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文 /
郭伟
，华夏基石高级合伙人、副总裁 ，华夏基石首席组织与人力资源专家
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来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
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根据华夏基石e洞察“百家管理讲谈”第九期《打造持续能赢的组织》第三讲内容整理，文章仅代表作者本人观点（未经本人审阅）
上篇文章分享了组织运行过程当中最小的作战单元——经营单元（《
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万字长文！说清最小经营作战单元的底层逻辑》），今天我们一起探讨赋能单元。
赋能单元的基本价值是：
支持前线作战，给前线的作战单元获取能量并且配置资源。
赋能单元本身有不同的类型，从它的来源到它的形成，再到现在在企业中所发挥的性质和作用，都是不同的。
赋能单元的三大类别
（一）赋能单元的第一大类：生产辅助系统
这一类是来自于原始的生产流程，也是组织的业务流程。它是组织业务流程的一个有效构成部分，但它不是公司的主流程。
以波特价值链的研发和采购为案例：研发和采购天然的就是产、销、研的一个有力的支撑部分，是整个组织流程业务链上的关键一环，但是他又不直接面对客户，不直接去产生价值，所以波特认为它属于生产辅助系统。
时至今日，赋能单元里的研发和采购等等这样一些相关的流程，虽然在价值链上，但是并不处于关键环节。不属于核心环节的流程，将来有可能让它走向外包。
（二）赋能单元的第二大类：专业化系统
专业化系统不是与生俱来的。随着企业的发展，随着能力复用的业务规模逐步扩大之后，我们从各个经营单元里边把共享的部分——包括能力和资源共享部分——抽取出来以后，形成共享的服务单元。这个部分就形成了赋能单元。
其实这一类的赋能单元，也是五花八门的，一般情况下称之为专业化系统。这样形成专业化做设备采购的、设备管理的，专业化做物资供应的、做生产服务的等等，这些就形成了专业化系统。
（三）赋能单元的第三大类：共享服务系统
随着企业的规模扩大以后，一些事务类的工作形成了规模，把它从职能部门或者从其他的各个组织单元里边抽取出来，集中到一起，就形成了共享服务系统。实际上
service
这里边包含的人资、财务、行政，工程风险审计，企业传播和咨询都是
IT
的共享服务。
从赋能单元的类别和形成的角度来讲，大概可以把它分成两个维度。一是从形成的方式看，天然就有的是生产辅助系统；随着能力复用规模化形成的专业化系统；随着事务类服务工作的剥离而形成的共享服务系统。第二我们需要判断的是，这些赋能单元是否处于公司业务的核心位置，是公司的核心能力还是非核心能力？任何一个赋能单元，其实都代表着一个能力组合，都要给企业提供相应的能力。企业在进行正常经营的时候，这些能力都是必须的，但有核心能力与非核心能力之分，这是看待赋能单元的第二个维度。
1989
年彼得·德鲁克就说过，“任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供高级发展机会的活动与业务也应该采取外包形式”。这实际上讲的是非核心的能力。非核心的赋能单元的业务，应该尽量把它外包出去，让企业更加集中做自己最核心的业务，做得更精专。
如何分辨核心赋能单元和非核心赋能单元
核心赋能单元和非核心赋能单元是两个相对概念。
某一个赋能单元、某一项能力，在
A
企业是核心的，在
B
企业就未必是核心的。
例如，煤炭行业里，生产设备是核心业务，整个采煤的设计、生产能力等等这些能力，其实都依赖于这个部分。如果把所有的核心能力全部抽取出来以后，矿井单位的部分，经营部分反而未见得是核心的事情。甚至在形成核心能力之后，在采煤的能力很强的情况之下，可以去给其他家进行开采。而在一些化工企业，这些生产设备就是非核心的了，这些企业里，核心是研发技术。企业可以依靠自己的研发技术，租借其他方的生产基地，来进行生产。
