8月15-17日，龙商网&超市周刊主办、河北惠友集团协办的首届中国县域零售创新峰会在河北保定成功举办。会上，湖北雅斯集团董事长杜晓宜作了《新开门店如何重构人货场》的演讲。
以下是演讲精选——
雅斯原来也是70多家店，这70多家店关得差不多了，关到最后不能再关了，做到现在二三十家店，也就十几家大店，其他是一些小店。所以说一不小心做小了，一不小心把店做好了。
如果你是在县城或镇上做生意，真的不要自卑。因为咱们的客单不差、销售不差、品质不差，一个水果一个店一天做10万，你能差吗？熟食餐饮早餐做好也都可以达到10多万，我之前说雅斯生鲜的占比要做到80%，我们团队的人说，“老板，你疯啦”？是的，生鲜没有那么大的盈利，但过20%的收益是很简单的，现在生鲜迎来了“30时代”，就是毛利率做到30%。
一路走来，这些东西说起来好像很轻松，但当我们回忆时还是有几个关键性的东西。
首先给大家分享一下“人”。
我们是不是做老板的人、做总经理的人一想起“人”首先就想起我们的团队，是不是？我告诉你，错了。如果你想起团队，你的企业肯定做不好。这是我从东来那里领悟到的。人最重要的不是别人，而是自己，不是团队而是老板。
当我们老板改变了，你会发现我们的团队一夜之间全变了。东来去我那，就像去万德隆一样，他说是帮助企业涨工资，去了之后说人均涨700多块钱。
原来觉得自己的团队缺乏技术、缺乏专业、缺乏理想，现在看到他们都很优秀，很努力，每天工作充满着热情和笑容，这种能量其实都来自于老板。这就是一种信念，一种信仰。
当老板退居二线、退休了，怎么办？这也是每一次我跟东来一起玩的时候想的一件事，我还没有想清楚。
但去年特别是春节后，我发现东来有一种思想：胖东来企业所有的都是别人的，都不是我的，董事长不是我的，总经理不是我的，股东不是我的。老板不做这些具体事，所以这一点在团队、在人的问题上首先要解决的是老板自己的问题。就是你从何而来，到哪里去，最后为了什么。
我跟团队公开说，我这辈子不再挣钱，钱都给你们。因为前20多年你们跟着我挣钱，我们50多岁还可以再干几年，甚至可以干到70多岁，因为那个店是你自己做的，是有情感的，我们的情感在自己的家乡，所以不干到70多岁是不会停下来的。那么我想这20年，我为我的员工干，让他们多挣几个钱，让他们找到归属感。
这是我跟大家分享的，在团队中“人”方面解决的一个问题。
东来讲求管理，你不听是不行的。他说涨工资、分配，当他提出分配方案时我简直不能想象，你说分配多一倍还可以，你想想我们的店长层、管理层多两倍也可以，哪有多几倍的，真的不能接受。但东来的性格，你不接受是很难跟他混的。
并且我跟大家还不一样，和东来认识半年左右时，企业出现了资金问题，20多个亿投出去了，资金很紧张。东来听说后，当天就安排打款，第二天早上我就收到资金了。东来解决问题是很快的，你跟他打欠条他都不要，今年已经第三年了，他也不谈这个事。
东来经常给我们开会、培训、讲运营，这样导致我们企业对他有一种发自内心的崇拜，这就形成了一种“没办法拒绝”，你说咋办就咋办吧。所以今天雅斯的文化，跟胖东来的文化很统一，再加上我一些自己的东西，形成了雅斯企业文化，然后建立了分配机制，所以几乎没有反对的，因为在你的逻辑里找不到反对的理由。
可能就是这样，雅斯企业发生了变化。我们原来跟沃尔玛、家乐福相比，我们很吃亏的就是团队。我们的团队达不到国际企业经理人的水平，没有他们那样的学历，那么到今天我们引以自豪的就是团队，我的团队比他们优秀。
店长们都愿意用年轻的，而且男员工在不断增加。我想这种变化可能就源于胖东来文化和分配机制。原来老板最愿意看到的是每天安排的加班，现在我每天关注的是不准员工加班。别的我不管，但加班必须跟我说。
没有一个门店敢十点半还开灯，所有人必须回家。原来老板思考的是我们的店每天怎样工作时间更长点、收入更多点，现在考虑的是关门时间早一点，早晨开门时间更晚一点。在来开会前我早晨又推迟了半小时开门，慢慢变化着，但靠近这个需要勇气。
在雅斯有两句话，想什么不要想销售，做什么不要做销售，不准做低价，不准做特价，只准你慢慢地卖，原来开店有目标，现在开店没有目标，比如第一天开业想做50万，现在只准你做30万，和原来的方式完全是相反的。原来企业一有问题就是我们的高管、团队有问题，我们的总监、店长一碰到问题就批评下属有问题，现在不允许你批评，因为一切问题都是管理层或老板承担，不允许批评员工，因为员工的问题就是你的问题。
