专访嘉宾 | 李伟 中海石油化工进出口有限公司法律风控部经理助理最新动态:扑克财经重磅推出旗下矩阵号风险时间轴(ID:PuokeRisk)，提供大宗商品企业衍生金融与风险管理知识链资讯与服务。
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专访背景：
10月24日，在中央政治局第十八次集体学习时强调，“加快推动区块链技术和产业创新发展”，使得“区块链”再次成为年度热词。
对于大宗商品贸易企业而言，目前还没有任何一项单一的技术可以解决复杂的大宗商品贸易中方方面面的风险管控问题，包括“区块链”在内的尖端技术都只是企业“信息化”体系中的工具之一。
在绝大多数贸易企业还停留在“线上线下两套流程”，“到了月末统一输入数据”的“伪信息化”阶段的2019年，有一家从事超大体量石油贸易的央企，已经能做到：期现货风险敞口数据实时更新、从新加坡公司到北京总部十几个部门的审批流程几小时走完、以及业务+风控+物流+财务全线上完成等各种炫目的信息化操作，成为同行艳羡的“信息技术支持传统贸易”的典范。
这家企业就是——中海石油化工进出口有限公司（以下简称“海油进出口”），作为中国海洋石油集团有限公司（以下简称“中海油集团”）全资所有的二级子公司，主营业务包括国际石油销售、贸易、仓储、运输以及金融运作等。近年来，在强大的信息化系统的加持下，公司业务不断快速增长，近几年业务复合增长率超过30%。
今天我们有幸采访到了中海石油化工进出口有限公司法律风控部经理助理李伟，作为整个信息化体系的主要建设者之一，他将亲述你从来没有听到过的大宗商品贸易企业关于信息化体系建设的“口述实录”。
PUOKE 专访 正文
以下专访口述分为五个部分：
1. 快速转型，从先进ETRM系统中找“案例”
2. 陷入困境，所有企业无法规避的多系统并行
3. 砥砺前行，打造石油贸易领域的典型“案例”
4. 众人拾柴，小小成绩背后是十年坚持与牺牲
5. 关于未来，挑战来得比想象中更快更猛烈
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快速转型
从先进ETRM系统中找“案例”
2009年以前，中海油集团还没有“石油贸易”板块的业务。在2010年初，集团做了新的战略调整，将原来的上游销售业务和海外贸易业务合并，重组成立了新的“中海石油化工进出口公司”（以下简称海油进出口）。
集团领导和公司的领导班子对海油进出口应该如何走“国际贸易市场化”道路做了一整套清晰、完整且具有前瞻性的设计：从公司的机构设置、部门的职能划分到信息系统的配套建设，都对标国际一流的贸易公司。
当时国际上能源贸易企业使用ETRM系统已经是行业通行的做法，我们在调研后，确定了“以ETRM系统带动业务发展”的建设方向。之所以定这个方向，有一个很重要的历史背景：海油进出口的骨干团队成员们大部分都是来自上游或者下游的同事，突然要做专业性很强的石油贸易，大部分人脑子里并没有清晰的概念，不太知道业务怎么开展，特别是过程中的风险如何管控。所以，公司希望借助当时在国际上已经比较先进的ETRM系统，引进一些“教科书”式的理念，利用其它最佳实践，快速学习，从而推动新重组的公司在石油贸易业务上快速发展。
背景知识普及：
ETRM（Energy Trading & Risk Management）是指能源交易和风险管理系统，是CTRM（Commodity Trading & Risk Management）大宗商品交易和风险管理系统的一个分支，专门指石油、天然气、煤炭和碳交易等能源类大宗商品的交易和风险管理系统。除能源类商品外，CTRM还包括农产品、铁矿石等其他大宗商品。随着各类大宗商品的金融属性不断增强，对经营大宗的企业管理体系、风险控制等都提出了更高的要求，为适应这种趋势，采用CTRM管理业务及风险控制是业内通行的做法。