同理，我们比较生物技术企业之间的价值的时候，很少去看该企业的生产能力有多大，是
20
万吨还是
50
万吨，而要看生产基地。在没有好的产品的情况之下，这些硬件就是一堆废铁，关键时候根本估不上值，这时候要看的是你的产品。在不同的企业里边，判断赋能单元到底是不是核心能力的角度其实是完全不一样的。
再如，采购。在很多企业里边，原材料的标准化程度很高的情况下，采购都未见得是核心能力。在一些电器行业，玩具行业，服装行业等，虽然面料、材料是很重要的事情，但是有一些采购我们就可以实行外包或者其他方式。它不在我的核心能力里边，更重要的是设计，甚至是制造。这两种都有可能是我的核心能力，但是采购未必是。在其他的某些行业里边，采购有可能形成企业的核心能力。
我们有一家客户，是宁德时代的股东，也是供应商，专门给宁德时代供应钴和镍等等相对少有的元素。这些金属元素在全球分布得非常集中化，掌握了这样的矿产资源，就掌握了整个行业的话语权，所以在当地的矿产采购的部分，就形成企业的核心能力。企业所有的能力，其实就是建筑在此基础之上的。如果哪家公司说矿产干脆外购得了，用贸易去获取，这个公司的价值就分文不值了。可见
在不同企业里，对赋能单元到底是核心能力还是非核心能力的判断，并没有统一标准。
对赋能单元的认知，横向的从来源上分成三大类；纵向的从跟企业战略的结合上，又分成两大类，一大类属于核心能力部分，第二类属于非核心能力部分。
我们通过美的的案例，来看如何判断赋能单元是不是核心能力。美的整个的组织结构发展走向是：“大”赋能平台
+
“小”经营前端
+
“多”共生生态。
2019-2021
年，方总上台以后，逐步明确美的新的四大战略主轴：科技领先、数智驱动、用户直达和全球突破。围绕着这四大战略方向，
2016
年美的的组织架构，从
2015
年的
789
形态上发展出来
10
个平台、
11
个职能部门和
12
大事业部。其中的
10
个平台显然是典型的赋能单元，包括：美的国际、安得智联、电商中心、客服中心、机器人、金融中心、采购中心、中央研究院、智慧家居、美云智数。
到
2022
年组织架构变化的时候，根据美的的战略，它把哪些纳入到了核心的能力里，哪些已经不放在核心能力里？机器人拓展为“机器人和机动自动化事业部”，美云智数、美的金融和安得智联等，拓展为“数字化创新业务”里边的业务板块，成为一个个的
BU
，是数字化创新业务
BG
旗下的一个个业务板块。
所谓的非核心能力就是作为经营单元，既服务于外方，也服务于自己的内部。服务于内部时，也按照外方的服务方式进行结算。如果是自己的核心能力，怎么会给其他人提供服务呢？所以现在的协同平台下所渗导的这些单元，有中央研究院、智能制造研究院、
IT
中心，数据业务中心，
AI
创新中心、软件工程院和国际物流共享平台，这些才是美的未来业务发展的核心能力，才是给美的未来业务发展实现长期赋能的真正的价值所在。这些能力并不是作为业务单元去挣钱的，而是作为平台给所有的业务单元提供支持和服务的。这完全取决于企业的战略。
假如美的换一个战略思路，美的未来从生产制造转向生产制造服务，美的现在的战略定位是科技领先、数据驱动，定位成为一个高科技的智能制造企业。所以是不是
核心能力不取决于赋能单元自身，而取决于企业的战略定位
。有可能在这段时间内，你是这个企业的核心能力，但是随着战略的调整和变化，你可能就不再是核心能力了。也有可能你以前不是核心能力，但是在运行一段时期之后，你又成为公司的核心能力，都是随着公司的战略变化和时代的改变在随时发生和调整的。
赋能单元的运行特点和逻辑
资源的共享、业务量和专业性是组织裂变的内在变量，内在的逻辑。赋能单元也是一样，赋能单元的业务量和专业性是各个经营单元的共享资源和能力，各个单元共享的资源和能力的业务量，利用量的大小就是赋能单元独立的依据。
（一）赋能单元的第一个特点：共享资源与能力的业务量
【案例】
2018
年，美团做了一轮组织调整，之前其结构像美的的各个事业部，基本上每个事业部产、销、研或者叫每个业务板块，从客户运营到系统建设都是相对独立的。到了
