大家好，我17年前进入零售行业，我们那个时候认为便利店是百平米的小店。互联网来了，零售的气侯变了，万平方米大店像气侯发生重大变化时倒下的第一个恐龙。而我们便利店就像气侯变化下的蚂蚁。虽然在恐龙时代蚂蚁不显眼，但是在气侯变化下，我们蚂蚁雄兵反而可以坚强的活下来。其实凶残的互联网和凶残的资本，还真没有想放过我们便利店。
便利店为什么能够成为打不死的小蚂蚁
过去12-18个月，大约不少于10亿美元的资本，包括BAT、京东等巨头有多次要用互联网模式来挖掉线下最后一块——蚂蚁雄兵的便利店。闪电购也好，京东和达达的组合也好，淘宝旗下一些不同尝试也好，都想突破这最后一公里，批着O2O外衣做我们最后一公里的事情。 但都没有获得成功。我也坚信不会获得成功。为什么？商业本质里面两个刚性成本，一个是物流成本，一个是引流成本，这两流成本让我们很多所谓的O2O模式流产，让我们突破便利店的模式流产。
虽然这叫的是15块的外卖，我们都知道我们客单价十几块钱的东西，用50%的物流成本，七八块钱做配送，完全就违反了商业的本质，物流成本突破了应该占交易的一个底线，这个模式不可持续。
第二个引流成本。过去互联网引流成本很低。03年的时候，淘宝刚刚起步，一直到05年，淘宝每获得一个活跃用户成本大概是2-3块人民币，今天呢？大约要100元人民。
大家不要觉得我们便利店很辛苦，其实做互联网也很辛苦，他们很辛苦的就是在过去短短几年涨了50倍，每一个获客成本从2块钱到100块。大家想象一下，哪个做零售的经受的住。引流成本又针对我们类似便利店这样低客单价的，虽然频率很高，但是客单价很低。大家想象一下，100块左右的获客成本每次交易几十块钱，你有15%甚至20%的毛利，你要做多少比才能把获客成本回收？我们测算过，这种小客单价大概平均要10笔，10次复购才能把引流成本收回来。就是100块东西，20块引流。所以互联网没有办法突破最后一公里不是资本愿意放过我们便利店，不是BAT、京东愿意放过我们，是这两个成本没有办法突破。
那我们便利店为什么能够成为这只打不死的小蚂蚁？因为我们离千家万户很近，我们成为了一个物流节点。后面会讲到我们应该更鼓励的是消费者就近自提商品，而不是我们叠加物流。对消费者来说，散步，我们便利店在三五百米距离里面都有，无论离办公场地还是房间，这点距离不要说提升消费体验。
有些模式，对消费者体验是好的，不能提高行业效率，不能提高企业效率。上门给你做按摩好不好？好，但我问了上门的人，以前在店里做几次？一天做八次，上门一天做三次，行业效率不是提高了，是下降了。同样的，很多谬论说让便利店剩余时间给消费者送包裹，消费者感受好不好？略有提高，但是行业效率降低了，所以我们便利店应该成为物流的毛细血管，这是互联网公司没有办法做到的。
我们看过很多便利店的中心大概在月租金1万到3万。平均人流1万到三万不等。大家不要羡慕马云当时的获客成本那么低。所以现在还是有机会做到2-3块钱的获客，我们做便利店。我刚刚说了03年马云做淘宝，平均获客成本2-3块，今天这个机会摆在我们所有便利店经营者面前，客已经到你面前，你实际获客了没有？你还是获了单，还是获了客。我们以前便利店是获了这一单，没有获得这一客。如果你把这个客人变成你的用户，你的注册用户，变成你的会员名下，你的房租除以每个月新增客流，相当于每次获客也只花2-3块人民币，那么我们引流成本，又是别人不可取代的。便利店最大的优势就是成为物流的节点，规避掉额外的物流成本，我们作为客流的入口我们可以很低的成本获得今天互联网都羡慕的引流成本。
四个在线法则解决便利店多和省的问题
其实有没有互联网用户体验都差不多，多快好省，淘宝刚进来主打什么？多、省。好不好，看你运气，运气好就是收到货好，快不快也看运气，运气好明天收到，运气不好一辈子收不到。所以京东来了，京东主打什么？京东主打好，我是自营商品，我以自营商品为主，二是打快，所以京东物流从三日达，到二日达，当日达，准时达及不断强调这个快，天下武功为快不破，但是再快，从消费体验来说还是快不过我们便利店。所以我们便利店主打哪个字？
我们便利店一定是快，对消费者来说，在最短距离、最快时间内找到他想要的商品，我们第二个字打的是什么？好。但我们牺牲了哪两个字，零售都是有取舍，我们便利店牺牲了多，我们的SKU，我们的商品数量跟沃尔马，跟大的超市比，要少很多。我们还牺牲了什么？说实话我们给消费者提供便利，我们同样一杯可乐在这里比超市还是贵一点。所以便利店是主打快、次打好，牺牲了多和省。同样，我们这零售业务非常尊敬的像COOSCO公司，他们主打省，很多人下了飞机直奔COOSCO。第二个打好，他也牺牲了多，他的SKU跟沃尔马比少很多，他也还牺牲了快，在美国大概十分钟总能找到沃尔马，但是去COOSCO要四五十分钟。
