在科技界容易有种偏见：讲故事（ 或者说“叙事” ）是仅有关于营销的，它是后置的，它不是实体和 “产品” 的一部分。
从嫦娥开始，人类在遥远的过去就开始编织飞向月亮的故事，后来又有了那句著名的 “we choose to go to the moon", 让人类伟大的心灵们汇聚在一个具体和艰难的点，最终阿波罗宇航员真的在月球上迈出了人类的一大步。有一段让我印象深刻的话是：“过去故事和小说也经常被批判为是逃避现实，但虚构的小说中也存在着真实的力量。只要利用这部分真实先发制人，也可以变成为纠正现实而战的一种手段。” 叙事和讲好故事就是可以改变这个世界，这种力量在这个被互联网越来越紧密连接的世界里只会越来越强大。比如现在的迷因（ meme )，它就是一个最微小的 “好故事”，
这个世界也正在由无数互相关联的 memes （ 微小的故事 ）组成，
引用我的共同制作人 Rhei 的话：memes 就像某种有意义的网络结构，就像整个人类意识的神经网络，有些 meme 可以改变更多的网络结构，影响人类行为，进而影响现实和未来，就像我们说的“言出法随”和“未来完成时”。而如今，掌握这种力量的责任越来越直接落在了创始人的身上。
希望今天的这篇文章对你有启发。
延伸阅读：
2024: Memes 的反叛，叙事吃掉现实。| GenZ 投资意见领袖 Kyla Scanlon
叙事提炼
Narrative Distillation
科技公司 IPO 的变迁
The shifting sands of tech IPOs
作者：Kevin Kwok
编辑：范阳
发表日期：2021年9月29日
如果把 IPO 比作一场社交舞会，顶级投行就像是一所精英礼仪学校（ the top investment banks are akin to a finishing school ）。它们帮助公司精心打扮，教它们得体的礼仪，比如如何按照 GAAP 会计准则做账，带领它们拜访潜在投资者，最终让它们在公众面前亮相。
这是投行几十年来一直扮演的角色，但近年来这种模式开始瓦解。并非所有行业都如此——在大多数领域，投行仍然占据着同样的地位——
但在科技行业，投行的重要性已经下降，投行的角色也变得商品化
（ the importance and role of investment banks has shrunk and commoditized ）。
从历史上看，融资曾经非常困难，公开市场的投资者对即将上市的公司知之甚少。投资机构并不关注科技公司，尤其是已经成为大企业级的初创公司，散户投资者对它们既不了解也不熟悉。在这种环境下，资本市场的特殊性才是关键，而不是每家公司的独特性（ it was the idiosyncrasies of the capital markets that mattered, not the uniqueness of each company ）。在这种模式下，公司本身并不那么特别，重要的是通过标准化流程让公司符合投资者对投资资产的期望。
公司可能有潜力，但它们不知道如何向公开市场的投资者群体介绍自己。
在任何市场中，一方的权力与其为交易带来的附加值成正比。虽然投行自认为在确保公司 IPO 质量和严谨性方面扮演着重要角色，但如今这一点似乎不再那么准确。过去，
投行是守门人，因为市场需要被告知哪些公司是优质的。然而，发现优质公司已不再是瓶颈。如今，公司更加为人所知，因此卖方（ 投行 ）的相对影响力和重要性正在下降。
随着投行越来越多地只负责 IPO 的流程管理，它们在制定 IPO 条款方面的重要性也在减弱。
最优秀的创始人已经意识到，掌握自己的叙事能带来重要的影响力。
创始人和公司可以越来越直接、高效地向投资者传递他们的故事。而路演在投资者对公司看法中的占比也越来越小。
SPAC（ 特殊目的收购公司 ）和直接上市之所以引人注目，并不是因为它们的成本结构，而是因为它们让公司能够更直接地营销自己的 IPO。
作者注：我老实说为了醋做了饺子，为这个笑话写了整个文章，我一点也不后悔。
公司和公众市场投资者之间的直接连接比以往任何时候都更加容易。现在，许多科技股基金都同时进行公共市场和私人预 IPO （ pre-IPO ）投资（ 甚至越来越多地投资于更早期的阶段 ）。像 Tiger、Coatue、Durable 和 D1 这样的公司，甚至是 T Rowe Price 或 Fidelity，已经不需要银行家为它们引荐公司。他们已经跟踪这些公司多年，并希望直接了解创始人及其公司。