2018
年，除了业务上有一些变化以外，它又新拓展一些业务，取消一些业务，这是正常的业务调整。除此以外，有一个平台的建设是很关键的——用户平台。它把用户平台统一起来，到达也好、到家也好、旅行也好、出行也好、快驴也好，这一系列的平台建设，用户实际上是有相同的。对共性的用户实行统一的运营和开发，所有事业部里边可以共享的，当业务量达到一定程度的时候，就把它独立出来。
现在很多公司就发生了这样的一系列变化，每一个事业部里边的一些职能，或者说功能，在独立发展起来以后，各事业部之间形成共性的时候，一般公司就要考虑从规模经济性和服务的专业性角度出发，进行整合。
所以赋能单元的产生跟其他的组织性质是一样的，一般都是产生于各个业务板块的中间，然后逐步进行相应的整合。
（二）赋能单元的第二个特点：专业化人才
第一个问题：专业化的发展问题。
赋能单元还存在着一种情况，有很多企业的业务量是足够了，需要整合成为平台，但是忽视了一个问题：人才专业化程度和领头人是不是具备？在各个事业部里边，在各个领域当中，都是自己做自己专业的事情。一旦独立出来以后，会发现形成了统一的用户平台，意味着要给其他所有的事业部提供在用户开发和运营上的统一服务。这个时候对用户平台的人员（尤其是用户平台的牵头人和负责人）能力要求和专业化要求就非常高。
你有没有这样的人？能不能做到？这是很关键的。很多企业在设置和成立独立赋能单元的时候，往往失败在“事没错，人错了”。赋能单元需要的这些人员，一方面要有很强的专业性，能够把这个平台放在各个业务板块里边发展，而且能做得更好。抽取出来的目的和原因使其能力的发展速度会更快，比放在各个业务板块里边的业务要更好。如果抽取出来还不如放在各个事业部里边的发展情况，只能证明专业化发展方面出了错。
第二个问题：协同问题。
放在各个业务板块里边，不存在协同问题，但是一旦独立出来以后，就形成矩阵化的关系，就需要这个平台的运营人员跟其他各个事业部之间协同处理问题。
在组织设立出来的时候，流程、计划、内在的分享机制都得有人建，有人做。在做的过程当中，原有的事业部相对来讲是比较稳定的，最主要的肯定是赋能平台自身的建设问题。所以领导人要具备两大要求。
第一是专业化能力，能带领这个平台在事业部领域当中发展的更快更好。
第二是他的协同和服务能力，比在事业部内部服务的更好。这才是赋能单元独立出来的价值。所以专业化的人才是赋能单元独立的依据和目的。
既然赋能单元独立出来，就像美的、美团这些赋能平台的独立一样，有这么大的难度，不独立是不是也可以？是不是可以按照事业部的形态，一直走下去？
以前采用事业部还是矩阵型组织是可以选择的，但至少到今天为止，平台型和生态型是大型企业组织形态的一个必然选择。数字化程度越来越高，协同的问题难度越来越小，解决的方式和方法越来越多，协同的成本越来越低。在这种情形之下，专业化的要求就会越来越强。谁做得更专业，谁的企业就会走得越远。矩阵性的协同方式其实越往前走，就会越简单越容易。无论是
2016
年以后的美的，还是
2015
年以后的阿里，还是
2014
年以后的华为，平台型的构建，生态型的组织形态都是一个必然的选择。
美的走了这么多年的事业部，现在也开始在往平台化方向运行，在构建自己的平台能力，因为再走事业部制的方式，它在未来的竞争当中会面临巨大的挑战，有这么几个方面的挑战。
第一，创新的挑战。
很多企业在平台层面部署面向未来的创新能力。创新型组织的构建，一定是需要发挥自己平台的能力，如果把创新的能力附着于各个事业部系统，寄希望于各个事业部去自我创新，自我更新和完善，这是不可能的。别人是集全集团全公司之力，在一两个点上创新；我们是集某一个事业部之力，全公司是在若干个点上进行创新，肯定打不过人家。
第二，服务的挑战。
在面向未来的情形之下，在现阶段，甚至一直到未来的社交网络非常发达的情形之下，通过数字化平台跟客户接触，从散点式的接触延伸到时空无限拓展性的接触。打一个广告，客户看到，跟客户就有一个接触点；组织一个营销活动，客户参与的时候有一个接触点；客户购买我们的产品，会有一个接触点；客户的产品出现问题之后，售后服务找我们，这又有一个接触点。我们跟客户的接触点都是散点式的。但是网络构建起来了以后，在数字化时代，我们跟客户的接触已经成了线状的和面状的。我想跟我的客户接触的时候，理论上来讲