所以COOSCO主要在偏僻的地方，成本更低。他为了主打这个省，把这个省字做到极致，必须牺牲多和快。跟我们便利店正好相反，如果我们把快做到极致，那我们开店的位置必须离居民区，办公区，离大的人流地区近，而这个地方通常租金比较贵。所以我们很难做到省。同样我们店的面积有限，我们不得不牺牲商品的丰富度。那么这是新零售之前便利店，新零售之前的COOSTCO。
今天我想跟大家分享的便利店解决之道是经营好每一个会员。我们正在做一些尝试，也看到很好的机会。我们看到很多便利店月销售10万，好的30万。便利店单店每月150万到300万不是梦想。就是今天经营水平的10倍。很多人说互联网+，最近我们见了一些便利店同仁，现在一个单店20万，通过互联网+我争取做到22万，对，20万到22万是加法，加法做不好就是减法。所以我们做便利店的同仁们，互联网对我们来说是乘法，要奔着乘10倍去想，我如何做到一个单店达到从30万到300万，或者从15万到150万。那我们看到高的标准如何做到。
如果我们每个便利店能够发展1200个会员，不多。以每天发展40个会员，一个月可以发展到。每天发展4个。几个也能够做到。每个会员，每年每个月在我们这销售2500元，那就是300万。2500元对很多城市，一个月的消费，占的比例来说并不高。但是只靠我们便利店这些商品，靠我们便利店价格拿不下每个家庭2500元一个月的消费量。所以就需要在每个便利店后面，建议大家架一个虚拟的COSTCO，你实现大包装，大体量的销售，在我们快和好的同时，加上我们的省和多。
具体怎么做？还是四个字，四个在线。
刚刚讲了，我们的便利店可能是SKU非常少，我们能不能在每个店背后架一个几千个甚至上万个SKU的虚拟店，虚拟店的商品根本不需要进门店或者有一些样品，需要体验的样品在门店成列就可以。我们去过COSTCO都知道，他卖的是大包装，极低价格，那么我们每个便利店有没有可能呢？在我们每个便利店后面架一个虚拟的COSTCO帮消费者实现更省和更多的选择。
刚才说到我们引流成本，我们已经看到很多便利店在坚定不移的争取做到全域，全部客户，100%电子会员的形态。我们有没有这样的决心？如果没有这样的决心，那么我们永远在便利店获得的是单，不是客。把你每一个客搬上线，第一个把产品搬上线，第二个把你的客户搬上线，每个便利店奔着近一万会员区。并不难。产品搬上线，把上万SKU搬上去，把我们上万客户搬上线，双万计划。
只有你的员工跟客户的连接才是紧密的，而不是用冷冰冰的店、冷冰冰公众号和客户连接，我们很多便利店是加盟制，我们很多便利店是员工创业来开的。他有自我驱动力服务好它的客户，为什么企业不能给他工具，让他还是用微信跟他客户联系，四个在线核心就是员工在线。
我见过一家企业，有一千家门店，但没有设任何二级管理部门，总部直接管理1000家门店！再也没有我们以前做零售熟悉的大区总经理。每天早上晨会是总部面对1000个店长，客户的谈客户问题，每个门店如果陈列有问题当场拍照上传，有视频远程巡店可以看到。有问题，带一个助理当场解决。他只做了两件事，一个是每天的视频直播开所有的会，二把省下来的区域经理，大区中经理预算用来加大神秘顾客的投入量。
互联网精神，一完成扁平化，二是最好的监督就是消费者。所以他们把神秘顾客的密度加大到确保每个店，每周一次。这个就是管理在线，它的神秘顾客有一个移动App，到了门店，可以一项一项看并且打勾，还需要做视频、录音等信息的搜集。我们以前快的要一两个礼拜，慢的一两个月，这家的神秘顾客是实时的，每天。小店不可能做很多的层级，而且每次信息层级的传递，都会丢失。如何利用互联网实现管理超级扁平化，是我们要探讨四个在线当中让我们升级管理在线。
总结一下，物流成本和引流成本是互联网巨头不能打倒便利店的根本原因。如果我们自己不能利用好这两个成本优势，我们的蚂蚁，永远是蚂蚁，成不了蚂蚁雄兵。多快好省，没有互联网的时代，我们做到了快，做到了好，但我们如何利用互联网，把更大的虚拟店架上去，核心就是回到在线中从员工在线，客户在线，产品在线，管理在线做起。不要放过我们每一个进门的客户，我们不让客户成为我们的会员是我们失职。我们丧失了为他更好提供服务的机会。
便利店不是新零售的风口，便利店是新零售的门口。风口会过去，风总要过去，不要赶风口！我们便利店站在所有新零售变革的门口，我们站在那门口，我们大胆的走过去，坚定的走过去，也希望有一天，我一个老零售人卫哲和我们嘉御基金能够陪伴我们便利店一起从这个大门走过去，谢谢大家。
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