创始人有能力与将支撑其 IPO 的投资者建立直接关系。
事实上，若让投资银行过程主导这种关系，会增加过程中的摩擦，并且效果较差。
大多数科技初创公司在上市时也早已更为知名，尤其是消费类初创公司。像 Airbnb、Roblox、Robinhood 和 Coinbase 这样的公司和他们的产品已经广泛被使用和知晓。当投资者（ 或他们的家人 ）经常使用你的产品，并且媒体广泛报道时，增量的投资者路演会议就显得不那么重要。直接的产品使用体验比任何路演展示都要有效得多。即使是非消费类公司，今天也越来越为人所知。如今，当公司上市时，它们的影响力远远超出了几十年前上市公司所拥有的影响力。但投资者对于科技的关注度也更高了。现在，公司能够以 500 亿美元而不是 5 亿美元的估值进行IPO，它们的重要性和知名度也相应增加。
当前环境的另一个特点是，企业在公共市场上可以获得的收入倍数差异非常大。看看我们目前看到的倍数：从 2 倍到 2000 倍不等。这种情况适用于小型 SPAC 和大型直接上市公司。
区分这些公司的因素是它们在向公共市场传递有吸引力的故事方面的有效性
（ What separates these companies is how effective they are at conveying a compelling narrative to the public markets ）。
当估值倍数差异范围如此之高时，一次普通的 IPO 与出色的 IPO 之间的差距，就取决于人们对一个企业未来潜力的信念和信心。
这可能是投机，也可能是基于公司的实际业绩表现（ It can be speculation. It can be based on traction ），
但更重要的是，创始人能否清晰地解释如何理解当前业务，以及为什么这种理解不仅能让公司保持稳定性和可预测性，还能实现持续的复合增长
（ also can be on the founders competence in explaining how to think about business today and why that sets it up not just for consistency and predictability but for continual compounding ）。
在一个资本唾手可得的世界里，作为创始人，真正重要的是如何清晰地表达自己，提炼公司的核心价值，并让公开市场以正确的方式理解你。
叙事早已主导了风险投资
Narrative already drives venture fundraising
如果上述对公开市场的描述听起来很熟悉，那并不奇怪——因为这正是早期风险投资生态系统中已经在发生的事情。
在过去十年的初创公司筹资过程中，融资轮次的规模逐渐增大，更重要的是，融资也开始分化为不同类别的公司。对于收入相同的公司，其估值差距巨大。有些公司以 5 倍的年收入（ ARR ）估值进行融资，而其他公司则能以 300 倍以上的年收入估值融资。对于那些尚未产生收入的公司，估值的差距甚至更大。
更为关键的是，在风险投资生态系统中，普遍认同创始人应当主导他们的筹资过程，并直接向投资者推销。半个世纪前，公司还会雇佣银行家来帮助他们筹集资本。
而如今，没有风投会认真对待一家依赖外部中介来融资的公司。
能够最好地传达初创企业进展和前景的是 CEO。没有人比 CEO 更了解业务背景，也没有人比 CEO 更有能力改变业务。
CEO 的责任不仅是在融资期间，而是在每一天——向所有人传达公司的愿景和进展。
筹资推介有三种类型：
叙事型推介、拐点型推介和业绩型推介
（ narrative, inflection, and traction raises ）：
1.
叙事型推介
（ Narrative pitches ）由一个引人入胜的未来故事驱动。
2. 拐点型推介
（ Inflection pitches ）是由已发现的“秘密”推动的。公司已经达到某个拐点，如果投资者足够敏锐，他们就会意识到现在是一个理想的、风险调整后的投资时机。
3.
