12月6日午间消息，华为以总裁办电子邮件形式在内部发布了创始人、总裁任正非在质量与流程IT管理部员工座谈会上的讲话。

居安思危，在这份亲自签发的文件中，任正非再次敲响“冬天来临”警钟。

在本次讲话中，任正非提醒内部：

一是金融危机可能即将到来，一定要降低超长期库存和超长期欠款。

以前我们的货款记录不清晰，客户来还欠款时，我们还莫名其妙，连合同和欠条都找不到了，如果客户不还钱，多少预备金都付诸东流。

二是以流程撑大流量的拍马屁行为，一律免职。

对质量与流程IT的下一步工作，任正非要求工作思路要围绕夯实IPD/ISC/LTC/IFS的目标来展开，要集中精力消除流程断点，打通信息流。能力要和流程解耦，能力模块化，并要实现统一接口。

三是流程管理上川普的“日落法”。

减少变革项目数量，要聚焦做好跨功能、跨部门的流程集成和IT集成，使用“日落法”，每增加一个流程节点，就要关闭两个流程节点。

以下为任正非讲话全文，内容比较专业，但对管理者尤其有启发；没看懂的下文还有解读：

首先祝贺本次企业数据中心顺利搬迁到东莞，大家不要认为这只是一次简单的搬迁，而是一次升级换代，将在公司未来发展中发挥重要作用。

过去几年，质量与流程IT支撑了公司业务的高速发展，取得了一些成绩，比如：建成了覆盖全球业务的网络，构建了8个100ms业务圈，建立了IT服务质量承诺，接受业务监督;通过 “三朵云” 部署，面向客户首次实现体验式营销;结束区域站点存货无法盘点历史，中心仓存货的帐实准确率99.89%，站点存货的帐实一致率98.17%;业务对流程IT的满意度达到87.22分历史最好，IT需求端到端交付周期也下降了3倍……。

虽然还有不满意，华为还是从“农民”公司走到现在的IT能对全球业务的支持，而且现在部分领域已经支持单兵作战，是我们很大的进步，一定要肯定。

金融危机可能即将到来，我们强调，一定要降低超长期库存和超长期欠款。以前我们的货款记录不清晰，客户来还欠款时，我们还莫名其妙，连合同和欠条都找不到了，如果客户不还钱，多少预备金都付诸东流。现在我们已经结束区域站点存货无法盘点的历史，货款记录开始清晰，进步很大。

你们还做出了很多成绩，我就不一一陈述。你们自己去评奖，想表彰多少人都行，奖牌可以从道德遵从委员会领取。今天我们主要谈谈下一步工作的要求和期望。

一、变革和IT也要聚焦，减少变革项目数量，IT不能遍地开花。每增加一段流程，要减少两段流程；每增加一个评审点，要减少两个评审点。

面向一线，要做好跨功能、跨部门的流程集成和IT集成，改变每个变革项目有自己专用IT系统的状况。从需求管理与结果评估入手来加强IT应用开发的有效性。对于生产IT，业务部门要承担决策责任，投入使用后，没有使用量的要建立问责机制并问责。对于办公IT，流程IT部要承担责任，并基于使用量来评价。

我们要学习川普，每新增加一个流程节点，必须关闭另两个流程节点。流程必须持续简化，IT应用及文档文件要有日落法。

第一，不产粮食的流程是多余流程，多余流程创造出来的复杂性，要逐步简化。

回顾过去五年的变革，看看到底哪些流程使用量大。没有使用量或者使用量很少的流程，能否先把带宽供给压缩一半，支持流程的人员也减少一半;再过三个月，如果没有投诉，把带宽再压缩一半;如果还没有投诉，就只留下一名人员支持。不想升职升薪的人可以守在那里，希望进步、升职升薪的人都聚焦去消除流程断点。

流程是为作战服务，是为多产粮食服务。使用量少的流程是不是多余流程?当带宽不断减少时，可能会有人投诉，你们就去访谈，看看这个需求有无可能合并在其他流程中。当然，不能简单直接减掉一个流程，因为可能会产生断裂带，引发矛盾冲突，就不会成功。

