这个冬天，中国实体经济的企业家们似乎陷入了一种前所未有的群体性焦虑。他们罕见地不加掩饰地公开表达对实体经济环境的不满及对虚拟经济的意见。
2016年末，实体经济与虚拟经济之争陷入白热化。
这场争论源于阿里巴巴董事局主席马云不久前提出的可能构筑未来新世界的“新零售、新制造、新技术、新金融和新能源”的“五新”理论。
在2016年12月25日的央视财经频道《对话》节目中，娃哈哈集团董事长宗庆后、格力电器股份有限公司董事长董明珠、TCL集团董事长李东生分别发表了对马云“五新”世界理论的看法。
耿直的宗庆后直言不讳，“除了新技术以外，其他都是胡说八道。”
“除了新技术我很认同，其他那几个新，我看不太明白。”李东生较为婉转地表示，马云的“五新”，更多的像是按照他自己的商业模式来量身定做的，但对于实体经济而言，是不是最合适，确实不能简单地认为“新的一定是好的”。
董明珠也认为，把新字拿掉，都是以前原有的，并没有什么特别的重要性。
几天之后，马云出席了一个商会组织的年会，再一次宣讲了他的“五新”世界理论，不留情面的“金句”频出：
“中国不是实体经济不行了，而是你的实体经济不行了。”
“不是技术让你淘汰，而是落后思想让你淘汰，不是互联网冲击了你，是保守的思想、昨天的思想、不愿意学习的懒性淘汰了你，自以为是淘汰了你。”
而这也被媒体解读为对“宗庆后们”的隔空回应，其间的火药味甚浓。
马云对讲台下听他演讲的企业家们说，“我想，这里很多人并不一定看好，但我还是要强调这一点，新零售、新制造、新金融、新技术、新能源必定是未来。”
那么，马云所描绘的“五新”世界究竟是怎样一个新世界?
新零售。纯电商时代很快将结束，“电子商务”很快就被淘汰，取而代之的是线上线下加现代物流结合在一起的新零售，即线下的企业必须走到线上去，线上的企业必须走到线下，现代物流或将真正消灭库存。新零售的诞生，对纯线下会带来冲击，对原来的商业地产模式为主的零售行业带来冲击。
新制造。未来的二三十年，制造业将从规模化、标准化转向智慧化、个性化和定制化。如果不从个性化和定制化着手，任何制造行业一定会被摧毁。新制造的诞生，对以规模化和标准化制造的行业带来的冲击，将远超想象。
新金融。未来的新金融即互联网金融，基于数据的信用体系产生的真正的普惠金融，将支持绝大多数的中小企业及个体获得贷款。新金融的诞生会加快整个社会的变革，也势必将对原有的金融机构有一定的冲击和影响。
新技术。IT时代的技术势必被数据时代的技术所取代，所有的技术都会发生天翻地覆的变化。新技术的冲击将远超大家的想象。
新能源。过去的发展是基于石油和煤，未来的技术发展基于新能源，那就是数据。
马云认为，“五新”世界将会深刻地影响到中国、影响到世界、影响到我们未来的所有人。
而这场技术革命必然到来。
很显然，宗庆后、董明珠、李东生所代表的“传统势力”对此并不以为然。
双方争论的本质其实是，未来的商业世界究竟由谁来主导?实体经济还是互联网经济?