业绩型推介
（ Traction pitches ）是由已经取得的成果推动的。
即使公司是一个“黑箱”，投资者也会仅凭数据做出投资决策。
NGMI 是“Not Gonna Make It”（不会成功）的缩写，看，我很懂“孩子们”的术语！
一个不为人知的秘密是，纯粹的业绩型推介已经不复存在（ there is no such thing as traction pitches anymore ）。因为每家公司都知道——我们最好的日子永远在未来。
讽刺的是，那些业绩最好的公司最希望人们关注它们的未来潜力。没有人愿意躺在过去的功劳簿上。
而要获得最高的估值倍数，就必须讲述一个关于未来更大潜力的故事
（ achieving the highest multiples requires having a narrative of why even more is to come ）。
融资和 IPO 是公司退后一步、塑造其叙事的自然契机。对于那些常常陷入日常事务的公司来说，这些时刻是它们从多年角度深入思考业务的天然节点。然而，尽管融资期是促使公司思考其叙事的一个良好契机，但精心提炼公司叙事的重要性已经变得越来越普遍。
异常世界中的叙事力量
Narrative leverage in an anomalous world
在一个静态且可预测的世界里，叙事的重要性会大大降低。
历史上，大多数企业都遵循明确的先例，沿着既定的路径发展。比如开一家餐厅，营收和成本的范围基本是已知的，鲜有意外。因此，评估其当前状态便能大致预测未来几年的发展，波动性很小。
然而，
科技初创公司彻底打破了这种模式。从定义上来看，他们在五年内会变得无法辨认——要么成为独角兽，要么彻底消亡。
与其他行业相比，科技行业的一个本质特点是科技公司能够精确选择其原子单元以及它们在生态系统中的位置，从而导致完全不同的结果。
一个明显的体现是估值倍数的差距正在扩大。每周我们都能听到某家公司以高估值融资，但更重要的是，营收倍数也变得越来越离谱。在 A 轮和 B 轮融资中，100 倍甚至 200-300 倍的年度经常性收入（ ARR ）倍数已屡见不鲜。虽然这种情况并不普遍，大多数公司的融资倍数远未达到这一水平，但确实存在一小部分公司能够以高出几个数量级的营收倍数融资。营收倍数的差距正在扩大，营收相同的公司估值差异也越来越大。这正是叙事的力量——它能够在特定背景下解读一家公司的表现。
叙事变得如此重要，有以下几个原因：
1. 结果的动态范围巨大。
Large dynamic range of outcomes
初创公司的最终结果范围非常广泛，可能一文不值，也可能在十年后价值数十亿美金。这种差距还在扩大。如今，最大的科技公司市值已达数万亿美元。更具体地说，过去十年中，大多数科技公司 IPO 的结果分布范围扩大了一个数量级。例如，企业投资者曾认为，除了极少数划时代的公司，大多数企业 IPO 的市值都很难突破百亿美元。企业风险投资的整个商业模式都建立在这一假设之上。然而，这一假设已不再成立。
当公司潜在结果的动态范围跨越多个数量级时，对结果概率分布的置信度就变得极其重要。
2. 后置的客户终身价值（LTV）。
Back-weighted LTV
越来越多的科技公司并不从与客户的第一次互动中获得大部分收入。每个行业都有不同的实现方式，但 SaaS、免费增值模式、开源等本质上都是例子。这是过去几十年科技行业最重要的趋势之一，值得深入探讨。营收作为滞后指标并不是坏事，但这意味着要理解一家公司的价值，必须对其驱动未来收入的领先指标有严谨的认知。这再次表明，公司能否向外界解释其业务逻辑，并基于当前产品指标对未来收入的必然性充满信心至关重要。
3. 从单一产品到多产品/平台的演进。
Sequencing to Multi-Product / Platform
现代大型科技公司有一个普遍规律：要么作为单一产品公司消亡，要么活到足以发展成为多产品或平台公司
（ modern public tech companies: you either die a single product company, or live long enough to be multi-product or a platform ）。这是几乎所有成功公司不可避免的路径，但在公司只有单一产品且尚未尝试向多产品或平台跨越时，成功的可能性很难判断。
最优秀的公司会获得估值倍数，这些倍数提前认可其未来商业模式的演进路径。这再次强调了公司必须解释为什么他们能够成为多产品公司，以及这背后的意义。
