张瑞敏认为：能不能创造客户价值，能不能能够体现客户价值，怎么样能够统一一个目标来创造客户价值，是组织设计的核心理由。
海尔1984年开始创业时只有600人到现在成为一个国际化的企业，快速成长的同时大企业病也逐渐显现出来。所谓大企业病就是内部员工和部门相互间的博弈。就像1994年获得诺贝尔奖的纳什所说的，每个人都从自己利益最大化出发，最后形成一个博弈。在海尔，也形成了可能是为了部门的利益、自己的利益损害了公司、别人的利益；部门间相互形成了做一个防火墙。而要实现为客户创造价值，必然是企业内各部门的有效协同。
为了解决发展中逐渐出现的上述问题，张瑞敏分几步走，再造海尔组织模式。
第一步：组织结构颠倒
按照职能管理原则，组织结构应该是金字塔型的，是一个中三角，企业最高领导在最上面，然后是次要领导，然后是一级级领导下来，到最下边一定是员工。但是员工面对的就是客户。客户所反映的问题员工要逐级反映上去，领导再做决策下来，这里面除了内部的消耗外还有一个很大的问题是不能够非常好地直面市场、快速做出决策。海尔将这个三角形倒过来，变成倒三角：客户在最上面，然后是一线经理、员工直面客户，最后一级级下来，最高领导成了最下面的了。这样企业的最高领导从原来的发号施令变成在最下端为一线经理提供资源。所有的部门在这当中都为了一线经理和客户提供资源，从发号施令者变成提供资源者。
第二步：成为自主经营体
海尔集团内部的各个部门因为都要面对客户，所以都成为自主经营体，大家共同来达到客户的价值。
为了避免自主经营体只关注他所面对的客户，对市场新机会较少关注因而丧失很多新的机会，为了帮助那些关注集团能否及时提供资源给他而降低对客户的关注，张瑞敏采取了用三张表，即损益表、资产负债表和现金流量表来管理自主经营体的方法。
海尔把损益表做到一个团队，在倒三角型最尖端的领导个人损益表是要关注这个企业在市场上的战略方向和战略目标，新的机会就是他损益表的任务。为了防止一线经理和客户承诺后还担心背后的资源没有共享，所有背后支持部门如人力、财务等等都有各自的损益表，这个损益表和这个团队对客户的承诺内部形成一个契约。
这完全颠覆了过去的思路，过去我到企业里来干，根据我的职务、能力、所做的工作给我开工资或者是奖金，现在完全变成了你到公司来干，你拿到的是公司的资产，你拿到的资产必须要增值，如果不增值的话就亏损了。你拿到资产后我给你时间划定，做到多少是保本，挣到多少是公司利润。一个是市场行业平均利润、一个是市场标杆企业的最高利润，第一步可以达到平均率，第二达到最高，把这个利润留下后，把所用的费用拿掉，剩下的进行分成。
这样做了之后有三个好处：
第一可以适应信息化时代多变、快速的市场。现在市场变化太快了，等到市场变化反馈回来你再做决策肯定不行的。但是我把市场给你了，你来运作，他自己来做的话绝对就可以了。就像托夫勒在商业新文明中说的一句话一样，现在的时代是金钱与光速的时代，信息需要比这个更快才行，信息要比光速还快。
第二，解决内部博弈的问题，就是人单合一的文化。人就是员工，单就不是狭义上的定单，而是市场目标。每个人都有自己的市场目标，要和市场目标协同起来变成双赢。他可以给用户创造价值，也可以从这个价值中得到新的价值。
第三个，对于传统管理会计进行新的推进和探索。作为管理会计，说到底就是管理未来、规划未来的会计。如果一个企业规划未来规划的很好，也就是说你的战略很好，但是员工不能协同，不能直接反映到市场上也是白搭。如果把管理会计、规划未来的会计变成每个人都来规划未来，每个人规划未来和自己的未来是连在一起的，这样管理会计一定会充满活力的。
第三步：打造以客户为中心的平台化组织
海尔希望把这个企业打造成一个自组织、自运转，能够应对所有的挑战、所有的危机，真正能够做到基业长青。而能够支撑这种变革的，则是海尔在平台化组织上的探索。也是海尔的第四次组织变革。
平台化组织是围绕客户需求建立起来的一种快速响应系统，是以分工为前提、以客户为中心的系统：“客户化”必须要贯穿于组织体系设计全过程。
典型的“客户化”经营理念下的组织模式如下图所示：