马云说，未来的经济将完全基于互联网。
但在传统势力看来，真正能够决定未来商业世界的胜负并对这个社会带来变革的仍然是实业，是好的产品和服务，而非新的商业模式。
董明珠说，她一直认为互联网是工具，“把互联网用足用好，我们是赢家。”她将制造业和实体经济比作老虎，互联网比作翅膀，要想如虎添翼，实体制造业必须夯实。“没有我们这样的老虎，‘互联网+’算什么。”
她甚至直言，马云在中国能有但不能多，董明珠是越多越好。
宗庆后的看法与董明珠颇为相似，“互联网只是平台和工具，实体经济才是创造财富的经济。”他认为，互联网作为虚拟经济应当为实体经济服务。而如果虚拟经济成为主业，挤压了实体经济，最后造成的结果是实体经济无法支撑整体经济发展，虚拟经济也会变成泡沫消失。
这代表了相当部分实体企业家的看法。事实上，过去的这些年，实体企业家们对互联网的心态复杂又微妙。
10多年前，当阿里巴巴抓住了电子商务这个他们笃信是属于未来的新的商业模式，并相信其将会改变很多商业形态时，绝大部分人并不以为然。直至这个商业模式冲击了几乎所有领域。
汹涌而来的互联网经济改变了人们的生活方式，甚至生产方式，以全新的商业模式，冲击了旧有的经济秩序，打破了既有的商业利益格局。
面对互联网经济浪潮以及基于此而来的造富神话，很多传统企业家都患上了互联网焦虑症，一种微妙而焦灼的心态令传统的实体经济与互联网经济之间既拥抱又对立。
董明珠说，所有传统企业都在想，如果没有了互联网我是不是死路一条，大家都很担心。“我觉得很奇怪，为什么要焦虑?当然，互联网时代是一个新时代，是时代的升级。如果落后于这个时代，我们就要挨打，就要被淘汰。但如果没有实体经济只靠互联网，不可能成功。”
传统实业企业家和互联网新贵之间关于实体经济与互联网经济的交锋，已不是第一次。
在此之前，两派之间曾有过两场著名的赌局。
第一次是在2012年12月央视中国经济年度人物颁奖盛典上，马云与万达集团董事长王健林就“电商能否取代传统实体零售”展开辩论。两人打赌：10年后，如果电商在中国零售市场份额占到50%，王健林将给马云一个亿，如果没有，马云输给王健林一个亿。
虽然一年之后王健林谈及这场赌局时称那只是活跃现场气氛的一个玩笑，但这个“玩笑”还是被视为互联网电商对传统零售业的正式宣战，而且，这个“玩笑”引发了许多严肃的思考。
马云称，希望通过网购的发展，削弱传统商业的力量。当大家都选择网上购物时，传统商圈的销售量就会减少，进而商业地产房价就会降低。他还表示，如果王健林赢了，那就是我们的社会输了，如果房地产一直是我们的经济支柱，我们将输掉我们这一代人的幸福。
在这一次争论之后，宗庆后在接受媒体采访时称，传统渠道仍旧为王。在王健林和马云的对赌中，他表态支持王健林，并预判未来10年电子商务不可能占到零售市场份额50%以上。
宗庆后因此还与马云有过隔空的观点交锋。
马云提出，零售行业把消费价格拉高，钱应还给消费者。宗庆后则认为，电子商务的物流成本高，因此商品应比传统渠道销售价格高才合理，但现实是网购价格比传统渠道价格更便宜，他认为这里面肯定有问题。同时，低价影响制造业的利润。制造业没办法发展，没人给你制造产品了，网购什么?
在2016年年末的《对话》节目中，宗庆后表示，电商对零售业有冲击，但对他所在的行业没有太大威胁，只是有点影响而已。电商还是要跟线下结合，送货成本太高，无非是现在电商没有收税。实际上电商的成本，比线下成本都高，而实体的零售业目前开始反弹。当然他坦承，“目前娃哈哈业绩确实有点下行，但再次反弹没有什么太大问题。”
电子商务能不能占到中国零售市场的50%以上尚未可知，但无法回避的一个现实是，如马云在2016年12月29日的演讲中所言，2016年阿里巴巴的网上销售额达3.7万亿，而这3.7万亿实际上是为实体经济服务的。电商销售的是实体经济的产品，并为实体经济在流通渠道进行了创新。
