主要观点总结
本文介绍了适应性领导力的概念、起源、优点、挑战、以及实施要点。这是一种帮助组织应对复杂挑战的管理风格，要求管理者具备高度情商、组织正义感等素质，通过包容性决策和持续学习促进团队创新和进步。文章还提到了发展适应性领导力的三个阶段和五个要点。
关键观点总结
关键观点1: 适应性领导力的概念和应用
适应性领导力是一种灵活的管理方法，帮助组织应对新战略和技术，以应对变化并在充满挑战的环境中蓬勃发展。它强调管理者和成员为实现目标的协作与共同努力。
关键观点2: 适应性领导力的优点和挑战
优点包括使组织更加敏捷、灵活，能够平稳穿越周期。挑战包括探索新可能性的过程可能带来不确定性，以及在团队成员之间产生摩擦。
关键观点3: 适应性领导力的组成
适应性挑战是还不知道如何应对的问题，需要进行学习、试验和探索。工作场所的冲突处理，以及需要改变态度、行为和信念的问题，都是典型的适应性挑战。
关键观点4: 发展适应性领导力的阶段
发展适应性领导力的过程分为三个阶段：观察事件和模式、解释和发展假设、设计干预措施。这三个阶段是相互关联且迭代的。
关键观点5: 执行适应性领导力的要点
执行要点包括识别适应性问题、清楚利益相关方的关切点、营造和保持适度的安全感、在信任的基础上探讨矛盾、让转变中的人们参与到行动中。
正文
[ 编者按 ] 在这个不断发展的世界中，保持管理的有效性和适应性非常关键，“适应性领导力”便是在这种背景下应运而生的——它能够帮助组织应对复杂挑战，通过包容性决策和持续学习促进团队的创新和进步。
这种管理风格要求管理者具备高度的情商、组织正义感、持续发展的决心和坚定的品格。它不仅仅是一种个人能力的展现，更是一种集体智慧的体现，需要管理者与团队成员共同参与、共同成长。
当然，在执行它时也会遇到诸多挑战，今天就让我们通过几个实例来全面了解这一管理模型。
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。
“适应性领导力”
（Adaptive Leadership）
是一种灵活的方法，它赋予管理者驾驭新战略和技术的能力，以应对变化，并在充满挑战的环境中蓬勃发展。
1994年，哈佛大学教授Ronald Heifetz和Marty Linsky在其著作《没有简单答案的领导力》中，基于进化生物学，提出了适应性领导力——动植物们总是保留生存所必需的东西，而不必要的东西往往会随着物种的进化而消失；同样，
适应型管理者会从过去的情况中汲取最有用的知识、技能和价值观，并用它们造福未来
。这样的策略和实践，可以用它来克服障碍、实现有意义的变革以及适应充满挑战和复杂的环境。
应用该领导力框架，需要组织和个人从根本上适应和改变。很多时候我们看表症好像只有一个，但其实下面的漏洞却有很多，不同层级的部门也许都需要做出改变。而且它与已知解决方案的技术问题不同，
适应性问题缺乏明确的解决方案，需要思维和行为的转变
。
它强调的是管理者和成员们为了实现设定的目标的协作与共同努力。
而且，管理者需要为变革创造一个安全的环境，鼓励学习，并引导组织应对不确定性。
发展“适应性领导力”的
好处
是显而易见的：它会让组织变得更加敏捷、灵活，能够平稳穿越周期，不断迭代发展。但是它的
缺点
也不容忽视：探索新可能性的过程可能会带来一定程度的不确定性，这可能会在团队成员之间产生摩擦。
这也
不是一种适合所有情况的管理风格
。当一个行业已然成熟时，管理者可能需要采用更具颠覆性的风格来创新并推动业务前进。
但是，所有企业都必须适应不同的环境，无论这些环境来自技术、客户期望、还是员工期望的变化——管理者必须找到适应和利用这些变化带来的机会的方法，所以掌握适应性领导力的思维模式是必要的。
Ronald Heifetz认为，
寄希望于技术解决方案来解决适应性挑战可能是许多领导者犯的最大错误
。因此，管理人员和团队领导首先要能区分技术性挑战和适应性挑战。
其中，
技术性挑战
是已经知道如何应对的问题，相关的知识已经被吸收，并有相应的组织流程指引该做什么和该谁做；
适应性挑战
是还不知道如何应对的问题，不仅问题本身不清楚，无法界定，管理者自己也没有解决方案，需要进行学习，通过实验、试错、探索如何来做。其中，工作场所的冲突处理，以及那些需要改变态度、行为和信念的问题，都是典型的适应性挑战。识别这类问题通常需要时间，因为人们可能不承认问题的存在。