对内而言，客户化是指视同组织单元、员工为内部客户，以满足内部客户的需求为组织设计的基本理念。在具体落实过程中，“共享中心”模式可以作为此种理念的诠释与参照。以华为为例，通过人力资源共享服务中心、财务共享服务中心、IT共享服务中心、全球技术支持中心、投标共享中心等的打造，将事务性、服务性等相对辅助性的职能集中到“中心”，面向全公司提供服务，通过对事务工作的集中处理提高效率和专业化程度，最大程度满足员工需求。
对外而言，客户化是指建立与多方相关利益主体，包括最终客户、上游供应商、合作伙伴、社会资源等的“零距离”关系。这就要求企业建立适度灵活的机制，尤其是要赋予前线人员一定的灵活性和决策自主权，并且通过一定的激励约束机制提高前线人员的主动性和创造性。在此情况下，就要实现由传统的利益共同体向事业共同体的转变。
海尔的平台化组织变革，从其认知角度，组织模式变革，是基于以下三个问题的思考：
——企业和用户之间是零距离，从原来企业大规模制造变成大规模定制，所以生产线要改变。
——去中心化。互联网时代每个人都是中心，没有中心，没有领导，因此科层制也需要被改变。
——分布式管理，全球的资源，企业都可以利用，全球就是企业的人力资源部。
围绕此次组织变革，海尔也提出了很多对业界具有启发性和影响力的理论与实践经验，例如“三化”（企业平台化、员工创客化、用户个性化）、“三类人”（平台主、小微主、小微成员）、“人单合一”、“横纵轴评价体系”等等。
当然，海尔的路还很长，最终成败与否暂时无法下定论，还处于“摸着石头过河”的阶段。但是从短期效果来讲，确实为海尔组织转型贴上了一个比较成功的证明：“人均劳动生产率同比增长35%，人均创造利润同比增长50%，企业全年利润突破百亿”。
海尔的数次组织变革，是实现企业发展由“指令驱动”向“客户驱动”转变的战略举措：
——打散原有组织结构，逐步消除中间层，划小经营单元，构建所谓的“小微”团队。企业由经营管理/决策者转变为资源支持者和投资者；员工由指令执行者转变为自主经营者、项目驱动者。
——贴近用户需求，小微团队主动直面客户，根据客户需求进行产品设计研发、销售、资源投入，公司给予资源支持，同时要满足公司整体战略发展要求；避免由公司统一面对客户导致决策过于集中、身系一人的经营风险。
——赋予小微团队一定的人事决策自主权，各小微团队在一定程度上自主经营自负盈亏，“自己给自己挣工资”而不是“企业给员工发工资”，通过市场反馈体现小微的价值。通过生活保障、超额奖励、股份制等形式，提升员工工作的主动性和积极性。
——总体目标是打造一个“自我进化”的生态组织。
海尔的组织变革历程，为企业组织调整、升级提供了哪些比较有意义的借鉴？
1
，与顶层设计相关。
组织变革与企业的事业理论即顶层设计密切相关。不管环境如何变化，时代如何变迁，所有的组织变革都必须为实现事业理论服务。
2
，与生态环境相配。
企业本身就是一种组织，组织同样是需要不断进化的“生物”，只有不断适应环境的企业才能活的长久一些。通过海尔组织演变过程可以看出，能够对环境变化保持敏锐且及时的响应，不仅仅是组织应当关注的，而是应当上升到企业战略层面，组织直接决定了企业是长寿还是夭折。
3
，核心是要寻求组织存在的价值。
现在很多企业在进行组织变革过程中，考虑问题的出发点还集中在就组织谈组织，而对于组织之于企业、市场的价值鲜有涉及。海尔组织变革的核心思想之一在于以用户思维去考虑企业变革，也即组织存在的价值在于快速贴近并满足用户需求。
4，
在改变组织形式的同时，塑造新的文化。
我们经常所谈到的组织，更多的集中在组织形式、机构岗位等层面。事实上这是落实组织的最后一个环节，或者说是“术”层面上的问题。通过组织变革，更多的是要改变企业的经营方式进而影响到人的工作思维。例如，我们在科层制组织模式下，多数的工作方式是接收指令、执行指令、反馈指令，所形成的文化就是指令性文化，这就会形成所谓的“企业给员工付薪水”的惯性思维。从海尔的变革思想上来讲，平台、创客、个性等种种“化”的提出，更多是要激发员工的创发思维，打造主动性文化，完成有他“他组织”向“自组织”的转变。