据彭博最新统计数据，2016年，马云以333亿美元的身家登上中国富豪榜榜首。王健林从2015年的第一名降至第二名，身家306亿美元。
另一边，据全国工商联在2016年8月发布的《2016中国民营企业500强》报告，娃哈哈2015年的营业收入为494亿元，同比减少226亿元;2016年度的《胡润百富榜》，宗庆后家族以1120亿元的财富排名第五，财富值较上一年度缩水230亿元。
2013年12月，还是在央视中国经济年度人物颁奖现场，第二场著名的赌局发生在小米董事长兼CEO雷军和董明珠之间。
彼时获奖的雷军和董明珠都春风得意。董明珠领导的格力电器，在当年销售收入突破1200亿大关，营业利润也达到120亿元的历史最高水平。而小米利用互联网的电商直销模式，在没有工厂、没有零售店的情况下，在两年之内创下了手机销售1900万台、营收超过300亿元的“小米奇迹”，开启了以互联网基因做消费电子的时代。
基于互联网基因的小米，其盈利模式最重要的特点是轻资产。而格力则代表着传统的重资产模式。小米靠价格，格力靠技术。
站在领奖台上的雷军和董明珠，围绕小米模式是否能战胜格力模式展开了激烈的争论，还以10亿元为赌注，赌小米5年之内销售额能否超过格力。
雷军认为董明珠必输无疑，而董明珠则认为雷军不可能会赢。这是不同商业模式和商业思维之间展开的又一次较量。
当时，同在颁奖台上的马云，意外地选择了支持董明珠，理由是虚拟经济没有实体经济强大的支撑是没法走出来的。只有虚和实的完美结合，才能作为新经济。否则就是垃圾经济，肯定会倒下来。
事实上，马云的这个观点确实是一以贯之。在2016年末的这次公开演讲中，他也一再表示，希望大家不要把实体经济和虚拟经济对立起来，企业没有实体和虚拟之分，只有好企业和坏企业之分。
2013年末的那场赌约之后不到两年，小米开始遭遇困境，供应链薄弱、专利技术短板等一系列问题逐渐显现。2015年，小米增速大幅下降，从2014年227%的高增长暴降至15%。2016年一季度，小米手机在国产品牌的出货量排名已经跌落到了第三名，第二季度再度滑至第四名。
华为以及步步高的OPPO、ViVO已经将小米甩在了后面。从目前来看，基于“互联网思维”的小米输给了从传统运营商业务跨界到手机业务的华为和从传统家电行业转战至手机的步步高。这些传统企业所笃信的商业法则是，通过不断地创新生产出好产品，再通过好的渠道和推广，沉淀出好的品牌。
董明珠和宗庆后都曾公开表示过对华为以及任正非的认可和欣赏。董明珠甚至说，小米有本事应该跟华为比。
她解释称，不看好雷军是因为他的轻资产模式。在她看来，一个社会的发展，一定要用重资产来支撑。
在经历了2008年金融危机之后，发达国家纷纷推行再工业化战略。这被视为是对虚拟经济脱离实体经济而过度发展进行深刻反思之后作出的理性选择。
中国也在2016年末的中央经济工作会议中将振兴实体经济列入供给侧结构性改革，明确要坚持以提高质量和核心竞争力为中心，坚持创新驱动发展，扩大高质量产品和服务供给。
但推动互联网和实体经济的深度融合发展亦是中央的决策方向。 中央决策层特别要求，“互联网+”是对中国制造2025的重要支撑，要推动制造业与互联网的融合发展。
实体与互联网，两者并行不悖。
从互联网思维，到“互联网+”，再到互联网与实体经济的深度融合，这已然是不可逆的历史潮流。
而事实上，这种融合的趋势已经越来越明显。
2016年12月末，美的集团公布电商年度“成绩单”称，2016年全年在天猫单渠道销售额突破100亿。这被视为传统家电行业积极拥抱互联网的一个了不起的突破。
董明珠的格力电器与另一家电商平台京东也一直有着十分紧密的合作。
阿里巴巴已经注资入股银泰商业集团布局线下零售，依靠互联网渠道销售模式发家的小米也宣布，将在2020年以前将销售渠道延伸到线下，开出至少1000家零售店。