24
小时全天候、全方位，都可以接触到，不受时空的局限了。
因为社交网络的这种突出，我记得看到一个数据，中国持有智能手机的人数是
17
亿多，也就意味着超出了中国人口的总人数。总人数
14
亿，我们的智能手机是
17
亿多，有很多人是人手
2
台甚至人手
3
台，现在基本上没有手机的人是少之又少了，原来还有一批老人用的功能机。
17
多亿的智能手机持有量，意味着如果我们在全国层面开发我们的潜在客户，你想找谁都是可以找得到，所以数字化平台的构建，使营销方式和销售手段发生了本质性的变化。
以往是寻找客户，现在是运营客户，是要先画出客户画像之后，根据各种手段和方式，寻找到客户，通过一定的运营方式转让私域。在这样的情形之下，我们还需要各个事业部各自为战吗？
比如美的
12
个事业部的客户，至少百分之七八十的客户画像是相近重复的。同理，很多家公司在客户平台的统一性上就成了一个必然的趋势。这就是在现阶段技术和方法延伸的情形之下，企业运营和发展的一些功能模块的模式和逻辑，已经发生了本质性的变化。当此之时，统一起来才会具有更大的生命力，
平台型和生态型是企业组织模式的一个必然选择。
赋能单元一旦形成，它的协同平台和经营单元之间，一定会形成相互赋能，相互呼唤，相互支持的一个局面，企业内部一定会走向矩阵化的方式。所以现在的企业走向大型化之后，矩阵的结构是必然的，甚至不是二维矩阵，很多企业是多维矩阵。那么多维矩阵的情形之下，如何来进行有效的协同？
（三）四种关系的多维化是协同的基础
1.
行政关系
企业内的关系建立起来以后，纷繁复杂，梳理所有企业之后能得出四种关系：第一种关系叫行政关系：对一个组织，一个岗位，一个人员设立、撤销、任命、免职的权利的关系。谁是主体，谁是客体，谁拥有设立组织的权利，谁有撤销组织的权利，谁有任免组织的负责人的权利，谁有撤销组织负责人的权利，这是行政关系。
在矩阵化，多维化的组织里边，行政关系是唯一的。这个道理很简单，不能说
A
副总设立的一个组织，
B
副总就把它撤销了。可以实行分权，分权下去之后
A
副总负责自己分管领域当中的部门设置和某一级别的干部任免，但是权力依然是唯一的。所以行政关系在任何组织里边都是唯一的，否则组织的严肃性就无法得到保障。
2.
汇报关系
汇报关系就是我向谁汇报工作。以往在直线职能制，在事业部制这样的组织形态里边，汇报关系基本上是唯一的，而且是跟行政关系基本上是重合的。谁领导我，谁是我的
leader
，我就向谁汇报。行政关系、汇报关系、绩效关系和资源配置关系，都是唯一的。汇报关系是我向谁汇报工作，绩效关系是谁考核我，谁对我最终的绩效做出评价，资源配置关系是谁给我预算，谁给我资源，我花钱的时候要向谁申请。在传统的实行职能制组织和事业部制组织里边，这
4
种关系基本上是统一的。有事找领导就好了，一层一层地找上去。只不过职能部门是领导的辅助机构，是决策支持部门，增加人的时候，要给人资部去打报告，但是人资部是职能部门，它没有权利去批你的进人这个事情。
从法律角度来讲，最后还是总经理审批。当然总经理可以把权利委托给人资部来行使。理论上来讲，下边的各个业务单元分公司的经理，都是给集团的总经理和总裁汇报工作的，所有的这些关系都是按照层层委托关系建立起来。
但是矩阵型组织、平台型组织和生态型组织中，行政关系是唯一的，汇报关系、绩效关系和资源配置关系就出现多维化了，因为本来的工作就是多维化的。汇报关系就会出现这种情况：我给谁工作，我就向谁汇报工作。
举个例子：某家公司的机器人事业部，给
12
个事业部提供机器人服务，有可能还给集团总部的各个职能部门提供机器人服务。在
12
个事业部里边，有可能给其中的
8
个提供服务，有
4
个没提供服务。我给谁汇报工作，就给谁在创造价值；我给谁服务，就要给谁提供货；谁来给我下订单，我就要给谁汇报工作。这是汇报工作的逻辑，人员也是一样的。除了自己职责上的事情之外，可能在组织当中还参与其他项目型的工作，那么汇报工作的对象就会很多。
3.
