学术资讯 | 张梅芳、朱春阳：由支配主宰者到网络核心者--腾讯商业生态系统的角色演进

欢迎点击上方订阅本公众号。

在知识经济形态的背景下，企业的竞争方式越来越转化为产业链竞争和商业生态系统竞争。 商业生态系统的发展历经开拓、扩展、领导、自我更新/死亡4个阶段。企业组织在商业生态系统中扮演的不同角色，会给系统的良性发展和可持续发展带来不同的影响。Marco Iansiti和Roy Levien（2004）基于生物生态系统中角色和商业网络中战略之间的比拟分析，提出了一个理解和分析网络化环境的基本运营战略框架，区别了生态系统中的三类角色：网络核心者（keystone）、支配主宰者（dominator）和缝隙者（niche），与此对应有三种战略：网络核心者战略、支配主宰者战略和缝隙者战略。

传媒业竞争的关键，已走过了“内容竞争”和“产品竞争”时期，而进入“平台竞争”和“商业生态系统”的竞争时期。 腾讯作为当前我国传媒产业的创新旗手，在我国的媒体生态系统中居于引领性的地位。腾讯公司于1998年11月由一家小型的软件开发公司起步，逐步成长为当前我国巨大的互联网综合服务提供商和新媒体公司。在商业生态系统发展的不同阶段，腾讯扮演的角色不同，对生态系统发展的影响不同。这一过程中，腾讯扮演了何种角色，这种角色对生态系统带来何种影响，这种角色对我国传媒产业国际竞争优势培育带来何种启示意义？

腾讯的发展过程，是其商业生态系统的形成过程，包含腾讯自身的发展和整个网络共同体成员的发展，及其与技术环境、产业环境、政策环境的互动作用。 2010年以前，腾讯对于其领导的生态系统或某些业务领域主要采取的是支配主宰者战略（Dominator Strategy）。 支配主宰型战略是通过纵向一体化或横向一体化来管理控制某一生态系统或业务领域的战略。它通过多元化业务扩张，试图占据网络中的所有节点，它控制了商业生态系统中的价值创造和价值分配活动，常采用封闭型的产品结构以防止其他成员利用它作为平台改进或扩展它们自身产品的潜在可能性。

在生物生态系统中，支配主宰者先是消除其最邻近的小生境中的所有物种，然后逐渐控制其他小生境。在即时通信市场，腾讯战胜了网易、新浪、搜狐等推出的通信类产品。2005年，腾讯推出QQ空间，追随My Space和Facebook，并在随后的四年中，分阶段与51.com、人人网和开心网展开竞争，以在SNS市场上取得支配地位，腾讯也最终成为社交化浪潮中的胜出者。

目前，腾讯成为互联网业态最全面的公司，它所进入的领域和采取的商业模式，是市场上业已证明实际可行的领域和模式。腾讯在已有产业的界限范围内寻找投资机会，对于腾讯本身来说有可能有助于其降低市场风险。 但是，如果持续地将大量资金用于复制已有的产业模式，对整个生态系统，对企业的某些业务领域来说，有可能步入趋于萎缩式的循环。 这种强制性的复制结果有可能对行业共同体的效率带来损害，加速特定行业的利润率下降。

腾讯试水电子商务和搜索领域，相继推出拍拍网和搜搜，意图分享快速增长中的电商领域和搜索领域的大蛋糕。拍拍网在运营的初期，商家数和商品数都获得了爆发性增长。在“每年投入数亿元的资金之后”，拍拍网于2014年被京东正式收购，腾讯的这种强制性复制并没有给它带来预期的效果。腾讯试水的搜索业务，搜索大战表面热闹，但实际上大局已定。2013年，腾讯搜搜业务并入搜狗。