我们把这个阶段称为“第一阶段”，前后持续了三到四年的时间：从2010年开始调研，到2011年着手实施，2012年初步完成系统集成，到2013年开始正常使用。在这三年多的过程中，因为上游资源和下游产业链的配套，公司石油贸易板块的业务量增长的很快。
在2010年开始对ETRM系统进行调研的时候，我们的目标就是从最先进的系统中选择，经过调研，我们最终选择了一个在国际上权威机构排名前三的ETRM系统。当时的想法非常简单，既然国际化厂商的ETRM比较成熟，很多大型贸易同行都在用，那我们就先全盘接受这个系统，学习其中内置的风险管理理念和贸易业务流程，研究ETRM系统为什么这么设置，国际上同行怎么利用系统来管理业务与风险，然后反过来帮助公司业务的发展。
我们当时还聘请咨询公司作为顾问，利用其在海外为客户的实施经验与沉淀的知识资产，介绍成熟的石油贸易公司的最佳实践案例，包括机构和岗位如何设置，各个岗位的职责范围如何划分，具体的贸易流程应该如何设计，并邀请海外的资深行业顾问将这些内容在全公司范围内展开培训。
事实证明，这些前期工作对团队业务水平的提高起到了很大的作用。在这个过程中，与业务、信用风险、市场风险、内控、财务相关的一系列管理制度与流程的编制与建立，很大程度上是由参与项目的各部门骨干员工负责的，受到了项目实施的正面影响。可以说，在2010到2013年这个公司发展的初期阶段，正因为经历了成熟的ETRM系统的实施和在项目过程中大量培训的过程，使得我们站在国外先进经验的基础上建立了自己的业务流程，少走了很多弯路、节省了大量的试错成本，为后来贸易业务的高速发展奠定了管理基础，利用宝贵的市场窗口得到了快速发展。
所以，虽然因为各种原因多年后我们对第一代系统进行了全面升级，但第一阶段的整个实施过程就是一本活生生的石油贸易教科书，一套符合国际市场石油贸易规则且成熟的ETRM系统对于初入市场的海油进出口在快速固化流程、管理制度，以及奠定业务发展基础这几方面的影响是深远和潜移默化的。
第一阶段的这些经验非常宝贵，既教会了我们如何建设流程，也教会了我们如何实施系统，但纵观全球所有的大型贸易公司，指望一套系统来解决公司内部所有的问题，都是不现实的。在业务发展过程中，必须持续不断投入，否则就会陷入困境。
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陷入困境
所有企业无法规避的多系统并行
我个人认为从2014年到2016年算是我们的一个“反思期”。在引入第一代ETRM系统的时候，当时我们的业务模式相对初级，但系统本身又是针对成熟贸易公司开发的，相对先进许多，所以其中会有很多不匹配的地方。在业务逐渐发展起来之后，随着集团和我们自身管理要求的增多，以及一些中国特色的财务管理体系，使得像内控管理、资金费用管理、物流和安全等大量的业务模块都开始提出信息化需求。作为企业的信息化集中管理部门，我们势必要腾出相当一部分精力来满足这些需求，并且看是否能将现有的ETRM系统进行延伸和改造。
这个阶段我们碰到了信息化过程中的第一个大难题。这类主流成熟的系统有个特点，因为比较成熟，所以它“封闭性”会比较好，意思是流程固化得好。但反过来说，也就是不太希望你去改它。因为他们会认为这是在英国、新加坡、美国等等国家经过大量实践、沉淀下来的有效模型，你用我的模型就好了，不要去改它。但在中国市场，与国际通行做法不同的管理要求太多了，不改是不可能的。所以你会发现，他们的软件“个性化开发”的成本很高，因为他们的中国客户不多，相当于为我们单独量身定制了这个功能，而且后期也只有我们在用，哪怕只是改一个小点，开发加上维护整个系统版本的成本都会很高。
还有一个非常重要的原因，由于国内使用CTRM系统的用户有限，系统供应商对中国市场的支持一直不强，加上其自身的问题，被收购以及调整售后服务战略等，让我们的系统在持续应用方面出现危机。
背景知识普及：
