曾有媒体形容王兴是最让阿里头疼的人。
这多少有些耸人和挑拨，但也不乏客观性。已经赢在商品化时代的阿里，正努力赢在服务化的新时代，但在这条路上，阿里走得并不顺畅，比如外卖、酒店旅游，都可谓步履蹒跚。
而这其中的一个大原因，便是它遇到了几乎无处不在的美团。
美团带给阿里的挑战，固然有它在生活服务领域已有的领先优势，但这并非是问题真正的核心。真正的核心是，
美团对用户的高粘性，以及生活服务本身的相互交叉与相互增进，帮助它形成了一个天然的良性循环机制，这才是同行越来越难以逾越的真正壁垒。
美团给自己的使命是：“帮大家吃得更好，生活更好”。
这也是美团业务发展的根本逻辑，而且是一套有先有后，一旦有了先行优势，便可不断后发制人的逻辑：
首先立足并聚焦到“吃”上，“帮大家吃得更好”，然后通过“吃”出来的力量，打通打透并通吃其他生活服务，帮助大家“生活更好”。
一旦有了先行优势，便可不断后发制人的关键，正是美团对用户的高度粘性，或者说用户对美团高度依赖。而这一优势的得来，则靠了王兴和美团对“吃”的优先与坚定。
在美团创立之初，王兴就瞄准了本地生活服务业的大市场，而不是同行看到的“团购”这样简单的商业模式。在他著名的“四纵三横”理论里，即瞄准了移动互联网时代的本地生活服务，在其中，“吃”是最大、最高频、刚需的市场。
抓住了吃，也就抓住了生活服务最重要的三大杀手锏：
一是最庞大的用户基础；二是最高频次的用户需求；三是拴住了人的胃，也就有了拴住人的更多可能性和便利性。
从餐厅评价到打通供需形成业务闭环，美团不但持续围绕吃的消费做足文章，而且形成了良性循环，这也是它得以坐上吃者王位的关键。
“吃什么”是人们生活中常常犯难的话题。四处打听，请人推荐，几乎是人人必用的解题方式。美团首先以互联网科技汇聚消费者评价和商家信息，吸引消费者到其平台破解“吃”的难题；以此调动消费者之后，它再进一步，建立配送与服务体系让吃的消费通过自己发生，进而也吸引更多消费者和商家入场，让消费者有更多元的选择，产生更多消费评价，并通过消费者选择和评价促进商家服务品质的优化……
更多消费者、商家和更多消费评价，又让消费更多地发生，继而产生更多消费者、商家和消费评价……如此良性循环，使得美团越往后就越能给消费者、商家创造出更多价值，也就让消费者、商家对其产生更高的依赖性，而且越是往后，它通过循环获得业务增长的成本就越低，在规模、品质之外，再建筑起一道阻击对手的成本壁垒。
有了这个粘性与循环，美团引入其他服务也就水到渠成，而且可以继续形成更大的良性循环和协同效应：越来越多的服务吸引越来越多的消费者和商家；越来越多的消费者和商家产生越来越多的供应和需求；越来越多的供应和需求，让消费者可以透过它满足越来越多的生活服务需要，在它上面进行越来越多的消费，并且对其越来越依赖。
美团的诸多关键数据，也都体现出它的这一巨大优势：消费者端，用户在美团平台进行的年均交易已从2015年的10.4次增长至2017年的18.8次；商家端，美团的在线商家数量已从2015年的300万增长至2017年的550万，其中活跃商家则由2015年的66%增长至2017年的80%。在此之下，美团的平台变现率也从2015年的3%增长到目前的10.7%。
美团在酒店预订行业的成就，就是它在“吃”的市场水到渠成的延伸。美团2013年进入酒店预订行业时，业内已有好几家上市公司。
它能在短短5年从零起步成为中国最大，最坚实的基础便是，80%的酒店用户都是从“吃”的用户转化而来。
通过酒店，美团的多品类优势也得到进一步发挥和提升，“我们不光可以帮助酒店做客房预订，还可以帮助他们推广餐厅，推广其他设施，包括健身房、游泳池。综合平台交叉营销是酒店非常看重的，也是对我们平台优势一个很明显的体现。”王兴说。
围绕生活服务滚滚向前的良性循环，也让美团在庞大的规模和网络协同效应下，持续以更具成本效益的方式获得消费者及商家，并从更大的规模经济中持续获益。
招股书显示，2015到2017年，美团外卖的收入从1.75亿元增长到210.32亿元，复合增长率高达996.3%；整个美团的收入则从40亿元增长到339亿元，复合增长率高达191.1%，亏损则从2015年的59亿元降到了2017年的28亿元。