绩效关系
绩效关系是在汇报关系里边的其中一种。谁考核我，我给谁汇报。还是以机器人事业部为例。事业部里，考核关系谁来定？假设
12
个事业部里边，有服务于公司的最主要的的
4
个事业部，集团公司领导要求这
4
个事业部必须服务好。那么这
4
个事业部的服务好坏，是要有考核权的，这有可能就形成考核关系。它们给总部的服务，总部确定下来重要的项目，必须要进行考核。所以绩效关系一定是汇报关系，但是汇报关系不一定是绩效关系。
资源配置关系，也就是谁来给我配置资源。资源配置关系有两种，一种是计划性的配置关系，往往是公司整体帮你配置，所以资源的配置关系有可能是唯一的，也有可能是多样化的。
也有公司采取内部结算的方式，那么资源配置关系是我给谁挣钱，我给谁服务，谁要给我提供，谁要给我下订单，谁要给我进行结算。不管是内部客户，还是外部客户，都是从客户身上来挣钱，所以资源配置关系跟汇报关系是有相似和相近的地方，这就形成了一系列的交叉关系。汇报关系、绩效关系和资源配置关系，这三者在矩阵型的组织里边呈现多元化的趋势。
企业的人员，首先一定要有这样的意识：多元化是正常的，多维化是近正常的，要能够自我适应这种多维化的趋势，千万别抱怨为什么我给张三李四王五都要汇报工作。组织的定位和你的功能价值就是这样实施，这样来实现的。只有在这种多维化的基础之上，来研究如何更加高效的协同，更加有效的提升组织的效率。这个方面我们可以想出一系列的办法。
比如，某一个公司内部的赋能单元的负责人，他说要给这么多的部门和机构汇报工作，我太难了，于是改变了做法：我把自己部门的日志写好，把我自己的计划做好，有日志、周计划、月计划和活动安排，然后不管外部客户、内部客户，还是分管领导，也不管是哪种工作关系的，只要是需要我汇报工作的人，需要绩效考核的人，所有的人员我都定期给抄送我自己的工作计划。需要的情况下，我定期来做面对面的交流。他把自己和多维化关系的人员的交流和沟通定制化、规范化、标准化了，大家也都逐步接受了这种模式，发现效率很高。大家一定要接受这种赋能单元，一定要适应多维化的管理模式。
4.
