处于移动互联网、物联网和人工智能的今天，组织更需要快速而敏捷地适应十倍速的变化。在这种背景下， “双元驱动系统”能够为企业注入创业精神，帮助组织加速变革、与时俱进。
本文是2017年6月推送的第50篇干货，计2903字。您今年累计阅读了9.01本《卓有成效的管理者》
文 | 【美】约翰 P. 科特（John P. Kotter） 领导变革之父、哈佛大学教授
本文为本刊记者吴逸芳根据机械工业出版社《变革加速器》整理而成。
来源 | 《培训》杂志
双元驱动系统的基本结构是，一边是层级组织，另一边是网络组织。网络组织模仿了成功企业在初创阶段的结构——还没有出现明确的汇报关系，也没有正式的工作描述和职位层级。
双元驱动系统
网络组织的流程与你通常在成功的、创业型的环境中所见的活动是类似的，只是网络组织是一个动态结构，并由高层发起，以带动更多的人成为变革推动者。网络组织推动变革需要“八个加速器”，当所有的加速器都运转良好时，它们自然就能解决在建立新组织的过程中所面临的挑战。
如果说有一个秘密武器可以帮助企业加速，那就是第一加速器——建立紧迫感。
紧迫感是指企业中的多数人每天早上醒来的时候，在他们的头脑中或心里，存在一种强烈的渴望，想要做一些什么，以帮助组织把握重大的战略机会。
加速器的第一步如果完成得好，会给整个组织带来很大的不同。即使员工已经超负荷工作，仍然会自愿加入进来，在本职工作之外承担更多，并且不会因为层级组织中常有的压力而心生退意。
真正的紧迫感会挖掘出人们对做有意义的事的渴望、热情，这种热情每个人都具备，却很少有机会在工作中表现出来。它能激发出人们内在的能量，让他们发自内心地希望自己的组织取得成功，在组织使命还没有实现、竞争对手还没有被打倒、客户服务还没有达到超高水平的时候，心怀不甘，奋发努力。
如果持续地挖掘这种能量，还能够给员工带来成功的喜悦、与他人并肩奋斗的友谊，以及个人成长。
这种力量正是成功的创业公司所特有的。建立紧迫感应注意以下几点。
要发挥战略紧迫感的巨大潜力，人们首先要了解他们的周围在发生什么，认真地思考这些意味着什么，对新的可能性持开放态度，并为之感到兴奋。如果把握住了“重大机会”，就可能带来重大成果。
重大机会兼具理性和感性，能同时调动起人们的心与脑。理性是因为它体现为大量的事实，感性是因为它能从情感上吸引组织内部的人。一个关于重大机会的精彩表述，相当于极富感召力地向人们描述已经或即将打开的通向未来的窗户。最有效的重大机会陈述一般具备以下特征。
简短：建议不超过一页纸，更易于与他人分享。
理性：符合组织内外发生的真实情况。
吸引：情感上具有一定的感召力，并非全部是头脑层面的，而且是心灵层面的。
积极：因为所谈的是一个机会，所以整个基调是积极的。
真诚：让人感觉很真实，而不仅仅是以好消息来激励人们。
清晰：缺乏清晰性会导致人们冲向不同的方向。
一致：有效的重大机会陈述应该与任何现有的来自高层的类似陈述都是一致的。
榜样示范首先来自企业高层，但是可以从任何地方、任何人开始，然后以无法预测的方式扩散开来。当一位领导者在建立战略紧迫感上发挥榜样作用时，其影响与层级组织中的管理者是不同的。最优秀的宣传部门也不如一个领导者热情、真诚地谈论他们为把握战略机会正在做些什么，更能影响他人。
在榜样示范中，坚持不懈至为重要。这意味着，领导者要采用多种方式，在任何时候、任何地方经常性地进行榜样示范，从而影响越来越多的人参与。
利用高度统一的紧迫感建立起网络组织的核心小组，然后帮助其演化为更强大、更完善的形式。这一领导团队由组织上下具有强烈紧迫感的人组成，来自不同的部门、不同的层级，帮助公司应对战略挑战，应对激烈的竞争，并赢得重大机遇。他们想要领导，想要成为变革代理人，并帮助他人也这样做。他们是一群能够学习如何有效地进行团队合作的人。
有了足够的紧迫感，找到有意愿并适合加入核心小组的人相对容易，但让来自不同层级和部门的人一起进行良好的合作却需要付出努力。仅仅把他们扔进一个房间，他们可能会按照固有方式进行再创造，形成一个以管理为核心的层级组织。但是在合适的条件下，他们将学习如何以全新的方式一起合作。这种合作将允许层级组织与网络组织在战略上保持一致，维持企业高度的可靠性和效率，并发展出全新的保持速度和敏捷性的能力。
领导团队应确立一个能够匹配重大战略机遇的愿景，并选择能够推动组织快速、敏捷地迈向愿景的变革活动。
在最初形成双元驱动系统时，战略性变革活动可能已经存在于层级组织，但是，网络组织所推出的变革活动往往是领导团队成员有极高热情去做的事。当然，这些活动一定是整个组织认为具有重大意义的、却是层级组织不能够快速处理的。
领导团队以及其他希望提供帮助的人，应广泛传播关于变革愿景和活动的信息，吸引大众支持变革活动。
在一个运转良好的双元驱动系统中，兼顾两边工作的志愿者会理解，层级组织不会接受对工作的推卸，而是会允许暂时放下网络组织的工作，以应对当前层级组织的压力。为网络组织征召志愿者的好处是，当有人退出时，其他人会迅速补上空缺，而不需要像层级组织中那样繁冗的招聘与入职流程。
网络组织成员应基于部门、层级间的良好信息交流，敏捷行动，以实施战略性变革活动，并找到新的具有战略相关性的变革活动。人们用创业精神谈话、思考、创造及测试结果。
与创业企业不同的是，在双元驱动系统中，人们会密切关注层级组织的一面：
关注当下大家在做哪些工作，以避免重复劳动；
已经完成了哪些工作，避免旧事重做；
层级与网络组织的目标和变革活动是否保持一致等。
网络组织中的每个人都应努力创造胜利，不论大小，同时尽可能让整个组织看到这些胜利，并对胜利进行庆祝，哪怕是以微小的方式。这些胜利及庆祝可以带来巨大的心理能量，对于建立和维持双元驱动系统有关键性的作用。
他们为新的结构带来信誉，进而促进整个组织上下更多的合作。这些胜利可能促使那些对网络组织持保留意见的管理者对新的系统表示尊重、理解，甚至提供有效的帮助。
尽管在获得一两次胜利之后就松懈下来是人之常情，但依然要保持整个系统继续前进。一蹴而就的方法和心态是不适合的，而要通过不懈的努力，聚焦于新的机会和挑战，找到一个帮助其他加速器持续运转的发动机。
在层级组织的流程、系统和行动中建立一种“胜利制度”，以带来更多的变革，形成累积效应。几年后，这些行动会推动双元驱动系统根植于组织的DNA中。
一个真正可靠、高效、敏捷、快速的企业，网络组织与层级组织相互协调，最主要的方式是调动同时处于两个系统中的人。最高层领导者应发起网络组织，并明确地肯定和支持它，保证它与层级组织的协调一致。
这些工作并不会要求最高层付出太多时间，却会释放出清晰的信号——网络组织绝不是随意为之的运营方式，也不是让参与者感觉良好的小小练习活动。它是整个系统的一部分，并且是为竞争和获胜而设立的。
本文摘编自《变革加速器》
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