“小米下一代是什么？”
“说实话我也不知道，我们可能是又一次逼近了对终极手机的想象。”
面对社员的提问，5月13日，小米联合创始人、副总裁刘德在混沌研习社课堂如此回答。
刘德称，做公司有两点很重要。一方面要知道自己优势，另一方面要想象未来。如果两个圈没有交集，要迅速改变。如果两个圈有交集，要把交集的部分迅速放大开，这可能是未来。
2017年4月，是小米成立7周年。
我分享下我这7年的感受，总结起来就是 “三个没想到”：第一，没想到这个仗这么大；第二，没想到打了这么长时间；第三，没想到打的这么痛苦。
▌创业如何从0到1000亿市值？
第一，没想到这场仗这么大。今年按雷总的目标，如果不出意外的话，小米应该稳稳的过一千亿的营收，我没想到有这么大规模。
七年前，雷总把大家集结在一起的时候，雷总用“能不能用四年时间做成一家100亿美金市值的公司”来动员大家，我们觉得挺好的。四年前，100亿美金，对我们这些工程师来说，已经很大了。说服一个人出来创业，最重要的因素是什么呢？把这件事情忽悠的大一点，因为一件事情足够大的时候，就能够吸引人。
当我们卖出第一个30万台手机的时候，用了不到三个小时。我们迅速修订了这个目标，我们觉得这不仅仅是100亿美金市值的公司，而是有可能成为一家1000亿美金市值的公司。
第二，没想这么长时间。四年做一个上市公司，大家分钱，啥都不耽误，多美好。忽然打到第七年的时候，我们发现路还长着呢。
第三，没想到这么痛苦。所有创业的人都应该感受的到，当你真正创业了，远远比你想象的痛苦。我看到一个小baby，最多也就一岁。今天中国的创业环境多么好，创业者年纪越来越小。
我觉得创业非常像在大学里面的谈恋爱，短期的记忆是痛苦的，长期的回忆是美好的。创业就是这样的，创业过程中每天都是痛苦的。只有你退休以后，坐在家里回想起来你还做了一件你非常想做的事情，这个事情对社会有意义，那是美好的回忆，这就是创业。
也有人问我，小米将来上市了，你还干点什么？这事其实挺痛苦的，因为任何一个时代的大机会是有限的，而对我来讲，我很难找到一件比做小米更刺激的事情了。
你同意吧，我们用七年的时间，从零开始，做到一千亿的营收，再没有比这刺激的事情了。所以这也挺痛苦的，不干小米我还能干什么？这种话我非常愿意跟我团队的人分享，因为我希望他们理解，能干这一件事就不错了，不要再有别的想法，大家踏踏实实把小米这件事干好。
当我们给不了他们更多的工资和期权的时候，只能忽悠他们，我给你们一个感受和体验。在这个世界上，20、30岁的年轻人有机会亲眼目睹一个企业从零开始到一千亿的过程，这样的人不多的。在小米，能给你这样的机会，让你在一线实操，让你感受从零到一千亿的过程。
有一次我去拜访了一个企业界的老前辈，他两次实操过一千亿的过程。所以我就问他，你有两次这样操盘的经历，能不能跟我分享一下到底是什么因素能让一个企业从零做到一千亿市值？大家都知道外界的因素是机会，但我就想知道内因是什么。他的回答就两个字——吃亏。
由此我一下子想起了很久以前读过的一篇文章。别人问李嘉诚，你生意做的这么大，到底怎么做的呢？他说最核心的是当你能挣十块的时候，挣八块。
这两个原则，跟今天小米高性价比逻辑是完全一样的，性价比是很重要的。
▌小米是不是增长太快了？
小米创业前三年，第一年做了126亿，第二年314亿，第三年743亿，后来可能780亿，今年大概1000亿，基本上以这样一个速度成长。
所以经常有人问我，小米的增长是不是太快了？因为一家公司增长太快了，不是什么好现象。像人一样，长太快会不健康。但是互联网公司的速度，跟传统公司确实有差异的。
传统的公司，像一棵松树，可能需要用30年、50年的时间慢慢地长大，一百年长成一棵参天大树。但松树往往会在枝繁叶茂的时候轰然倒下。今天的摩托罗拉和诺基亚的手机业务就是这样，大家都不知道问题出现在哪儿，轰然倒下，救都没得救。
而互联网公司更像竹子，雨后的春笋能一下子成长起来。如果环境成熟，三年时间就能迅速长成一棵参天的竹子。但是竹子的问题在于生命周期很短，它需要不断新陈代谢。
所以小米做生态链的模式就是要把小米打造成像竹林一样的公司，而不是松树一样的公司。我们通过投资发现我们的竹笋，把它们变成一片竹林。
竹林公司比松树公司更稳定、安全，因为它能完成自我新陈代谢，扩张起来没边界。我想扩张任何一个领域，只要投一家公司就起来了。这就是竹林效应。
▌创业7年，小米收获了什么？
我们总结过小米的这7年，到底得到了什么？因为小米在第4年的时候，估值是460亿美金。我觉得公司增值不增值不重要，重要的是一个公司打了几年仗下来，到底收获了什么？我自己总结一下大概有以下8点。
第一个收获是团队。
那时候我们每天工作12小时，每周上六天班。这些平均20几岁的年轻人，一仗一仗打下来，增长了很多经验、教训，得到了自我提升和成长。我们锻炼了一支强有力的能打硬仗的队伍，这是我们第一个收获。
第二个收获是品牌热度。
大家可以回想一下，在过去的十年甚至二十年里，中国TO C科技领域，其实没有打造出几个有热度的品牌。
这个世界上品牌多了，但是有热度不容易。天天羡慕嫉妒恨，天天盯着你，这是品牌热度。有热度的品牌，是小米的一大收获。