4. 复利循环效应。
Compounding loops
最后，我们仍处于对如何量化和预测复利循环回报的早期阶段。网络效应、规模经济以及尚未命名的其他类型的循环都可能对公司的长期价值产生非常不成比例的影响——但从一个早期的业绩快照中并没有简单的方法可以推断出来。公司必须努力解释它们正在构建的复利循环、如何通过前导指标来观察其潜力，并且解释为什么这些循环会如此强大。
自我实现的预言：叙事何时是合理的？
Self-fulfilling prophecies: When is narrative justified
在科技领域，叙事杠杆最常被理解为史蒂夫·乔布斯的 “现实扭曲力场” 效应。个人而言，
我喜欢将这种叙事杠杆视为一种市盈率（ PE ratio ）的变体，有时我称之为 “感知与现实比率”
（ Perception to Reality，简称 PR ratio ）。
延伸阅读：
市场的激荡演变：“谢林点”公司、“叙事容器”与“现实赢家”
如何判断叙事杠杆是否合理（ How do we know if narrative leverage is good ）？
现实中，许多公司的实际表现并未达到宣传的期望。有些公司甚至是欺诈性的、非法的，比如 Theranos。
但更棘手的是那些介于对外过度承诺与真实具有潜力之间地带的公司。
问题在于：为了整合资源以实现预期，公司需要表现出足够的信心，但这与捏造无法实现的事情之间存在着模糊的界限。虽然没有完美的方法将两者区分开来，但我们应该如何看待这个光谱，以及公司应具备何种程度的叙事杠杆才是合适的？
值得注意的是，
叙事不仅仅是创始人脱离现实编撰的故事
（ narrative is not just stories founders make up isolated from reality ）。
最好的叙事是创始人向外界提炼内部已知的真相
（ At their best they are distilling for outsiders truths already known internally ）。例如，解释领先的群体指标或市场总规模（ TAM ）扩展潜力的早期迹象，这些都能增强信心。
将叙事杠杆类比为市盈率的意义是什么？
在公开市场中，股票的市盈率（ PE ratio ）是其市值与盈利的比率，反映了投资者对当前盈利的相对估值。如果把公司的价值视为未来现金流的净现值，那么市盈率在某种程度上代表了投资者对未来现金流的信心。这是一个简化模型，
但你可以认为，相同盈利的两家公司中，市盈率更高的那一家通常被投资者认为具有更高的增长潜力和未来现金流。
随着时间的推移，盈利增长率将帮助缩小预期差距，使市盈率下降；或者，投资者继续保持信心，使市盈率维持在高位。
在初创公司融资中，营收倍数相当于私募市场的市盈率（ When we talk about revenue multiples of startup funding rounds, this is the private market equivalent of PE ratio ）。
高市盈率的好处是什么？它降低了资本成本
（ It is cheap cost of capital ），
使公司能够以未来潜力为基础筹集资金，相当于提前借用了未来的成功
（ It is a loan pulled forward from the future ）。
高市盈率到底是好是坏？
答案并不简单。
如果公司能够通过高市盈率获得的高资本回报率（ ROIC ）来有效利用这些资本，那么高市盈率是好的。如果基于对未来的承诺而获得 “贷款”，并能够有效部署它来更好地实现这些目标，那么这不仅仅是值得的——这种 “雄心勃勃” 的预期有助于催化并使其预测变得不可避免而实现。
这就像一种魔法，从无到有创造出某种东西——仿若衔尾蛇仅靠吞噬自己却能不断成长。
也许现代的 “时间旅行” 就是我们从未来的成功中获得借款，以确保我们能够实现它。
市盈率是一种不断更新的承诺——它们可能是合理的，也可能是错位的。当公司的盈利无法跟上预期时，价格和市盈率最终会回落以反映这一现实，尤其是在公司无法利用高市盈率和外界对其的高期望来改善业务的情况下。
像 Theranos 这样的彻头彻尾的骗局无法兑现其估值。高市盈率对它们毫无意义，因为它们永远无法达到其估值。
更复杂的是像特斯拉这样的公司。多年来，关于特斯拉是被高估还是低估的争论从未停止，双方都言辞激烈。问题的复杂性在于双方的观点都可能是对的。