无论未来究竟是实体经济主导商业世界还是互联网经济主导商业世界，有一点是确定的，只有将互联网经济与实体经济结合，才是赢家。
除了相互拥抱，别无选择。
来源：中国经济周刊（ID：ChinaEconomicWeekly）
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人们非议过阿里巴巴的商业模式，但从来没有人非议阿里巴巴的团队。
毫无疑问，阿里巴巴的传奇应归功于一大群优秀的阿里巴巴人。而这群一度叱咤风云又特立独行的阿里巴巴人聚拢在一起，又自应归功于马云创建的独特价值观。
究竟马云施了什么魔咒，使那么多优秀的人能心甘情愿地甚至是降身份、降收入去跟他捕捉一个在当时还非常遥远的未来？
一面“阿里发发”的红色旗帜悄悄挂在了阿里巴巴公司杭州总部内。尽管很多人都不知其何时出现。但是，这两个“发”字很难不让人联想到这里即将诞生的1000个百万富翁。
10月7日，当台风“罗莎”登陆杭州的时候，我赶到了杭州的阿里巴巴总部。此时，阿里巴巴B2B公司赴港上市的大局已定。尽管受访的各级别人士都不愿意谈到上市的任何细节，但对阿里巴巴的分享机制和1000个百万富翁的计划都用各自的方式给予了肯定。
就在本文即将截稿的时候，10月15日，阿里巴巴B2B公司在香港开始首次公开发售（IPO）的路演，计划发行8.59亿股股票，发行区间在10～12港元，占扩大后总股本的17%。此次IPO融资额预计达到13.2亿美元。
对于一个仅仅只有8岁，目标是要做102年公司的企业来说，这无疑是值得庆贺的成绩。
对阿里人（而不仅仅是阿里巴巴人）来说，上市也许具有更特殊的意义。在阿里巴巴，只有工作满3年的员工才有资格称为阿里人。而对工作满5年的员工，阿里巴巴有一个更有特色的称谓：五年陈。作为纪念，成为五年陈的员工，都会得到一个刻有自己名字送出的白金戒指。
上市前夕，阿里巴巴平静得有些不太正常。每个人都按部就班，似乎没有人对即将到来的巨额财富给予太多的关注；每个人都一如既往，丝毫没有一夜暴富的兴奋。
在成功与财富面前，阿里巴巴保留着一丝可怕的冷静。
恰恰是这种冷静，让阿里巴巴在8年内从18个人的小公司成长为世界级互联网企业。
有人非议过阿里巴巴的商业模式，但从来没有人非议阿里巴巴的团队；有人非议马云善于炒作，但从来没有人非议马云的管理艺术。阿里巴巴的一切正符合向新经济投资的至高原则：只要有一流的团队和管理，你就成功了一半。
马云对自己的团队十分自豪，他说，“我最骄傲的是我们的人，其次是我们的投资者，最不骄傲的是我们的网站。”
沉迷于武侠江湖，曾在自己名片上只留下“风清扬”三个字的马云，究竟是如何将代表自己价值观的六脉神剑——客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情和敬业——咒语般深植于阿里巴巴7000名员工的脑子里？
1999年初，在北京互联网界没有折腾出太大响动的马云，带着十几个年轻人和50万元砸锅卖铁换来的创业资本，回到杭州创办了阿里巴巴。在这些人当中，一部分是当初和他一起从杭州北上创业的伙伴，一部分是从北京拐来的。
之所以说是拐来的，是因为阿里巴巴的十八罗汉走到一起非常偶然。有人是因为在广告公司上班，去马云那里拉生意，生意没拉成，自己却入伙了。有人是记者，对马云的公司作过一些报道。有人喜欢泡聊天室，认识了几个马云在北京公司的人，对方邀请来杭州创业，就来了。