不可持续的就不能永恒，繁琐的管理哲学要简化。有人说，已经走了很多复杂化道路。不经过复杂，也简化不了，如果一开始就能做出简化方案，那你是神仙。

第二，集中精力消除流程断点，打通信息流。

目前公司的架构流程乱、数据断点多。甚至有些业务流程，操作人员要跳过四、五段流程，才能达到最后目的。举一个例子，以前深圳有很多断头路，之所以堵车这么厉害，因为没有微循环，后来交通改革打通了断头路，让一些车辆不用绕到主干道上，交通就比原来通畅一些。

现在我们公司的流程也比以前好了一些，但还要精简无效流程，将减下来的人员集中精力去打通“断头路”。重点打通合同信息流，目前合同中的配置数据、价格数据依然存在断点。

第三，IT应用开发投入使用后，没有使用量的要建立问责机制并问责。

对于五年内的无效流程清理，能否敢于实行问责制？谁提议开发这个流程，能否追溯他的责任？如果他提议开发，一直在使用这个流程，可以赦一半罪;如果他自己也不使用，能否狠狠处分两个人？有人在命令高级干部看无效视频，以撑大流量，这种人就是拍马屁的，一律免职。

我们不能满足客户需求多元化，每个人都会有需求也无法都满足。如果把所有个性需求上升到很重要的地步，那公司会乱成一团麻。

二、主业务流程和能力解耦，能力模块化、微服务化是方向。

第一，流程和能力解耦，IT部门最重要的职责是把“高速公路”修好，打通到前线、到战壕。

能力要和流程解耦，包括财务能力的优化。从单纯自建IT基础设施到自建与使用公有云服务相结合，把应用分类，涉及核心信息的应用部署在自建私有云上，不涉及核心信息的应用大胆使用公有云服务，以此来提升资源使用效率，减少运营、运维人员。有部分领域已经在支持单兵作战，这点非常好，我们要巩固。

IT部门最重要的职责是把“高速公路”修好，至于路上跑的是“轿车”、“卡车”、“牛车”……跟IT部门无关。如果流程和能力纠结在一起，“路”不通，能力也就不能用。

我们一定要聚焦主航道，以合同信息流为中心全打通，合同信息包括从合同生成到交付回款，其他先放一边。

我在LTC会议上说过，我们就是将合同信息流打通，其他优化模块、能力模块，先放一边。现在GTS流程基本打通了，企业网流程阎力大也基本打通了。我们打不通的是做了几十年的系统，为什么？因为不聚焦在主航道上，什么乱七八糟的都往主航道上放。

流程要支持主航道主干体系，这个系统的人多提拔，优秀儿女都涌过来，怎么可能会打不通？打通了，再去挖小沟、小渠。大禹治水，如果大江大河都没有打通，难道把小沟挖完后就没有水灾了？现在流程IT之所以困难这么大，就是因为主航道没打通，导致投入了很多兵力，做几百个项目都没有用。

第二，能力要模块化。

我们不要有完美主义思想，流程与能力解耦。能力模块化以后，单个能力能及时、快速优化，不要因为这块能力优化，把其他能力也给拖住。以前华为公司存在那么多问题，也发展到了今天，所以能力即使达不到最优化，公司也不会活不下去。如果今天的能力能做到完全优化，那五年后我们做什么?

第三，所有能力要有统一接口，IT应用坚持软件包驱动。

IT部门要与业务部门形成合力，重点突破，为一线作战队伍提供集成的IT平台。一线人员登录IT系统后，能够获得作战所需的资源、能力和服务，使得一线能够灵活作战，后方有力支撑前方，业务过程透明可视并监管有效。

公司各种数据(如GTS数据、供应链数据、三朵云的数据等)要制定统一的规范接口，拉通互用，才能多维度关联建模分析，提升作战效率，数据资产价值最大化。建立业务部门与IT部门的联席会议，重要问题在联席会议上讨论，一定要打通各个业务模块、信息模块、信息共享。

IT部门是“万里长城”的主要建设者，需要建立自己的能力中心，坚持购买软件包驱动变革、驱动流程，不强调自主开发。前期公司已经将流程IT的开发部门全部切出去了，你们要学会当甲方，他们是乙方。