技术性挑战：一家公司决定升级其会计软件，以提升财务报告的效率和精确度。实施升级需要包括购买软件、安装、数据迁移、员工使用培训以及解决技术问题等步骤。这个问题可以通过组织内现有的专家来解决，或者通过聘请IT专家并对员工进行培训来完成。
适应性挑战：一家公司认识到，为了保持竞争力，必须转变为一种更加协作和创新的文化。这需要改变人们的态度、信念和行为。解决方案包括鼓励开放沟通、培养新的思维方式，并在员工适应新文化的过程中给予支持。
在当下这个技术飞速发展、经济环境快速变化、不断推陈出新的环境中，对管理者的适应性领导力提出更多要求，要求其更多能够应对未知问题。对于组织而言，高质量的适应性领导力也可以使组织更具竞争力。
管理者需要敏锐地观察和识别环境中的变化和挑战，理解问题的根源，识别模式和趋势，并理解这些变化对组织的影响，进而决策哪些元素值得保留，哪些不值得保留。
在观察的基础上，管理者需要对观察到的现象进行解释，并发展相应的假设。这个阶段要求领导者深入思考问题的成因，探索可能的解决方案，并形成初步的行动计划。解释和发展假设的过程是迭代的，管理者需要不断地调整和完善他们的假设，以确保解决方案的有效性和可行性。
根据前两个阶段的观察和假设，管理者需要设计具体的干预措施。这些措施旨在解决问题，推动组织向预期的方向前进。设计干预措施时，管理者需要考虑各种因素，如资源的可用性、团队的能力和组织文化等，以确保干预措施的实施能够达到预期的效果。
这三个阶段是相互关联且迭代的。
管理者需要不断地在这三个阶段之间循环，以确保策略和行动能够适应不断变化的环境和挑战，进而引导组织在复杂和不确定的环境中实现持续的改进和发展。
要点一：
识别适应性问题
首先就是要识别出适应性问题，以及问题产生的根源，才能对症下药。
如果解决一个问题后，过一段时间类似的问题又重新出现，那么这个问题很可能是适应性的问题，而不是技术性的问题。
适应性问题难，难就难在解决它需要人们从思维方式和观念上发生转变。
在企业的发展过程中，有时看似市场挑战的背后，实则反映出创始人能力的瓶颈。若创始人能够快速意识到自身能力的局限，采取积极措施，如聘请更有经验的高管、优化公司治理结构、加强制度化管理等，就能够顺利应对挑战。关键在于创始人能否成功转变思维，灵活调整策略，从而引领企业走向更广阔的发展空间。
解决适应性问题，需要清楚地知道利益相关方的关切点。在此基础上，充分照顾到各方的利益，建立起最广泛的同盟。只有清楚地知道人们的关切点，缓解人们对于变革的担心，才能获得最广泛的支持。
要点三：
营造和保持适度的安全感
管理学大师埃德加·沙因提出，
引发思想转变的关键在于激发人们的生存焦虑
——让他们真正担忧自己的未来。但是，
仅仅增加担忧是不够的，过度的担心会削弱人们对改变的信心，导致他们不愿采取行动
。
为了帮助人们克服这种学习焦虑——即对适应新环境所需努力的担忧，关键在于营造一种心理安全感。这种安全感让人们在探索变革时不必担心因犯错而受到惩罚。为此，组织应：
· 提供积极的前景：
让人们看到改变后的光明未来，从而激发他们的信心。
· 鼓励信心：
通过正面的激励和支持，增强他们对改变的信心。
· 提供培训和实践机会：
通过培训和实践，帮助他们逐步适应新环境，减少对改变的恐惧。
· 确保利益不受损：
在改变过程中，确保员工的利益不受影响，甚至让先行者获得额外的好处。
要点四：
在信任的基础上，开诚布公地探讨矛盾
为了解决适应性问题，管理者需要和他人建立起信任关系。而信任来自于管理者和他人之间根本利益的一致，以及其过往的声誉和品德。
在信任的基础上，应该坦率地直接面对适应性的问题，不能回避和转移矛盾。否则一旦问题爆发，更为激烈。
优秀的管理者会把人们的注意力聚焦到矛盾上，同时创造性地引导人们解决矛盾。
适应性问题需要管理者和团队成员一起行动起来，共同去寻求解决方案。
在这个过程中，管理者没有标准的答案，但是能问出正确的问题，明确努力的方向，以及在这个过程中给予人们充分的鼓励，争取各种资源。
要点五：
让转变中的人们参与到行动中
让人们支持一项工作最好的方式，就是让他们参与到工作中来。
作为管理者，关键在于创造一个环境，让员工有机会展现他们的积极性和主动性。
这包括在他们的职责范围内做出决策，并提出创新的改进建议。
组织不仅需要员工的体力劳动，更需要他们运用自己的知识、经验和判断力，全身心地投入到工作中。
在这个过程中，管理者的角色是支持和促进，而非单纯的指挥和控制。通过鼓励员工参与决策，提供必要的资源和培训，可以增强他们的责任感和归属感。这样，员工不仅能够为组织贡献自己的力量，还能在这个过程中实现个人成长和发展。