但是，就是这样一群“乌合之众”，却在杭州用自己的方式画出了一个电子商务的大饼。简单地说，阿里巴巴要做的只是一个平台，用互联网的力量减少商务成本，撮合生意成交。从所有企业减少的商务成本中，阿里巴巴分享到其中的一块，成为它营业收入和利润的来源。仓库？配送？采购成本？见它的鬼去吧，这些困扰电子商务人的问题统统跟阿里巴巴没有任何关系，这不是它所要解决的问题，也决不会成为它的负担。当时，在B2Ｃ市场可以学亚马逊；在Ｃ2Ｃ市场，eBay已经颇具规模；而B2B即使是在美国都没有成功的先例。
“如果一个方案有90％的人说好，我一定要把它扔到垃圾桶里去。因为这么多人说好的方案，必然有很多人在做了，机会肯定不会是我们的了。”马云有些独断的性格和他在这个团队中的绝对威望，让他们一开始就选择了一条异常艰难的道路。
一百年前通用电气生产电灯泡时，它们的使命是“让天下亮起来”；迪斯尼乐园创建时的使命是“让天下的人开心起来”，做的都是开心的东西。马云提出的使命是“让天下没有难做的生意”，这让阿里巴巴一开始就具有了世界级的基因。
与生俱来的使命感，不仅笼络了随同马云创业的17位绿林好汉，还吸引了众多高手的加盟。
1999年9月，阿里巴巴正式成立后，瑞典银瑞达公司的副总裁蔡崇信飞赴杭州洽谈投资。和马云谈了4天后，蔡崇信说：“马云，那边我不干了，我要加入阿里巴巴！”马云求之不得：“好！你来帮我管钱。我不会管钱，我最多管过200万元人民币。”蔡崇信的加盟增加了阿里巴巴的说服力（蔡崇信目前担任阿里巴巴集团首席财务官）。1999年10月29日，由高盛公司牵头，瑞典银瑞达公司等联合向阿里巴巴投资500万美元。随后，阿里巴巴又从软银孙正义手中获得了2000万美元的投资。
2000年5月，雅虎搜索引擎专利发明人吴炯被阿里巴巴吸引，放弃8位数字的收益加盟。
2000年，互联网泡沫破灭，众多互联网公司纷纷倒闭，阿里巴巴这个刚刚起步的小公司，却依靠2500万美元的风投得到了大发展。一年不到，阿里巴巴就成为了跨国公司，在美国硅谷、在伦敦、在香港发展很快，员工来自13个国家。
公司规模的快速扩张，让马云开始觉得管理起来力不从心。过去那种简单的管理方式面临严峻挑战。2001年第一届西湖论剑之后，马云提出阿里巴巴处于高度危机状态。
在这一年，阿里巴巴为了保证原有企业文化的延续性，特意推出了师徒制，新进入的员工都会得到指定师傅的帮助。师傅的言传身教，让新员工能够更快地融入阿里巴巴。
从2000年下半年到2001年西湖论剑召开，阿里巴巴做了三件大事：“延安整风运动”、“抗日军政大学”和“南泥湾开荒”。马云说：“公司要价值观和使命感，第一要统一思想，就像在延安小知识分子觉得这样革命是对的，农家子弟觉得那样革命是对的，什么是阿里巴巴共同的目标？三大点：要做80年持续发展的企业、成为世界十大网站、只要是商人都要用阿里巴巴。我们告诉员工，如果认为我们是疯子请你离开，如果你专等上市请你离开，我们要做80年的企业，在当时环境浮躁很严重的时候，大家心里一下子就安静下来了。”
阿里巴巴投资上百万元成立了“军政大学”，从员工队伍中寻找符合要求的干部，请专家培训这些管理人才。“南泥湾开荒”则培养销售人员面对客户应有的观念、方法和技巧。
“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝大部分人是死在明天晚上。”在“延安整风运动”期间，马云创造了这句经典名言。
由于抢先进行了价值观的灌输，阿里巴巴的员工已经与其他互联网企业不一样了。也正因为如此，马云和他的阿里巴巴才得以熬过了“明天晚上”。
继蔡崇信、吴炯之后，阿里巴巴吸引了更多高素质人才的加盟。2001年，在GE工作了16年的关明生加入阿里巴巴，就任COO（首席运营官）；2003年，微软（中国）原人事总监和联想网站原财务总监加盟阿里巴巴。
这些人在原来的公司都已经做到了高层，阿里巴巴没有高薪挖他们，在职位上也没有升迁。他们看重的不是这些，他们看重的是马云及阿里巴巴的企业文化和前景。