资源配置关系
围绕着前线作战配置资源和能力是赋能单元的价值，赋能单元的价值是帮助企业创造价值。这种配置资源和能力有两种方式，一种方式就像是煤炭行业的生产单元，像美的的机器人单元，它已经面向市场，面向客户，直接走向创造价值的过程了。它到底算作是赋能单元，还是经营单元，其实已经存在很大的争议性。我们姑且不论其角色，总体上来讲，它做的事情其实是一样的。另一种就是给前线的单元提供赋能和支持。以下是我们做的一个案例。
【案例】这家公司的最小经营单元是项目公司，项目公司下边有城市公司，有区域公司，区域公司的外围在集团的平台上有一系列的专业机构，有工程公司，有投资公司等等一系列专业机构。所有的都是层层赋能，城市公司给项目公司赋能，大区给城市公司赋能，各个专业机构给大区城市公司和项目公司整体来进行相应的赋能，这就形成了整体的平台化运作模式。
因此，项目公司在面向服务客户创造价值的过程中，能持续不断的获得能力。比如某家银行曾经有一段时期的业务拓展能力非常强，不管什么样的客户来了都可以接待，自己的银行做不了的业务（租赁业务、保理业务等），可以推荐给自身领域内的其他银行。相关的这些业务，在前台的客户平台上，分支公司当仁不让，就类似上图里的城市公司的人员一样，不仅仅局限于自己的业务，涉及到整个集团的其他赋能机构的业务时，一体化的运行，只要把分成模式、协同机制梳理好就可以了。
赋能单元本质是为前线配置资源和能力
前端的经营单元和赋能单元，如果做得好的话，对公司的价值会有巨大的拓展。其实
赋能单元归根到底是为了给前线配置资源和能力。
处于赋能侧的这些单元，如何给前端来进行赋能？具体而言，投资公司要给项目公司、城市公司赋能，该如何赋能？所有这些赋能的能力，需要通过流程的梳理和明晰确定下来。前线在涉及到投资需求的时候，如何呼唤投资中心的资源？前线在碰到什么样的情景之下，可视为一个有效的投资需求？在这种情形之下，通过什么样的信息渠道来呼唤投资中心的支持？投资中心又是按照什么样的模式和方法来给前线提供支持和服务的？这些其实都会落在业务流程上，整体的业务流程和作战模式其实是一脉相承的，有横向的流程，是面向客户的，现在讲的是纵向的，面向前端的经营单元。
每家公司的情况都不一样，组织协同，业务上共同创造价值，才能真正有效的实现协同。协同是怎么产生的？流程梳理出来了以后，不代表就能够有效的协同起来。流程和计划必须要统一起来，赋能单元和经营单元的各项活动才能有机的协同在一起。但是没有内在驱动力，前端的经营单元凭什么呼唤投资中心的支持，并且能得到投资中心非常积极的支持呢？提供服务和支持，依靠什么才能做到最终实现的是业绩创造和价值分享？
举个例子，一个项目公司某项业务的一个业务流程，是清晰的，当
A
项目公司呼唤投资中心炮火支援的时候，它有
200
多家城市公司，每家城市公司，假设平均下来有四五个项目公司，那么就意味着有近千家项目公司。近千家项目公司都在向集团的投资中心呼唤炮火支援，投资中心应该支持哪一个？它不可能全部都支持，因为是做不到的。
在这种情形之下，靠什么来推动整个流程？很多公司会说，要靠领导来推动流程。这时候如果就出现问题了：领导对这件事情的判断，对项目公司的判断一定会出现偏差。现在大部分的公司，内在驱动机制是建立在价值创造的基础之上的。我们说一个场景，近千家的项目公司，假设
1000
家里有
100
家，在同一时间点上有投资的线索，同时呼唤了投资中心的炮火，投资中心在进行支持的时候，选择逻辑是什么？
如果我们给投资中心有明确的业绩指标要求，投资中心本身就是一个经营单元，而不是一个单纯的职能服务中心的时候，它有业绩指标，要扛业绩，那么投资中心的首要选择是什么？这
100
个项目公司里，谁的投资线索最可靠，最可能产生出来最大的收益，它就支持谁。所以，如果要构建这样的一个体系和机制，就需要项目公司成为一个独立核算的单元，投资中心也要成为一个独立核算的单元，两家独立核算的单元在一起，相互进行炮火支援的时候，选择就很简单了。你我能相互支持，就形成共赢的模式。