近几年CTRM/ETRM行业影响力最大的事件是爱尔兰的一个投资集团ION收购了包括Triplepoint ,Openlink, Allegro和Aspect等在业内排名靠前、有代表性的CTRM/ETRM软件公司。这一系列的收购后，以上几家公司均出现了团队大量裁员的事件，据悉可能与收购价格过高、公司实际盈利能力无法支撑投资回报率有关。
在这个阶段，我们的信息化建设进入了“瓶颈期”。一方面，我们的业务已经发展到了一个比较成熟和复杂的阶段，在基础设施的投入上不可能像初期的时候力度那么大。另一方面，集团层面和我们自己建设和推广了很多系统，像OA、ERP、采办、HR、合同、预算管理等等......集团的竖井系统加上公司自身的业务需求，导致我们很难做到业务闭环管理。用户怨声载道，到处都是数据孤岛；我们也深感焦虑，非常痛苦，一方面是信息化需求非常旺盛；一方面是内外部力量都很薄弱，核心系统的持续应用还由于多种原因敲响警钟。
我相信很多公司在多年持续开展系统建设时都经历过，或者正在经历这个阶段，问题在于后面怎么办。
我们在反思后决定重新进行全盘的系统规划和调研，在评估了现有的各类系统后，我们依然认为ETRM应该作为整个系统规划中的核心。作为一家能源贸易企业，ETRM中有太多功能是其他系统特别是传统ERP无法取代的，很多业务流程和风险控制的方法我们都是从ETRM中学来的，比如为什么要做EOD，哪个时间节点会开始影响交易的估值，授信何时占用何时释放，头寸和盈亏如何盯市等等。
当时我们有三条思路：一、再找一套合适的ETRM系统完全替代现有系统，重新实施；二、自己开发符合公司业务情况的ETRM系统并不断升级，借此培养队伍；三、找一个相对成熟，但具有很大个性化开发空间的ETRM引擎，一方面可以节省开发成本，而且在后期定制化部分功能的时候不用触碰其核心功能。
第一条思路很难实现，目前全球市场上成熟的ETRM系统没有一家能完全匹配国内贸易企业的需求。说到第二条思路，相信很多企业也在自己开发ETRM或CTRM系统，无论是投入的资金成本还是对团队的要求都非常高，而且开发的周期也会很长，考虑公司实际情况，我们在权衡和充分调研沟通后，放弃了第二种模式。
所以最后我们采取了第三条思路，ETRM系统中的“风险管理引擎”是最难开发、开发周期也最长的部分，这部分我们直接采购。再对我们现有的多套系统进行“瘦身”和改造，把ETRM的“风险管理引擎”嵌入其中，带动所有的系统形成闭环。
2016年，按照新的思路，我们重新对ETRM“风险管理引擎”进行选型。新的Entrade系统核心引擎比较成熟，同时又留有足够多的自定义空间，当时供应商在北京也已经开始组建实施和开发团队了，对我们来说开发成本和沟通成本都大幅降低。
在引入新系统之后，我们开始了最为艰难、但也最有价值的内部多系统集合改造的工作。两代系统的相同点是作为成熟的ETRM系统，内嵌的风险管理流程和估值模型等都已经非常完备，核心的内容不需要我们再开发；不同点在于新系统留了很多让我们自定义开发的空间，满足我们在多年的ETRM系统应用过程中一直想在系统中实现的一些东西，比如内控节点的要求、和其他系统在一些关键节点上的匹配等等。
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砥砺前行
打造石油贸易领域的典型“案例”
经过充分评估，为谨慎起见，我们对ETRM系统深化应用工作确定了我们称之为“第三个阶段”的整体工作思路并实施落实：
第一步，深化应用期纸货业务模块，建起了与各大期货交易所的数据接口，补充第一代系统中没有的功能，增强风险管理，解决业务发展过程中的迫切问题。
第二步，通过对新系统一段时间的使用磨合与深入了解，觉得与我们的业务模式匹配度较高。所以，在2018年的时候开始新一轮的集成，用它来全面升级第一代系统，开展实货管理，从而实现期货与现货的风险敞口匹配与统一管理。
第三步，我们才渐渐开始做一些深入的定制化开发。