此时，阿里巴巴已经从十八罗汉变成了一个300多人的跨国公司。将这样一群哈佛、耶鲁的毕业生，和一些杭州师范学院毕业的1980年代出生的人统一在一个团队中，是一件相当有挑战性的工作。
但是，在外面是互联网寒冬，内部面临整合难题的时候，马云却提出了一个让人目瞪口呆的目标。
2001年底，马云提出要在2002年赢利一块钱。对于创业以后一直在烧钱的阿里巴巴来说，这一块钱的赢利具有决定性的意义。在互联网的寒冬中，活下来尚且艰难，赢利从何谈起？
50个聪明人坐在一起，是世界上最可怕的事情。现在，马云就得自己面对这件事。
2001年，关明生加入阿里巴巴后，有一天，他问马云：“阿里巴巴有没有价值观？”马云说有，他说写下来没有？马云说没写过。
在当时的阿里巴巴，口口相传的师徒制，已经无法保持阿里巴巴企业文化及价值观的统一和延续。何况是一群哈佛、耶鲁的毕业生在听一群杭州师范学院的毕业生讲呢？在关明生的建议下，阿里巴巴总结出了九条：群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重。
这是阿里巴巴第一次将自己的价值观明确提出来，马云称之为“独孤九剑”。马云说：“中国的企业都会面临一个从少林小子到太极宗师的过程。少林小子每个都会打几下，太极宗师有章有法，有阴有阳。”
这套价值观总结出来以后，阿里巴巴在全国各地的公司墙上都贴上了“独孤九剑”。马云告诉新来的同事，谁违背这九条，立即走人没有别的话说。在这种环境下，阿里巴巴拥有了一个良好的工作氛围。
但是，马云提出的2002年赢利一块钱的目标如何才能实现呢？
当时，不给20%的回扣根本没人和你做生意。给回扣意味着阿里巴巴能够迅速做出营业额，不给回扣，赢利一块钱根本就是空话。2001年，阿里巴巴特意安排了一整天的讨论时间。争论之后，阿里巴巴做出了重要决定：谁给客户一分钱回扣，不管他是谁请他立刻离开。
正是这个当时不太起眼的决定，使得阿里巴巴在中小企业里面特别受欢迎。阿里巴巴做生意不给回扣，而是把这些钱这些精力更好地投入到拉更多买家、做更好的服务、开发更好的产品。为了严肃“军纪”，阿里巴巴辞退了很多当时所谓优秀的销售人员。
2002年底，阿里巴巴如愿赢利。就在全体员工群情振奋之际，2003年，“非典”突然降临。
2003年4月30日上午，杭州市市长茅临生考察了阿里巴巴公司。然而，让所有人都没有想到的是，市长考察刚刚结束，阿里巴巴的一名员工就被确诊为“非典”病人。
当时，广州本来已经被明确划为疫区，但是阿里巴巴承诺会和客户参加广交会，因此还是派了员工去参加广交会。
面对公司员工和他们亲友的指责，“这样的时候，为什么还要派员工去广州？”马云的解释让阿里巴巴的员工对价值观有了全新的理解：“我们已经承诺了客户！”
此前，客户、员工、股东三者的利益一直纠缠不清，比较而言，阿里巴巴比较统一的认识是股东利益要次于客户和员工，但客户和员工的位次却一直没有弄清楚。通过“非典”，全体阿里巴巴员工都明确了一个理念：在阿里巴巴，客户第一、员工第二。
事后，马云回忆说，当时已经有几百人的阿里巴巴从一个小型的公司重新回到了一个团队的时代，灾难使可能存在的办公室政治的萌芽，使人事之间必然出现的隔阂，因为被动的隔离、因为距离上的隔离反而消弭于无形了。
众多高手加盟阿里巴巴，首先是阿里巴巴所在的是朝阳行业；其次它是一个奇特的公司，对企业的价值观、文化之类“虚”的东西很疯狂。可以说，如果没有马云对公司文化和价值观近乎偏执的坚持，阿里巴巴不会如此有吸引力，也不会如此有凝聚力。
更为重要的是，在这一阶段，阿里巴巴明确提出了自己的“独孤九剑”。这让原本只能言传身教的价值观有了清晰的表述，也让阿里巴巴的价值观具备了继续升级的基础。
2003年5月10日，淘宝网在“非典”期间正式上线。5个月后，支付宝应运而生。2005年，雅虎中国又被收入到阿里巴巴旗下，后更名为中国雅虎。2007年1月，阿里巴巴最年轻的子公司——阿里软件正式成立。