第三个收获是活跃用户。
我们打造了一批精准的用户群，这些用户是17-35岁的理工男。随着米家产品出现，这个年龄到了45岁，但是最经典的用户还是在29岁-39岁之间这一段。我们打造了两亿的活跃用户，用户群的年龄阶段在上升，这很重要。
我记得第一次到美的，方总说美的有3亿的用户，用户的电话号码都记着。其实电话号码没价值，最重要的是有活跃用户。
活跃用户跟传统用户有什么不同呢？我举一个形象的例子。活跃用户等于他们都坐在你家的客厅里，他很无聊，你出什么产品，他就会看到，获取用户成本很低。而传统的用户等于散落在大街上，获取用户成本是很高的。因此保持用户活跃度是非常重要的。
第四个收获是电商平台。
2015年的米粉节，小米网同时动员了2000万人上线买东西。今年的米粉节，同时有5000人在线买东西，这是一个非常高效的电商。
世界上的电商，没有哪一款不是烧钱烧出来的，即使京东也有巨大投入。但是小米没有烧钱。因为在六年前，我们投了一笔钱，做了一个小米手机，小米手机只在小米电商平台上发售，因此这款产品拉动了一个副产品叫电商。
小米电商可能是世界上少有的靠产品的拉动力带出来的电商。这就是为什么我们后来开始做生态链以后，要求生态链的产品都要做那些自带流量的产品。
因为当产品和渠道博弈的时候，如果产品更强悍，单一款产品自动成为引流商品的时候，所有渠道都找到你说，兄弟我帮你卖吧。但当一款产品没有强拉动力的时候，跪求这些渠道，它能帮我卖吗？渠道说没问题，给我一半利润。
这个世界上渠道跟产品永远是在博弈的。在大众消费品类里面，这个现象不凸显，我给大家举一个电影的例子。
在电影领域，影片和渠道一定是博弈的。影片烂的时候，制片人求着渠道说你替我发行吧；影片牛的时候，渠道求制片人独家授权。
为什么我们赶上了美好的时代？因为这个时代，渠道不像历史上那么强权了，自带流量的产品有资格跳出来和渠道讨价还价，这是非常有趣的一个现象。
第五个收获是供应链。
一家公司流水过了一百亿以上的时候，一定要把供应链理顺了。
小米生态链做硬件产品成本控制比较好。
有些来小米参观的传统企业，他说看到小米产品的价格，我想哭的心都有，我的成本比小米产品零售价还要高。
硬件是非常考验供应链的。我记得美国有一个做风火轮的团队，成批买小米的移动电源，拆了它用电芯，因为便宜。
第六个收获是资本。
一个企业高速增长的时候，少不了资本的助推。所以小米过去的几年里，我们所有给投资方的承诺，都做到了。
换句话说我们帮助这些大佬们挣到了钱，所以我们做生态链的时候，这些大佬相信我们，愿意投资给我们。
今天围绕小米生态链，有60家大大小小的基金，来跟投小米的生态链。所以一家公司在高速增长的过程中，只要能拿钱解决的问题，要迅速拿钱解决。任何一个公司手里面现金多都不是好现象，因为中国股市不健康。
美国股市很有趣，有些大公司一发财报，专业人士一看现金很多，股市马上就掉。中国人很奇怪，这么多钱怎么会掉呢？因为投资人认为你拿那么多钱，但是无作为。
再举一个很小的例子。前两天我们电饭煲公司的老大跟我说，德哥咱有钱了，我手上现在有一亿现金。我说，兄弟，你要迅速把这一亿现金都花出去，马上招更强的人，拓更广的渠道，研发更好的产品，手上一定不要拿那么多现金。
第七个收获是信誉。
一个米粉使用我们的产品遇到问题，我们会马上派人帮他解决，我们在用户端有非常好的信誉。我们给投资人和银行的承诺都做到。
所以不管是在银行体系、资本体系还是用户端，我们都有非常好的信誉，这是小米又得到的一个东西。
最后就是方法论。
我们创业的这么多年，积累了大量如何做公司、如何做产品的方法论。我认为小米干了几年下来，真正拿到手有价值东西就是这些。
我们想把小米做成一个平台，用它帮忙这些生态链公司，在他比较小的时候，给他像小米这样的8点优势，帮忙他高速增长，迅速从小公司成长为中等规模公司，飞到平流层上去。
互动问答
混沌研习社社员：
有位大佬说过，学习成功的案例是没有用的，失败的才有用。我们今天学小米成功的案例到底有用吗？
刘德：
我分四个维度回答。
第一，今天中国的大佬说话都是要搏眼球的，所以你要乘以0.8，不要全信。
第二，不管是成功的案例还是失败的案例都有参考价值。这就像我们学棋，要背棋谱，要复盘，都是有参考价值的。
第三，所有已经发生的商业案例都是彼时彼地的。商业最美妙的是变化，有时间轴的，你一定要知道环境是变化的。
对过去的研究和学习肯定很重要，但是时间轴不能照搬。就像小米经验一样，很多人问，德哥你能不能告诉一个成功的办法，这是不可能的。尽管满机场放着很多成功学的书，但是很少有人因此成功。
第四，你看到的和媒体宣传的企业的案例并非完全真实。
我做小米的时候，外面有各种对小米战略布局、成败案例的解释，但我深入其中发现跟我讲的并不完全一样。也许我们某一个正确的战略决策，并不是深思熟虑的结果，而是完全靠误打误撞的运气。
有的时候运气确实占据很大的成分，所谓过去成功和失败的案例不一定就是最真实的那一部分。像我这样的亲身经历过的分享才更有价值。
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