埃隆·马斯克涉足的领域（ 如电动汽车 ）在行业成本曲线改善时能通过新方法取得成功，但需要长期且廉价的资本支持。
埃隆并非唯一在这种市场动态中运作的人，这种现象在人工智能研究等领域也能看到。
延伸阅读：
给科技工作者的特斯拉学习笔记：售卖意义，构建技术联合体。
因此，特斯拉的市盈率在某种程度上是自我实现的（ Thus Tesla’s PE ratio is in many ways self-fulfilling ）。如果特斯拉能够长期获得所需的资本支持，它就会成功；如果无法做到，它就会崩溃。讽刺的是，
这意味着埃隆的种种“怪异行为”不仅没有分散注意力，反而可能是公司成功的最重要驱动力——他维持高市盈率的能力至关重要。
这个概念并不仅限于公共市场或作用于金钱上。
在某种意义上，甚至个人也有一种 “社会资本市盈率”
（ even people have a social capital PE ratio ）。公开市场的市盈率只是更普遍概念的一个实例，即对某事物的未来潜力有一种看法，并据此在当下给予其相应的支持。
叙事杠杆就是公司的市盈率。它不仅降低了未来资本的成本，还影响公司关心的其他一切：招聘成本、客户开发成本，或许最重要的是——内部沟通协作（ internal coordination ）的效率。
风险投资作为社会资本：未来属于创始人
Venture as social staking: the future is founders
现代风险投资并不仅仅是关于资金和资本成本的问题（ Modern venture itself is not just about money and the cost of capital ）。大多数创始人都愿意为顶级风投公司提供折扣定价。如今，
顶级风投公司出售的并不是金钱，而是他们自己的品牌——他们将品牌借给初创企业。比如，红杉资本的投资会将红杉积累的 “市盈率”（ 品牌价值 ）注入被投公司，从而帮助后者以更低的成本获得资本、招募人才和吸引客户。
有限合伙人（ LP ）可能关心一家风投公司是否具有良好回报，但这与创始人并没有本质关联。
回报的重要性仅在于它能否转化为更强的品牌价值或直接关系，从而为创始人的公司所用。
这就是为什么今天的风险投资呈现出幂律分布，顶级风投公司吸引了不成比例的高回报。
然而，在当今的生态系统中，公司的叙事杠杆能力越来越强，甚至可能超过风投公司。
顶级公司，尤其是他们的创始人，比投资他们的风投公司更为公众所知。
一个极端案例是 Patrick Collison（ Stripe 的联合创始人 ），他比任何一家投资他公司风投都更有能力吸引投资、客户和人才。每年都有越来越多的创始人在各个阶段拥有比风投更强的品牌影响力。
这一现象既源于创始人的地位日益提升，也因为风投行业在品牌网络效应之外的相对停滞。
作者注：员工也在这张走势图上。哦，你看不见吗？哦……好奇怪。
而创始人在放大这种品牌杠杆方面的空间，远比他们的投资者要大得多。
创始人可以一边打造业务，一边巧妙地打磨自己的叙事，使其最能引发潜在投资者、人才或客户的共鸣
（ Founders can uniquely refine their narrative hand in hand with building the business to make it best resonate with all their prospective investors, hires, or customers ）。此外，他们还可以调动公司的全部资源，将这种叙事落到实处。
叙事提炼是公司建设的核心部分
Narrative distillation is a core part of company building
公司内部每个职能的最大趋势是内部化（ The largest trend in every function within companies is that they’re being pulled internal ）。工程团队是最早体现这一点的。现代软件公司的诞生始于人们意识到工程并不是可以外包的后台工作，而是公司核心业务的组成部分——它是核心，而非商品（ Core, not commodity ）。
内生性复利（ Endogenous compounding ）日益成为所有现代成功公司的基础。在一个难以在默默无闻中取得成功的世界里，所有外部渠道的回报正逐渐被套利。