可以说这整个过程是循序渐进的，持续了差不多三年半的时间，我们给系统试运行的时间，也给自己的团队与系统磨合的时间，基本实现了初期定下的以ETRM系统作为核心的整体系统规划的落地。现在，我们基本进入了不断完善加深对现有成果的优化利用，逐步走向了良性循环。
有一个部分估计大家都会很好奇，也是现在很多大宗商品贸易集团企业都会碰到的问题，就是与各个职能部门垂直系统的集成。
在2016到2018的三年间，我们对原有的采办、财务、HR、合同、预算管理等各类垂直系统做了最大程度的简化和瘦身，所有的流程都往一个方向集成——以ETRM系统为核心的贸易业务流程，对公司管理及内控流程进行梳理并实现信息化。这个过程是很磨人的，因为这涉及的不仅仅是系统的改造，而是整个公司运营管理流程的重新梳理。这里有几点心得可以跟大家分享：
首先，不论是管理层，还是执行层，大家都要有非常清晰的“信息化”的意识，对系统实施中的“痛苦曲线”有心理预期，认可“取消线下台账”这个方向，一起为实现这个目标而努力。这个也是我们公司最自豪的一点，公司内部非常认可“信息化”这个方向，碰到流程“打架”的问题，没有抱怨或者弃用的现象，而是相关部门一起开会，讨论流程如何优化、制度怎么配套改进、部门间的职责如何更清晰的划分、谁来操作、谁来审批，最后再到如何把这些内容在系统中落地。
在整个系统实施的过程中，每个部门、每个岗位的职责越来越清晰，部门和岗位间的协同也越来越高效，现在有任何一个新业务上马，大家都能迅速跑通这个新业务的流程，因为执行该干什么、风控该干什么、财务该干什么，在过去几年已经磨合的非常清晰了。这可以说是系统实施带给我们的意外收获。
现在很多大宗商品贸易公司都在海外设点，我们公司也有。在没有系统的时候，坦白说海外分支机构的风险管理是比较难做的，光靠人去盯，走纸质的单据，一是效率太低，走完一轮签字就需要几天；二是很多节点都把控不住，容易出现风险事件。在系统没有统一集成的时候，就会出现国内和国外使用两套单元，集团总部的各个垂直系统到了海外公司还要重新做集成，考虑各个系统间的数据交换和审批流的嫁接，非常繁琐且过程冗长。
对于我们来说，现在已经不存在这些问题了。因为从国内到海外都用同一套集成系统，而且这套系统的核心引擎又是ETRM，本身就是为跨国贸易而设计的。我们现在做海外推广，基本可以直接复制管理流程、制度和工具，无需再做大规模实施，基本可以做到“业务从头到尾线上操作”，甚至个别审批流可以一路接到集团总部做统一的风险管理。
举个例子，一笔由海外公司发起的业务，现在大多数贸易公司都是走“纸质+ERP+OA”的模式才能把流程走到集团，各个系统间的连接基本都是由人工签纸质版单据的方式完成，这样一圈流程走下来十几个环节，光是跑各个业务部门的领导签字，就需要起码两天以上的时间。
而在我们这里，从海外到北京，从子公司到集团，十几个环节和部门，只需要几个小时就可以全部完成，很多审批流程直接在手机移动端就可以实现。
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众人拾柴
小小成绩背后是十年坚持与牺牲
2010年从零起步到现在，海油进出口基本完成信息化总体架构的建设，能够有一点底气说做到了利用系统支撑业务的发展。在这个过程中，我们和所有其他同类企业一样，都会经历信息化应用的“痛苦曲线”，其中有几点经验可以跟大家分享：
首先，没有100%对的系统，只有适合自身业务发展阶段的系统。不管是国外还是国内，现在绝大多数大宗商品贸易企业都是多系统并行，甚至一个公司各个不同的分公司都会使用不同的系统。除了上面提到的各个职能部门的垂直系统之外，即使是一开始就做好了用一套系统覆盖业务全程的规划，也会随着公司业务的发展和调整，慢慢发现前期用的系统已经不太适合。这个“试错”的过程很正常，本身就是整个企业信息化发展过程中不可跳过的阶段，要用平和和发展的眼光去看待它。
