时想了哪些维度？
王兴：我们干的事情、我相信的事情。我相信永恒的事情，我希望使命像北极星一样永远清晰，指引你不停努力，所以我们既要确立一个足够宏大的终极目标，即「Live better」。但同时你的使命又要足够明确而具体，和我们最靠近的事情就是「Eat better」。
《财经》：你的高层说你做决策极慢。
王兴：跟我的思考方式有关系，也跟我尽量调整自己的职责有关系。我应该做少数重大的决策，而不是快速做大量的决策。
《财经》：决策慢，有没有真正遗憾和错过的事情。
王兴：很多创业者认为他错过了很多创业机会，但其实那不是他的机会。
《财经》：你的员工说，当他们问你一个事情怎么解决，他们想要答案，但你总是给他们方法。
王兴：当我认为一个事情很重要，而且能帮助他们成长，我会倾向于给他们思考的方法而不是答案。因为我的速度再快、决策质量再高，能做的事情也是有限的。
《财经》：但你给员工思维三段论，他们就真的会思考了吗？
王兴：有些人会有，有些人不会。
《财经》：如果中层跨级来找你，你会怎么处理？
王兴：我会了解情况，但我不会直接去做决策。
《财经》：你的管理层抱怨说你有时候太过民主了。
王兴：公司决策不存在民主的问题，而是参与度的问题。我认为美团的管理风格不能称为「民主」，而是大家广泛参与。当然，在使命、价值观这些问题上我不认为要靠民主来决策。
《财经》：民主会让很多员工感到很茫然吗？
王兴：当然会，别说民主了，很多人甚至恐惧自由，因为自由意味着责任。Liberty means responsibility，that is why most people dread it。
《财经》：你有一个被广为人知的名言——多数人为了逃避思考，愿意做任何事情。你既然知道这一点，为什么还要民主呢？
王兴：我们愿意反复筛选，反复培养愿意思考的少数人。如果有人不认可，他可以不加入这个公司，我们不需要讨好所有人。
管理与信任
“公司文化就像希腊神话的西西弗斯，你要推石头上去，它会掉下来，你再推上去，它会再掉下来。这是一个很苦难的过程。”
《财经》：你现在直接管多少人？
王兴：11个。
《财经》：公司员工有多少人？
王兴：3.1万，我们刚合并的时候3.5、3.6万。我们花了一年的时间，缩到3.1万。
《财经》：员工规模这么大，如何管理？
王兴：3.1万其实在中国不算一个大公司。其实你管3千人，3万人、30万人，对CEO来讲你直接管的人是不会有太大的变化的。
《财经》：美团最近的招聘风波，一个项目leader说不招聘东北、黄泛区人士，这是否是管理上出了问题？
王兴：那个招聘需求太夸张了，那个人不是HR，他可以有他个人的观点，但是他个人的观点不代表公司的立场。所有公司的管理都时刻存在问题，就像人体一样，体内总是有各种细菌、病毒、癌细胞，关键在于你是不是能及时解决这些问题。
《财经》：辞退是最好的解决办法吗？如果外界不知道，是否还会辞退？
王兴：看整个事情带来什么样的影响，其实这对员工有很大的影响。他讲得很荒谬，例如说不招东北人，可是你看王慧文就是东北人。
《财经》：美团很多高管都是你的同学，有人评价这是因为你不容易相信人。
王兴：创业初期高管是同学不是再自然不过的事情吗？ 谷歌是两个同学创业，雅虎是两个同学创业，微软也是。我一离开学校就创业，不认识任何人，只认识同学。当然现在高管团队早就不只是同学了，有原来美团的高管，有原来点评的高管，也有从腾讯、百度和其他公司过来的优秀同行。
《财经》：如何帮助高管成长？
王兴： TOP这个词，可以把它分解成三个词——talent、opportunity、patience。这个人需要有天分、有才能，有合适的机会，同时还有长期的耐心才能成长起来。当然我认为自己确实是很幸运的。
另一方面，因为美团的业务足够复杂、足够完整、新业务足够多，管理层有机会像CEO一样，真正接近商业的本质，思考很核心的问题。
《财经》：你的中高层都是清楚理解并认可公司战略的吗？如果有不明白的，怎么解决这个问题？
王兴：想要每个员工都理解公司的使命和战略方向，需要将战略层层分解、向下传达。我们在努力往这个方向做，这也是唯一可行的方式。
《财经》：过去一年，你认为自己作为管理者最大的进步是什么？
王兴：我更加有意识地思考长期问题。
《财经》：目前在管理上遇到最大的挑战是什么？
王兴：公司文化的问题。公司文化是创始人的投射和延伸，越初期越是如此。清华希望它的学生毕业之后有「健全人格、宽厚基础、创新思维、全球视野和社会责任感」，我非常认同，我是这个公司的创始人，或快或慢，或早或晚，这个公司会像我这样。但如果做得不好，就会有断层、有变形。
《财经》：现在哪方面出现断层和变形了？