那些发现新市场或有前途的获客渠道的公司，很快会面临大量竞争者的涌入，短暂的超额回报也会在竞争压力下回归均值。只有内生性复利优势才能抵抗这种均值回归的重力（ It is internally compounding advantages that fight the gravity of this reversion to the mean ）。这就是为什么我们经常谈论网络效应和规模经济：像任何多项式方程一样，当规模增长并接近无限时，只有最高阶的项才真正重要（ like any polynomial equation, as scale rises & approaches infinity, only the highest order bit matters ）。
而最能不受外部世界干扰地复利下去的，正是公司组织或生态系统内部的因素
（ it is the aspects of the company that are internal to its organization or ecosystem that can most compound unimpeded by the outside world ）。
工程是最早实现内部化的职能，但并非唯一一方面。
任何具有高迭代回报且非商品化的职能都会走上相同的道路
（ Every function whose returns on iteration are high and non-commodity will follow the same path ）。
从营销驱动到增长驱动的转变正是这一过程的体现。传统营销往往在产品完成后才进行，公司将产品 “扔过墙” 交给营销团队。判断一个职能是核心还是 “标准商品化的” 标准有两点：1）该职能在其他公司是否完全相同，还是因公司特性而独特；2）它是否有公司内部的反馈循环，还是仅仅依赖外部渠道。现代增长团队已经深深嵌入公司核心流程，它们与核心产品和工程紧密融合。试问，增长怎么可能与产品的核心流程割裂开？品牌营销仍然重要，但相对而言，它的占比正在缩小，尤其是在付费获客和核心产品驱动的分发面前。如果你观察自下而上、产品驱动的 SaaS 公司或病毒式社交网络，就会发现传统营销根本无法与产品本身竞争。
最好的公司明白，分发是产品设计时的首要考虑，而不是事后才去勾选的选项。
在《 Figma为何胜出 》（ Why Figma Wins ）一文中，我提到设计也在经历同样的转变。在最好的公司里，设计不能沦为在决策完成后被告知要做什么的 “艺术家”。设计必须贯穿整个流程的决策和迭代。
这不仅是对公司的要求，也意味着设计师必须承担更多责任。最优秀的设计师希望参与决策，他们明白自己不仅要在创意层面思考，还要考虑设计流程和输出如何塑造核心业务。最优秀的设计师不仅做到了这一点，而且乐在其中。
公司的叙事也在经历同样的变化。
叙事不再主要是为了外部包装（ narrative isn’t primarily about external framing ），也不是工作完成后的附加内容。
过去几十年里，Adobe 不断展示了管理叙事对于获得投资者和员工支持与协调的核心作用，尤其是在公司业务模式发生根本性转型时。无论是在增加新产品、向 SaaS 公司更快节奏的内部运营模式转型、重构为云优先的基础设施和定价模式，还是在从印刷软件开发到如今全方位扩展的过程中，Adobe 的叙事管理都至关重要。
塑造叙事的人必须深刻理解员工、投资者和客户如何看待公司。提炼和扩展叙事与公司的进展密不可分。
叙事由公司流程和产品的每一次迭代塑造，反过来，公司不断演进的叙事也塑造了其流程的聚焦和产品的构建
（ Narrative is shaped by each iteration of a company’s processes and products. And in turn a company’s evolving narrative shapes how it focuses its processes and builds its products ）。
创始人负责叙事的全局提炼
Founders are responsible for holistic narrative distillation
我们常常过于关注一家公司能筹集到多少资金，但资金很少时候是目标，而是一种用于功能性降低公司风险的资源。历史上，资本是最稀缺的资源。风险投资行业的结构和运作都是基于资本稀缺是公司成功最大障碍的假设。
然而，资本如今已不再稀缺，当然也不是许多顶级公司的主要障碍。