比如说现在很多贸易企业在用ERP，会问到底ERP和ETRM/CTRM系统有什么本质区别？我觉得两者最重要的区别在于价值评估的静态和动态之别。
ERP是传统的供应链管理软件，针对的是成本结构固定的业务，一个价格输进去就不动了。所以有很多生产型企业会觉得ERP已经可以满足他们的管理需求，因为采购、加工、出库等等环节的数据都是固定的，不需要做价格的动态监控。但对大型的贸易商来说，刚好相反，他们最关注的就是市场价格的变化，和手头对应货物的动态估值以及动态的风险敞口监控。风控需要实时监控风险敞口的变化，如果没有强大的动态计算引擎和成熟的关联逻辑，根本不可能实现有效的风险管理。
石油贸易中还需要做远期价格的计算，这里就需要用到一些含有大量历史数据的模型去做预测，在此基础上，一些比较先进的公司还会使用到“压力测试”和“情景模拟”这两个工具。“压力测试”主要用于单一要素变化（比如价格）的提前预测，“情景模拟”可以用于多因素变化的预测，很适合用来做新业务开展前各类数据的模拟。
第二点经验我想着重说一下，就是团队的重要性。目前国内能够负责贸易企业内部信息化实施的专业人才非常少，因为这个岗位需要懂IT技术、懂风控、懂贸易，甚至还要懂财务、懂公司治理，真的要做好信息化工作，虽然看起来是后台部门，但对团队成员的综合素质的要求非常高，所以大多数企业都是从IT团队或者是中台的风控团队开始培养，让团队在系统实施中边做边学。所以我们有的时候需要用学生的心态来学习那些成熟的系统，它的模型为什么这么搭，它的流程为什么这么设？因为这些都是国际上的头部企业留在系统中的宝贵经验，是最好的“贸易企业风险管理案例集”。只有在学明白，用明白了之后，再结合自己企业的情况思考如何改进系统，才是科学的做法。如果上来就只想着自定义，让系统来适应自己公司可能是相对落后的管理理念，到后期会走越来越多的弯路，浪费大量的时间和人力成本。
我前面提到我们团队的“信息化观念”，大家都认可信息化的方向，这个是所有企业最后完成信息化的前提。系统实施是一个非常复杂的项目，所有的信息化项目建设都有相通的一些规律，需要开发和应用的周期、需要各部门的协作，也需要在应用过程中拥有一定的包容度。
有一点很有意思，你会发现在一个企业达到一定的信息化水平后，受益的是大多数人，但在这个“痛苦曲线”的过程中顶着压力、克服困难、推动系统应用前行的，往往就是少数核心的那几个人。可以说这些中后台人员不但是砥砺前行，很多时候还要有一些牺牲精神。
阿里最近在推“中台战略”，很多国际知名的投资银行和贸易公司也一直强调中台人员在企业内部的话语权和稳定性。其实都是看到了中台建设，包括人才培养、也包含系统搭建，本质上是在做“管理中枢”的建设，这对任何一家大型企业，都是值得重视和投入，且意义深远的“百年工程”。
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关于未来
挑战来得比想象中更快更猛烈
世界发展确实快得超过了大家的想象，特别是中国，国家和企业对于新技术的应用提到了前所未有的高度，党中央希望利用新一代信息技术革命弯道超车。反思自己的程度，我们刚刚利用信息化实现了公司内部控制和业务风险管理的基本需求，智能化、数字化已经提出了更高的要求。相对而言，能源领域的数字化进程已经是有所滞后，而国内和海外的差距更加明显，无论在管理理念和资源投入上都有不足。举个例子，区块链已经在海外落地，国内尚属科普阶段；量化交易在海外已经是上一代的技术，我们至今还未涉足。
我们参与的是国际贸易的竞争，对标海内外同行，还有相当漫长的路要走。真心希望我们每个贸易企业，不论身处哪个细分领域，都真正能够重视中后台的建设，重视以信息化手段为代表的软实力建设，在直面国际化竞争的过程中，方能有底气和对方交手。
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