采取支配主宰者战略的企业占据了生态系统中的绝大多数价值创造和价值分享活动，使得商业生态系统的多样化程度降低，这样它在面对外部变化和竞争时，弹性能力不足，由它主导的商业生态系统就可能面临其他具有同等定位的生态系统的替代。 在互联网由电脑端向移动端转移的大潮里，新浪推出的新浪微博曾一度一骑绝尘。腾讯随即展开了腾讯微博的布局，然而收效甚微。2011年1月，腾讯开发出微信产品，腾讯幸运地实现了在移动互联网时期的逆转，在QQ之外构筑起另外一个平台级的产品，并融入中国主流消费族群的生活圈和工作圈。

2008年，腾讯已拥有QQ、QQ空间、QQ游戏和腾讯网等多个亿级用户入口平台，这在全球互联网企业中绝无仅有，腾讯走上了“行业创新公敌”的发展道路，腾讯和其他互联网企业的竞争很大程度上成为一种“零和游戏”。2010年“3Q大战”将这场零和游戏推向最高峰。两家公司对自身用户进行绑架，用户必须在360软件和QQ软件之间进行“二选一”的选择，这种封闭式竞争使得腾讯品牌形象降至最低点。

研究显示，当环境压力增大到超过某一核心物种所能容忍的极限时，生态系统会发生“大规模重组”。 “3Q大战”后，马化腾宣布腾讯进入“战略转型筹备期”，转型的原则是“开放与分享”。“3Q大战”对腾讯的变革产生决定性影响，腾讯由封闭走向开放，“丛林法则”转向“天空法则”，腾讯支配主宰者为主的角色逐渐转向网络核心者为主的角色。

在食物链及其他类型的生态系统网络中，核心物种的发展是建立在整个生态系统良性发展的基础之上的，它积极改进生态系统的总体健康。这些处于中心地位的物种，即“核心物种”（keystone species）。生态系统与核心物种存在高度的相互依赖性，核心物种通过对生态系统施加影响从而最终影响到其自身的健康。 执行网络核心者战略的企业，注重整合外部的生产要素，构筑自身的网络体系，并从网络体系的良性发展中获得自身的发展。 网络核心者战略包含两个层面的要素：一是为网络成员创造价值，二是与网络成员进行价值分享。

采取网络核心者战略的企业，通过创造运营杠杆或运营资产共用优势，使大规模网络开展价值创造活动得以顺利进行。 运营资产共用优势，是指一系列便于网络成员共同利用和分享的资产。腾讯QQ和微信搭建的平台结构体现了其所具有的价值创造能力，它通过标准化的模块界面为网络成员提供编程接口，网络成员只要遵循标准化模块界面的接口规则，便可独立自主地进行个性化子模块设计。以微信平台为例，根据腾讯业绩报告和微信影响力报告，截至2017年底，微信公众帐号注册数量超过2000万，企业微信注册企业150万家，他们和腾讯一道，为用户和生态系统创造价值。

网络核心者企业的显著特点是和商业生态系统成员分享价值，这种价值分享活动使得生态系统具有强大的活力。 要和众多的网络成员企业进行价值分享，意味着它必须有能力以非常低的成本和每一成员进行分享，而且网络成员越多，它的边际成本越低。网络经济具有高初始生产成本，低边际再生产和再分销成本的特点。腾讯的平台结构和强大的用户池一旦建立起来，就具有强大的锁定效应，腾讯可以以较低的边际成本为更多的网络成员提供价值共享的基础。

平台类结构比起传统的企业产品，能使企业更好地施行网络核心者战略，虚拟平台结构能对用户产生无限的吸纳能力，且不同用户之间具有同边和跨边网络效应，随着一方用户的增多，同一方用户和另一方用户也会随之增多，它们之间是一种自组织的关系。作为平台里的领导者和维护者，腾讯起着中间性的协调作用。腾讯极简主义产品哲学和用户驱动策略更为腾讯这一互联网服务提供商和软件平台服务商助力良多。

网络核心者企业在商业生态系统网络中居于中心地位，它和其他成员企业产生广泛的联系，能为其他专业化的种类繁多的企业创造广泛的市场条件。 同时，它所带来的生态系统的多样性，会对外界环境的变化产生防御能力，在其某一物种可能面临消失的困境时，整个生态系统仍能保持平衡性。