原来我们觉得这些东西都是大道理，没有用，但似乎这些大道理还真管用。所以这样三年来，企业确实保持着高增长。我们发现有很多品类的表现比在大城市还要好，比如说海鲜商品，因为在这个县域市场只有你这个地方可以买到，现场可以试吃、加工，餐馆可以来这里拉货，光餐馆来拉货的销量就很大。
从货的角度，就是商品。
在雅斯一个重要特征就是任何东西都讲设计，因为我是美术学毕业，又是学设计的，东来说应该把这点发挥好，我也是按照这个做，每天关注这些东西。
我认为我是中国最会卖菜的，因为我可以把菜做成艺术品。由于我的菜做成了艺术品，顾客在看到我的菜干净、新鲜，品质就出来了。所以当我们的店走向高端时，不要怀疑你的顾客群很低端，高端客户群到你这里来是没有问题的。现在，我们这几家店的客流量基本都在10000左右，原来我们要做到这个目标要三年，在两年前要达到这个目标需要两年，而到现在是半年。
我跟我们的团队说，客流最高不能超过13000-14000。有服装、餐饮，整个店是3万多到4万多平米，就一个县城。现在有点感觉员工还是累，工作量大。光自己员工都忙不停，怎么还能送货、联系，线上渠道其实不是我们不干，是自己忙不过来。
所以，这些背后是我们真正回到了以顾客为中心的购物新时代，这个新时代一个最大特征就是大规模企业跟我们达到同等的水平线，他没有优势。比如我们采购告诉我，像饼干、沙琪玛这些很多都是自营的，不是供应商供货，所以保持着实时增长，顾客来我们这说我们的商品品质很好、有新意，其实我们都是二三线品牌产品，我们没有大品牌全球供应的优势，我们做的是小品牌，顾客认为我们很有新意；他们有全国供应优势，顾客说他们是老商品。
这一切都在于我们把店做好，他们没有把店做好。我们把店做好了，背后的原因来自于员工满意，员工开心。员工开心的基本层面是对他的尊重，他的收益要超越平均的收益，给他好的收益，老板少得一点。到后期，这种工匠精神就会产生，工匠精神来自他对职业的喜欢和爱。
今天咱们卖菜、油、服装一样，这种追求变成从老板开始一直到团队痴迷的一种喜欢，最后变成一种爱。今年我们说要加工资，有的员工就说，老板不要加，没有必要了。员工好像觉得也不需要，因为账是他们算、钱是他们挣。他更多的思维是把他自己做的事做到极致，就是我们说的工匠精神，他越做越喜欢，因为是当作艺术品在欣赏。
这样员工团队就变成专注于自己的事业，在这里他找到自己的爱好和成就感，包括我本人在内，跟挣多少钱没有关系。雅斯提出了“四个第一”，超市第一、百货第一、服装第一、餐饮第一，把这个事做到自己满意，我们20年没有辜负自己的努力，我们对自己有一个交代，看到我们自己的店很幸福，这就足够了。
雅斯没有销售的目标和计划，也没有管理，因为它不需要老板控制，不需要你建立管理制度，员工比我们害怕失去这份工作，所以我们要用心进行每一个环节的设计，把品质设计出来。
第三个关于“场”。
我的理解就是环境和空间，不是为了关注做销售的环境，更多是我们自己非常喜欢的环境和空间。在这个空间里，我们要为顾客提供一种商品的销售。
雅斯的空间不准你用很有激情的元素，不准用有商业广告性质的东西，因为这种空间给人强烈的销售刺激。不准刺激，因为我不是给你提供一个销售的环境，提供的是我们喜欢的一个家，一个生存的空间。想买东西来到这里，不允许叫卖，不准喊喇叭，现在有时员工会偷偷摸摸用，他觉得拿了这么高工资，要对得住公司。
对应着消费升级，以90后年轻一代为核心的消费群体，他们的生活方式发生着改变，他们把钱看得比较淡一点，更追求商品品质，包括他们购物是讲感觉的，没有感觉他们没有兴趣购买，而这个感觉是卖场创造出来的。卖场不是做销售，是给顾客提供舒服的环境空间。
所以，哪怕是一家超市、一家店做好，也可以幸福一座城，这句话不是假的。东来说，员工自己承担才会成长，当老板的一天工作不能超过半个小时，如果你超过半个小时说明就不是一个称职的老板，说明你当老板要做的事还不懂，你懂的是超市其他人员做的事。东来真的是这样，工作没有超过半个小时。东来到我那去，他说我没事，问我在干什么，他是一个很自信的人。
