宁向东：能干成事的人，无非是摸透了人性

一、企业的成功，

在于企业家精神

约瑟夫·熊彼特提出： 一种新的发明，只有当它被引入经济之中，才成为创新，而把新发明引入经济之中，不仅需要有眼光，有胆量，敢于冒风险，而且要有组织能力。而这样的人才是创新者，才是企业家。

企业的成功，本质上是企业家精神的成功。

具有企业精神的人，往往有以下三个特点：

善于观察，发现市场上的新机会，运用“暗知识”从中获取利益；

充满精力，有冲劲，但绝不会冲动行事，不会因失败而气馁；

通晓人性 （心） ，善于对他人做出判断，善于整合一切资源，进而制定出使自己处于最有利状态的利益结构。

我向大家介绍一下克里斯坦森教授 （《创新者的窘境》作者，2020年去世） 的创新型企业家模型，大家可以更进一步感受真正拥有企业家精神的人，与普通管理者的区别：

第一，他们更愿意对一些如何能够改变现状的问题提问。

典型的管理者也会不断提问，但他们的问题更多的是关于在现状的框架内如何更好地达到既定目标，怎样使现有流程运行得更有效率，而不是去改变现状。

第二，在提问之后，企业家通常会满脑子问题，然后带着这些问题广泛地观察。

他们观察的对象往往是那些新出现的现象和情况，他们更愿意观察消费者，特别是终端用户，通过观察深化自己对已有问题的思考和理解，然后再逐渐纳入行动。

第三，观察之后，是试验。

成功的企业家非常善于在观察之后，打破常规地进行尝试，然后一步一步迭代完善。

第四，企业家更愿意和不同领域、不同背景的人交谈，以便获取广泛的信息。

克里斯坦森等人发现，在以上4个企业家的行为特质中，提问和建构网络这两种行为特质，固然是引导企业成功的重要影响因素，但善于观察和果断试验，才是让企业家真正获得成功的显著影响因素。

此外，想要将“蛋糕做大”，创造更多的增量，来满足所有利益相关者，光靠精神还不够。企业家的能力也至关重要，它们是企业家精神的外化。

二、能成事的企业家，

有什么能力？

我认识一位校友，是做创投的，一天能见十几位创业者，我问他：你每天要见这么多创业者，你做决策的依据是什么？

他说：凭感觉，看老大.....企业发展，说到底就是拼团队，而团队往往是围绕一个核心人物转的。核心人物能力突出，那么这件事情在很大概率上就能成；如果核心人物能力一般，或者很差，基本就完蛋了。

他的观点和我的类似，也就是说， 企业发展很大程度上依赖于主导者的个人能力。

不管是国内，还是国外企业，仔细观察的话，我们会发现，企业在很大程度上就是创始人 （主导者） 的意志体现与认知映射。

企业的战略、组织、执行，最终都会映射主导者身上，主导者能力不足，往往就会将企业带偏，最终走向灭亡。

我认为，一个好的主导者，往往具有以下几项能力。

1.看方向

当前，商业环境几乎是瞬息万变的，面对变化，靠的就是企业家判断趋势，找对方向的能力。

作为企业家，首要责任就是保证企业发展的大方向正确。如果大方向错了，做得越努力，就会输得越惨。

诺基亚CEO曾经说过： 我们并没有做错什么，但是不知道为什么，我们输了。其实，还是没有看准方向。

哪怕小方向跑偏了一点，但大方向没有错，依然可以快速纠错，重新回归到正确的跑道。

任正非说， 方向要大致正确，组织要充满活力 。也是这个意思。

比如，数字化已成为趋势，如果企业家没有意识，很可能就会被“数字化转型的火箭”给落下。

2.定模式

如果说商业模式是企业的利益分配结构的起点，那么，它同时也是客户价值和企业价值创造的起点。

做企业，生存才是第一要务。如何为客户创造价值，进而为企业带来价值，是企业家应当思考的重点。

作为企业家，在明确方向之后 （切入哪些行业或产业） ，就需要创造商业模式，使你能够战胜妄图与你竞争目标市场的人。

这时候，战略取舍能力就特别重要——选择合适自己的客户，对不合适的客户说不。

这就需要企业家能够想清楚：你为谁提供价值？你与客户的关系如何？通过什么样的渠道触达客户？你的核心竞争力是什么？成本结构又如何？

锚定核心资源和客户，进而敲定商业模式。

3.搭班子

组织的目的是激发群体智慧，一起完成更复杂、更艰巨的事业。

身处专业化分工越来越细致的社会，就算领导者实力超群，依然需要花时间做好团队建设。

人才搭建不是找一堆牛人来，然后让他们组个队，一起干事情这么简单。

有位企业家在研讨会上说，搭班子不能光选顺风球高手，还要配上那些“勒紧过裤腰带，经历过苦日子”的逆风球高手。

也就是说，企业家要对人才进行有针对性的筛选。未来组织越来越强调团队智慧，所以在搭班子时，需要领导者综合考虑各个岗位的人才素质与岗位匹配情况。

这时候，就需要领导者有超强的识人用人能力，你一定要知道自己想要什么样的人，制定标准，再拿着你的尺子去找那些人。

4.做产品

最后，就是做产品的能力。

对于企业家，特别是中、小企业家来说，企业创立初期，最大的难关，就是产品关。

产品的特点是什么？你和竞争对手比较你有什么独特的优势？你是为客户创造了价值还是方便了客户，还是提高了效率？产品核心的壁垒在哪里？

这些企业家都要搞清楚。事实上， 对于企业家来说，你自己才应该是最大的产品经理。

马化腾、王兴、张一鸣、雷军等众多知名企业创始人，都强调过自己作为产品经理的角色。

但是，很多企业家，特别是初创型的企业家，不愿意到客户那里去，因为客户总会提问题。于是，很多创始人就愿意待在实验室，觉得搞技术更快乐。

事实上，产品出来后，你就必须去客户那里，你可以不做销售，你可以有其他销售员，你必须知道客户在想什么？客户在关心什么？

懂得做产品，本质在于培养你的深度思考能力以及超常的同理心 ，这两点不仅仅是为了做好产品，更重要的是，这些能力对于领导者本身的自我修炼也十分必要。

三、给中小企业家的建议

1.不同时期，关注点不同

对中小企业来说，特别是创业型企业，治理问题不是一个常规动作，而是一个特殊时期的特殊安排。

创业型公司，企业内部的很多关系都没成型，主要问题还是在出资人和创始人之间，因为可能涉及融资。

小型公司的核心问题，是稳定发展，发展是第一要务。 通过一个好的主导者，对公司有足够的控制权，他选择恰当的战略，并且能够有效地执行战略，企业就可能做起来。

中型公司的核心问题，可能涉及到上市。 最重要的除了管理上继续保持稳定发展外，可能要解决的是重要股东之间的冲突，能否激励所有员工，不管是中高层，还是基层。

大型公司核心的问题在于，公司是不是能够建立一个有效的主导者激励机制，让这家公司的主导者的企业家精神能够有效地产生并且得到维护，或是具备企业家精神和相应能力的人能够涌现，甚至顺利上位。

这些，都要根据企业所处的阶段，所面对的市场环境，商业模式发展情况等相应调整治理制度。

2.公司治理，并非万能

但是，好的公司治理就意味着企业不会出现任何问题、长盛不衰吗？

指望一个有效的治理结构，去保证公司不死，我个人觉得这是不现实的，尽管这是所有相关利益者的愿望，但现实世界并非如此。