3Q大战后，腾讯相继开放了QQ空间和QQ应用平台，更多网络成员的入驻丰富了腾讯的产品形态，也增强了腾讯抵御环境变化的能力。核心型企业将生态系统中创造的价值和网络成员进行了分享，同时它也将系统中绝大多数的价值创造活动让渡给了网络成员企业。最近几年，腾讯对自身业务作了大量的调整，提出只做连接器和内容产业，其他的业务活动则主要由网络成员进行。以众创空间为例，腾讯2011年正式宣布开放平台，平台开放之初，市值2 000亿元，三年之后，合作伙伴创造的企业价值相当于一个腾讯的体量。同时，腾讯成立了产业共赢基金，主要投资于腾讯产业链上的优质公司，与产业合作者共享行业发展盛宴。

企业扮演的角色并不是单一的，它在某一业务领域可能是网络核心者，在其他领域则可能执行支配主宰者战略，这些战略之间可能有一致性，也可能有不一致性。 腾讯在2004年上市以前，是一个在即时通信市场上不断成长的企业，之后通过一站式平台扩张进行多元化业务布局，建立起支配主宰者的角色。

正是腾讯前期的发展思路使其建立起强大的用户池和面对竞争对手的强劲竞争能力，这一强大的用户池和竞争力为腾讯之后的发展奠定了基础。3Q大战之后，腾讯走向开放共享的发展思路，在扮演网络核心者的同时，在价值占有欲和价值共享关系中进行平衡，有选择地确定了其在通信社交平台、内容游戏领域的支配地位，而这也是腾讯维护其网络核心者角色和面向未来竞争所采取的重要举措。

在全球化、信息化、网络化的背景下，大规模的、松散联结的网络成为企业所面临的基本环境特征。 企业不仅需要关注内部能力建设，同时也需要关注它所参与的商业网络和共同构建的商业生态系统。 传统经济受规模经济驱动，而信息经济越来越受到网络经济的影响。商业生态系统从其实质来看，是由众多利益相关者、企业组织、社会环境和政策法规等构成的规模巨大的、松散关联的网络。我国传媒产业国际竞争优势的培育，应在商业生态系统的框架内进行考察。

商业生态系统竞争成为主流竞争方式，企业的领导者要学习领导共同进化的生态系统。 企业之间、企业和环境之间，构成一种经济共同进化的关系。在较为孤立、处于保护状态的共同进化的生态系统中，发展起来的生态关系是精巧但脆弱的；而经常受到外来物种竞争的生态系统，物种却可以强健地发展，而且具有很强的恢复力。由高额关税壁垒、传统产业分割或政府加以管理控制的产业，往往会形成其自有的一套逻辑和惯性，这套逻辑和惯性，在面临外来物种或其他系统的公开竞争时，缺乏有效的系统防卫。

从我国传统传媒集团的构建路径来看，强化行业与区域垄断是传统传媒集团竞争优势得以持续的基础所在。随着产业界限的模糊和企业的竞争，生态系统不断地交叉重叠，相互进入彼此的领域。西方经验表明，媒介融合具有资源流动规律，报业本身的资源能通过兼并重组从效率低的环节流向效率高的环节，创新经验也会从报纸逐渐扩张，覆盖到其他区域，产生资源与经验共享。 我国传媒业当前最大的问题是产业与市场的碎片化经营，而媒介融合把这种垄断所必需的行业与区域边界消解掉了，媒体的发展正从垄断走向合作竞争。合作和共赢正是商业生态系统时代企业运作的基本法则。

在全球治理兴起的今天，中国作为全球经济新秩序的重要参与者和建设者，也应当是一种网络核心者的角色。 这一角色作用较之于工业化时期主导者的角色作用发生了变化，它不再是为了中心的利益而构建秩序，而是为了共同体的利益，中心自身的利益也是建立在共同体的利益基础之上而构建新型的经济秩序。

（图片来自网络）