这种机制放在整个集团的层面当然是有利的了。这意味着投资中心帮集团决策，用市场化的手段和方法做了筛选。如果让领导进行筛选，领导也是外行，投资中心的人毕竟是专业，而且投资中心的人自己判断失误了，那是自己为错误判断去承担结果。领导给派活了，到最后投资中心业绩该算谁的，付出的成本又该算谁的？这一系列的问题都来了。因此，自己去处理事情，用市场化的手段和方式，进行有效的协同。事情干成了，这个项目公司和投资中心双赢，干不成的话两家双输。这就是业务单元、赋能单元和经营单元之间相互赋能的流程和内在的驱动机制的建设逻辑。
那么通过集团也好，区域也好，大区也好，在一个项目里边，每一个组织的责任主体，组织的单元，各自都在扮演什么样的角色，各自都在发挥什么样的作用？
我们把中间的各自的职责，各自创造价值的方式，各自评价价值的手段和内容都明晰出来之后，最终形成增量分享的机制，大家就有效协同起来了。理清价值创造、价值评价和价值分享，是实现赋能单元和经营单元有效协同的关键。
赋能单元的两种管理模式
怎么管赋能单元，这与管经营单元、职能单元肯定会有不一样的地方。例如一家公司产、销、营工艺生产的属于经营平台，供应物流装备模具，包括财务、人资、
IT
，属于赋能单元。明晰出来以后，赋能单元的管理模式跟其他的组织单元是一样的，有两种模式，一种是成本中心的管理模式，另一种是利润中心的管理模式。
利润中心的协同模式，执行的激励力度比较大。虽然说协同难度比较大，但是一旦把体系和机制建立起来以后，能形成自我协同的机制；如果是成本中心管理模式，则需要按照标准的服务流程、服务模式和单元计划、预算等这些，统一进行管理，然后实行流程加考核的方式，用考核来实现驱动。
（一）成本中心的管理模式
首先，成本中心往往是赋能单元，使用的是存在和发展过程当中的过渡阶段的管理模式。在这个阶段需要把自己服务的流程，服务的标准，服务的模式，都要明确出来，走向未来成熟阶段的时候，它一定是利润中心的管理模式。就像投资中心，如果不把它作为利润中心来进行管理的话，会出现投资中心对其他经营单元如何响应的问题，如何进行赋能的问题，如何参与其建设的问题。这些事情都会成为组织一系列的内部矛盾的事情，把它作为利润中心之后，这些问题迎刃而解，两个利润中心之间去进行协同，实现共赢。
（二）利润中心的管理模式
不是所有的赋能单元一开始就能够实现利润中心模式，因为你的前提条件不具备，你的服务模式、流程没有建立起来，服务标准没有建立起来。在此情形之下，投资中心去给项目公司提供投资服务，到底提供哪些服务？在哪些点上去介入？输出物是什么？如何最后产出，如何再进行撤出？这些分工的问题没有理清楚的情况之下，两家各自算各自的账，直接就开始进行利润中心的管理方式，必然就要打起架来。
所以，这两种管理模式有一定的规律性，一般建议先从成本中心管理模式起步，把标准化的工作做完了以后，协同的机制、流程、方法都是分成，到最后创造出来价值如何分享增量。把这一系列的体系机制建立起来之后，再进入到利润中心管理模式。赋能单元的两种管理模式，不是并列关系，而是递进关系。
根据赋能单元自身的业务性质，要重新定位和建立管理模式。就赋能单元自身的管理而言，如何来实现有效的管理？跟其他的经营单元不一样，赋能单元往往是一个专业化的组织，是一个专业化的系统，采购很专业，研发很专业，生产服务很专业，设备管理很专业，人力资源共享很专业，都是一系列的专业化组织。在这些专业化组织里边，内部的管理体系和机制，完全按照公司统一的管理模式和管理机制来进行的时候，往往会出问题。
赋能单元一旦独立出来了以后，要根据自身的性质和特点重新定位，然后建立具有自己特色的管理模式。例如，一家公司的研究院，以前研发的功能是散建在各个事业部里的，现在把这些事业部全部统一起来，形成了公司整体的研究院，形成新的定位，以下是
5
大定位。
1.
技术管理中心
不管是整个公司在哪个层面上形成的知识产权和技术成果，都要由研究院统一来管理，建立共享平台，然后实行集团整体研发资源投入，保障研发效率，提高集团的创新成果和能力。任何一个层次的组织中的这些单元，有技术创新经验、项目和成果的时候，由公司的研究院统一实现管理，统一做相应的分享，统一管理整个集团的研发经费，统一管理整个集团的研发组织，所以它是技术管理中心。