如果你们自行开发出一个软件，无法想象五年、十年后还能不能使用，而且算算开发人员的股票、分红……，成本多高，还不如从国外或企业BG购买。

一方面他们已经构建了软件包的生命周期，另一方面他们会不断维护生命周期的循环。所以我们强调改变模式，减少自主开发，用美国砖、欧洲砖……来修建“万里长城”。

三、未来五年，华为要自己实现ROADS，实现数字化转型，变革与lT要在夯实IPD/ISC/LTC/IFS的基础上围绕这个目标来展开。

公司提出了ROADS计划，要沿着这条路持续走下去。使能公司实现数字化转型和大平台下的精兵作战，在研发、销服、供应等业务领域要率先实现ROADS体验(实时、按需服务、在线、自助、社交化连接)。

【补充】任正非何以判断金融危机即将到来？

来源：新浪微博

作者：齐俊杰（财经专栏作家，公众号：qijunjie82）

华为内部讲话曝光，任正非提出一堆技术流程的改革，我们也是一头雾水，看不太懂。但他对金融危机的判断，着实吓坏了吃瓜群众。大家不免想，怎么就金融危机了？

之前我们也说过，一般强美元就跟打雷差不多，一通雷电过后，必然是暴雨滂沱，每次强美元特别是美元指数超过100之后都会爆发金融危机。最近一次2008年，甚至美元还没这么强，只是加了几次利息，就酿成了百年一遇的金融风暴。

现在的情况似乎比当年复杂的多。100以上的强美元，叠加明年可能出现的连续加息，再叠加欧盟经济解体，再叠加西方国家债务危机，更要命的是还可能叠加我们的自身的史无前例的巨大房地产泡沫，这确实让我们多多少少感受到了危机味道。

自打2008年以来，世界经济已经太平了8年，相当于活到了坎上，而美国历任总统交接班，往往也都是金融危机爆发的时点。新总统上任给上一任擦屁股已经是常态，比如布什上台处理911和互联网泡沫破裂，奥巴马上台处理次贷危机，川普上台，处理什么呢？美国就能欣欣向荣了吗？恐怕未必。

所以任正非给出的对策就是其实就是两点：

第一点少借债也不往外借钱。任何金融危机都是债务引发的，华为首先要处理好债务问题，不欠别人钱，别人最好也别欠我的钱。应收账款太多，在金融危机中大多都会收不回来，从而变成坏账，会把企业拖垮的。很多逆势扩张的企业，其实都是死于资金链断裂。从这一点上华为确实有先见之明。

其次，不折腾。说白了就是不能逆势扩张，少逆势变革。保持巨大的现金流，为过冬做好准备。

很多同样知名的企业，就曾经逆势扩张，死的很难看。比如2008年奥运会后，趁着全球金融危机，李宁竟然开启了全球化扩张，而美特斯邦威也准备线下门店扩张。结果这两家企业如今都变得相当困难：李宁全球化没打进去，本土市场也被安踏抢夺，品牌定位高不成低不就，相当尴尬；

而美特斯邦威更差，学zara没学成，反倒质量越来越差。品牌定位模糊之际，就乱投广告，无谓烧掉了很多资金。

如果说李宁和美特斯邦威都是服装公司，走下坡路也都是渐进式的，那么华为的危机感则更强，因为他是科技公司。

2008年你的诺基亚还是全球手机第一，2008年的柯达也是500强企业，一阵科技风吹过，诺基亚率先做起了智能手机，但却死于智能手机；柯达最先研发出来的数码相机，却始终不愿放弃胶卷市场，最终被自己亲手葬送。

科技公司的命运很悲惨，兴起源于技术革新，而最终也一定被技术革新打败。往往这个技术就在你身边，但你却因为臃肿的机构和决策的缓慢而无法正视问题。

所以任正非正是看到了国际形势的变化，也看到了有那么多先烈在洒热血，才给华为泼泼冷水。而对于其他企业，也可以学习，简而言之就是注重资金周转，保护现金流安全；逆势不扩张，不折腾；优化内部流程鼓励内部创新，避免大企业病。

21财闻汇综合自：一财网、新浪微博@齐俊杰

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