王兴：总体和内外部的沟通做得不够。公司文化就像希腊神话的西西弗斯，你要推石头上去，它会掉下来，你再推上去，它会再掉下来。这是一个很苦难的过程，但就是如此。文化也是一个没有终局的事情，我觉得太多考虑终局是错误的。
思考与表达
“最糟糕的事情是一个公司设定一个目标，但它其实是达不到的，因为那个战略定位一开始就是错的。”
《财经》：最近在读什么书？
王兴：关于一战的书我还没有看完，从一战爆发一百周年我就开始看那本书，现在都还断断续续没有看完。
《财经》：一位认识你很久的朋友说觉得你越来越好斗。
王兴：还好吧。
《财经》：你打过架吗？
王兴：在小学一二年级打过，那时候男孩是通过打架来确定领导地位。我小时候非常瘦弱，但战斗力很强。成年之后就再没有打过架了。
《财经》：你小时候的理想实现了吗？
王兴：我小时候没有一个明确单一的理想。最近几年我有一个想法，我暂且把它称为地球代表计划。假设某一天我们要开一个银河系的会议，我要作为地球的唯一代表去参加这个会议。我要跟外星人怎么介绍地球呢？那时候我应该见过这个星球上最壮丽的自然景色、最繁华的都市，领略过最棒的美食、文学和音乐，尽可能的接触过人类文明的精华。当然，商业也是地球上一个很重要的力量。
《财经》：做过最长期的事情，除了创业还有什么？
王兴：活着是一个人所做的最长期的事情。活着，然后思考，然后创业。我很喜欢钱穆「过去未去，未来已来」这个说法。我觉得最长远的事情，一个是你做的事情，从什么时候开始做，到现在有多长的时间。另一个是你想的事情能够影响多远。所以我们努力把美团点评打造成一个基业常青的公司。
《财经》：听说你最近造了一个词？
王兴：谬望。因为我发现最糟糕的事情是一个公司设定一个目标，但它其实是达不到的，因为那个战略定位一开始就是错的。这就是谬望。大家经常讨论希望、讨论失望、讨论绝望，但如果人们真的能看清楚环境，就不太可能发生绝望的事情。
我最近觉得我不单对我的公司有责任，对我所处的中国有责任，我对中文都有责任。我经常发现一个英文词没有一个合适的中文翻译，一开始我抱怨居然没有人翻译，后来我觉得可能我应该去翻译它。
《财经》：对公司、对中国、对世界、对中文都有责任，好庞大的责任感。
王兴：责任感历来是以自我为中心的。我从来思考问题都不思考问题本身，而是思考我们所处的环境。因为你看不懂你所处的环境，就看不懂自己。
比如很多人会混淆科学、技术与科技，我曾经想过我应该写一篇文章讲「技术跟科技的区别」，帮大家理清概念。
《财经》：如何获得进步？
王兴：要么是看书，要么是跟人交流，不管是公司内部，还是公司外部的人，我和非常多的人交流。
《财经》：很多人认为你是一个不爱表达的人，但为什么你在饭否上那么有表达欲？
王兴：饭否的表达形式决定它是负担最小的，我有一句话想说就说了。
《财经》：现在花时间最多的是？
王兴：一是思考顶层业务之间的关系，二是人才组织的成长。
《财经》：现在最关心什么问题，最不关心什么问题？
王兴：最关心团队成长的问题，因为一方面我们面临大量机会，我们也有很好的战略位置，另一方面我们有足够的钱，我们的现金流已经转正。现在最大的瓶颈就是人，而人的成长是不能速成的。至于我不关心的问题，当然我也不知道它的存在。
《财经》：每天花在思考工作上的时间和花在思考其他事情上的时间比例是多少？
王兴：我不觉得这两个很可分。你的思维是停不下来的。
《财经》：你认为TMD中谁最有可能成为BAT级别的公司？
王兴：都有机会，都不容易，都不会短期发生。但首先，B和AT不是一个量级。第二，AT还会比现在大很多，他们会繁荣很长时间。
《财经》：你觉得目前中国互联网的竞争环境，尤其是舆论环境，能不能允许美团点评这样的公司存在？
王兴：我们会把它做成的，我们不需要别人允许我们怎么样。
海外投资项目——马来西亚燕屋房
在东南亚有句谚语叫“有财富百万，不如有间燕屋”。说的就是燕屋的投资，一旦引燕成功，一间燕屋的盈利不仅稳健，而且年年看涨。
北京大学PPP实战研修班课程
北京大学雄厚的PPP专家资源，联合财政部、发改委、交通部、住建部、等领导；国家开发银行、建设银行、中国银行、中信（香港）投资公司、摩根盛通等投资机构高管打造精品课程。
北清智库PE课程
由北京大学专家系统设计，为您全面解析资本市场，揭露资本的本质，让资本不再神秘，让资本变得简单，让资本不再成为敛财的工具，解除资本骗局的乱像；
由
这么大规模的减税，美国之外的国家能够承受得了吗？比如中国，减税跟不跟进，不跟进，可能意味着大规模的资本外流，可能意味着本国企业竞争力大幅下降，从长远看，不跟进，还意味着中国外汇储备存在雪崩的风险。
胡林翼曾送给晚年的曾国藩一副寿联：“以雷霆手段，显菩萨心肠”。曾国藩阅后百感交集、热泪盈眶。委屈误解是人生的必修课，双重人格是领袖的铁布衫。送给每一位管理者。
