附加阅读：《红杉资本沈南鹏：创业公司如何先长大，后伟大？》
大量的创业公司最后没能长大，没能成为预想中的“伟大”的公司，原因有很多，但最主要的恐怕还是企业有没有很强的执行力和团队文化。
这一点对初创期企业适用，对大公司也适用；对跨国公司适用，对民企也适用。
内容来源
：第一财经
一家企业能够成功，最关键的因素是什么?
除了Entrepreneurship（
创业家精神
），“
创业家精神
”是过去一段时间里国内媒体上出现频率最高的词汇之一，我们还需要Professionalism（
职业精神
）。
大量的创业公司最后没能长大，没能成为预想中的“伟大”的公司，原因有很多，但最主要的恐怕还是企业有没有很强的执行力和团队文化。
这一点对初创期企业适用，对大公司也适用；对跨国公司适用，对民企也适用。
那么，怎样才能建立很强的执行力和优秀的团队文化呢？强调Professionalism是核心之一。Professionalism
（
职业精神
）
涵盖很多方面，有些是表现在非常细节上的。
比如，1992年我从研究生毕业找到华尔街工作的时候，朋友们告诉我作为华尔街的Professional（
专业人士
）
，首先要把着装改一改，耶鲁学生时代穿的衣服不适合了，投行标准的服装是白衬衫、领带和深色的西装，还得加袖扣。
但其实外表的东西不是最重要的，更重要的是职业的行为。
1.专业的知识和能力
必须在你所在行业里面成为专家，但这对于一位有志成为管理者、领导者的人来讲知识应该是多方面的。
如果你是学工程的，当走到一个中高层管理位置的时候，可能也要了解财务，这就是为什么今天我们需要参加EMBA、FMBA这样的课程，因为这里给大家提供了一个全方位了解企业管理、提升领导力等的学习交流平台。
2.
团队精神
我们需要在团队之间建立信任、尊重以及体谅。“
体谅
”这个词非常重要，尽管它放在最后。当你的同事因为种种原因没能达到大家期望值时，你要给他一些理解，同时给他尊重和鼓励，能够让他在落后的地方补起来。
3.价值观
我们今天经常在说正能量，你对待客户、合作伙伴的态度是怎样的?你对周围的朋友、家人是怎样的?善待家人、善待同事，也这是我们价值观当中非常重要的一点。
如果过度营销或欺骗客户，尽管可能在短期内能够达到某些目标，但这些最终都会损害公司和你自己。
4.责任心
每个人对自己所从事的工作，每个细小的工作，都要有最佳完成任务的责任心。因为团队成员期待你最佳地完成这项任务。
5.解决问题的能力
商业社会中很多问题会比书本上的复杂很多，你必须要想出创造性的方法解决问题，因为没有现成的答案，书本上不会教你，你的老板不会教你，你的同事也没有答案，这也是考验一个人的专业能力。
你需要有能力创造性地解决问题，而这个过程往往是在巨大的时间压力下完成的，这是商业社会中经常碰到的。
1.加强战略思维
作为 CEO，你要在创业第一天就做好心理准备和技术储备。要想到，如果巨头进入这行业，你会如何应对？这里有战略的选择问题。
2008 年，京东面对的是市场上已经有发展巨大的电商平台，刘强东选择了自营电商的道路。那时候还没有一家公司，包括线下零售商，能够真正在供应链、仓储和配送这几件事上都做好，但事实证明他这个与众不同的战略选择是正确的。
2.深度参与产品
做好用户体验并不需要你是技术或编程高手，但你必须重视产品和用户体验。
CEO 肯定也是产品经理，团队负责执行，但 CEO 应该深度介入并参与，帮助团队打磨产品。
3.提前培养年轻人
空降高管的失败率是不低的。
成长型公司天天都像打仗，战况瞬息万变，突然来了一位大公司的高管，他能很快适应吗？不一定。
我倾向于找年轻人培养，他们可能没那么多经验，不一定非得是顶级 MBA或投行或咨询出身，但要有想法和好的商业感觉，与团队的核心创新理念吻合，再让他们和公司一起成长。
怎么对他们进行培养？
实战就是最好的培养。你让一个有潜力的年轻人在实战中学习成长，他会远比在大公司里从事程序化的工作进步快很多。
如果一家公司多年以后还都是最早的创始高管们在担当所有重要角色，年轻人没有机会成长起来，恐怕是会有问题的。
4.重视数据分析
在创业公司里往往有一个部门是被轻视的：
财务部门。
这是一个认知偏差。当然钱是生命线，融不到钱你再多宏图伟略都无法实现。但好的财务部门是公司业务的重要参谋。美国的五百强企业里，CFO 接替退下来 CEO 位置的不在少数。CFO 要帮助 CEO 把公司的业务健康状况看清楚，帮助 CEO 把公司未来的发展战略算清楚。
当然 CEO 也要是会算账的人，不能拍着脑袋决策。我觉得至少有两个数字是大部分公司都必须关注的:
第一个是毛利率。
它
决定了一家公司有没有真正的议价能力或者定价实力，这是 CEO 需要关注和保持敏感的一个数字。
第二个是单位经济。
比如说， 互联网 OTA（
在线旅行商
）一个客户的综合收益是多少？
首先你要获取客户，这个需要成本；其次有转化率和流失率；
再接着，服务客户时运营需要成本，应该具体分析到每一个环节。考虑能不能降低收购成本，做好用户体验提高转化率，用技术手段减少运营成本等等，每个环节都需要量化。
CEO 不是那么好当的，定战略、重产品、带团队、算好账，一个都不能少。
在科技日新月异的发展速度之下，每一位企业家都面临着前所未有的巨大挑战，想保持不败之地最危险的行为就是拒绝改变。
幸运的是，危险与机遇并存，一旦决心着手变革，变革速率将有可能呈J型曲线发展，增长速率会随着时间逐渐增大，从成本优化、绩效优化、效率优化逐渐过渡到变革优化。我们或许可以通过几个最基本的物理学定律诠释出商业发展与变革的规律：
1.摩擦力越大，增长越困
难（牛顿第一定律）。