与当今顶级科技公司交流，你会发现，筹集资金反而是构建和降低公司风险过程中相对容易的部分。招聘和留住优秀团队要难得多。获取和留住客户也更加困难。让团队理解并协调一致地确定要构建什么，更是难上加难。
哦，我有没有提到，招聘和留住优秀团队真的是难上加难？
这是 CEO 的工作：
筹集和分配所需资本（ to raise and allocate the capital needed ），同时组建能够构建所需产品并获得分发的团队。
这一切都需要 CEO 理解公司需要构建什么，并帮助团队理解并将其作为目标。
叙事杠杆不仅是降低财务资本成本的优势，也不仅仅是金融市场中的市盈率。它存在于与所有内外部利益相关者的杠杆中（ Narrative leverage is not just an advantage on the cost of financial capital. And not just a PE ratio with the financial markets. It exists in the leverage with all stakeholders both external and interna l）。它是让潜在员工在众多科技公司争抢人才的情况下，依然对加入你的公司感到兴奋的原因。它是让客户相信你不会倒闭，而是会专注于打造一款持续令他们惊艳的产品的信心来源。
或许最重要的是，
它让团队不仅理解公司今天的样貌，还能看到未来五年可能的样貌。它让员工能够超越自身角色，看到自己在公司战略大局中的位置。
谁来负责这种叙事？
答案因受众不同而复杂多样。从员工的角度看，是内部沟通团队。从客户的角度看，是市场营销——或者产品本身。从投资者的角度看，是投资者关系团队。
但在大多数公司中，这些团队主要负责叙事的传播与分享，而非塑造和迭代，尤其是在需要调整公司方向的关键时刻。
没有哪个团队真正拥有公司叙事的控制权，也没有团队决定其核心概念。这往往导致公司内部对如何认识自身存在巨大分歧。部分分歧是自然的：毕竟，客户和投资者关注公司的不同方面，不同角色的员工也可能有理由关注不同的时间尺度。然而，很多时候，这种分歧是无意且有害的。
在大多数公司中，只有 CEO 或创始人能够塑造和重塑叙事。
顶级公司已认识到创始人主导叙事的优先级
Top companies already recognize primacy founder led narrative
建议 CEO 们优先考虑叙事提炼并直接面向受众，这并非空谈
（ Suggesting CEOs should prioritize this narrative distillation and go direct to their audiences isn’t idle prognosticating ）。最优秀的 CEO 们已经重视这一点，并投入大量时间。
在品牌建设方面最早且最成功的公司是 Stripe。没有哪家公司比 Stripe 和Collison 兄弟（ Stripe 的两位兄弟联合创始人 ）拥有更高的叙事杠杆。从创立初期开始，Stripe 就在这方面表现出色。
Stripe 早已发展成一家更复杂的公司，但其早期很大一部分价值在于能够吸引优秀的工程师从事支付集成和国际化工作。如今，在以开发者优先的 API 公司工作可能很受欢迎，但过去并非如此。如果一家公司试图让顶尖工程师从事支付业务的国际化工作，他们可能会拒绝或直接辞职。而 Stripe 却能让优秀工程师投身这些过去并不引人注目的领域，仅此一点就价值非凡。
Collison 兄弟最初可能也并没有明确的品牌、文化或个人声誉建设计划，但他们填补了支付领域的一个结构性空白。
支付领域需要一家以开发者优先、工程驱动的公司（ Payments needed a company that was developer first and engineering driven ），只有像 Collison 兄弟这样的创始人才能吸引并组建这样一个团队，否则这些工程师可能会对这个领域不屑一顾。
Collison 兄弟可能一开始并没有重点关注叙事，但他们很快就理解并利用了这一点。Stripe 在科技领域潜在员工中的品牌影响力极高。它的口号
“ 提升互联网的 GDP ”（ Increase the GDP of the internet ）指向了一个远比支付处理更为宏大的愿景和目标。
这不仅体现在 Patrick Collison 在Stripe 之外的许多项目中，也体现在像 Stripe Press 这样的精品图书出版项目中。