这一阶段是阿里巴巴夯实基础的重要时期。但遗憾的是，当员工在短短几年间从几百人变成几千人时，马云的个人魅力显然无法再普照到每一个员工身上。
同时，当马云带领阿里巴巴成功实现赢利后，就像打开了四十大盗的藏宝洞，短信业务、网游业务，甚至是房地产业务都曾吸引过阿里巴巴的目光。阿里巴巴该赚什么钱，应该怎样赚，这是马云必须回答的问题。
2004年7月，现任阿里巴巴B2B公司人力资源副总裁的邓康明来到了阿里巴巴，出任集团副总裁，负责整个阿里巴巴的人力资源管理。他至今记得，当他西装革履第一次见到马云时，马云递过来的名片上却写着一个古怪的名字：风清扬。在谈话时，马云更是不停地舞弄着他那把心爱的宝剑。
加入阿里巴巴后，邓康明的第一刀就切向了“独孤九剑”：“这一套价值观的描述，没有完全展现出阿里巴巴的个性。我们正在从几百人变成几千人，甚至未来有可能要扩大到数万人，‘独孤九剑’并不便于大面积地推广。”
要让数千人琅琅上口，“独孤九剑”必须简单化。
经过与集团高层反复讨论，2004年9月，邓康明组织了一个300人规模的专题会议。与会人员除了集团高层，还包括各个层次的员工代表。
这次讨论进行了整整一天，所有参会人员都谈了价值观实施中的个人感受……反反复复地，在邓康明的引导下，议题渐渐向价值观是不是可以改变，应该怎么变转移。会议结束时，“独孤九剑”已经渐渐集中到了六个方向上。
2004年10月，马云最终拍板，原来的“独孤九剑”精炼成了“六脉神剑”：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。
对一个年轻的公司来说，空洞的说教并不能改变人的思想。改变人的思想，必须先改变人的行动。阿里巴巴的“六脉神剑”就从改变员工的行动上面入手，将每一条价值观都细分出了5个行为指南。而这30项指标，就成为了价值观考核的全部内容。
阿里巴巴的“六脉神剑”从一个抽象的概念变成了30个具体的行动指南，但这依然无法保证每一个员工的行动都能按照价值观的指引进行。这时，阿里巴巴又抓住典型案例，在全公司范围内进行了无数次反复的传播与讨论，最终才形成了这样一个高度透明、行动整齐划一的团队。
至今，在阿里巴巴，新人们仍然会反复听到两个广为传播的案例：
一个是关于“客户第一”的。阿里巴巴有一个业务员将山东一个三线城市的房地产商发展为中国供应商。尽管它给阿里巴巴带来了6位数的收入，但阿里巴巴仍然把钱退给客户，并对员工进行了处理。阿里巴巴B2B总裁卫哲的分析很有道理：“为什么说把客户利益放在第一位？如果按照股东的利益这个钱该收。但是，按照客户利益第一的原则，阿里巴巴这样做就是在欺骗客户！阿里巴巴根本就无法把房子卖到全世界。这显然是业务员夸大了阿里巴巴的效果。”
另外一个是关于诚信的。在一次业务知识考试中，阿里巴巴发现包括一个广东的区域经理在内的几个业务员的试卷答案一模一样，存在明显的舞弊问题。对于一贯强调诚信的阿里巴巴来说，这是触碰了高压线。阿里巴巴立即将舞弊者全部开除。
阿里巴巴的绩效考核中，员工的价值观与业绩各占50%的权重。员工通过考核被分成三种：有业绩，但价值观不符合的，被称为“野狗”；事事老好人，但没有业绩的，被称为“小白兔”；有业绩，也有团队精神的，被称为“猎犬”。
邓康明说，阿里巴巴需要的是“猎犬”，而不是“小白兔”和“野狗”，“对‘小白兔’会通过业务培训来提升他们的专业素质，而对于‘野狗’，公司在教化无力的情况下，一般都会坚决清除。”
从“独孤九剑”到“六脉神剑”，不是简单的数字游戏，而是意味着阿里巴巴的价值观逐渐走向规范和标准化。
这种价值观教育的结果使阿里巴巴职业经理人能为了公司利益不计较个人得失。从去年底到今年初，阿里巴巴进行了一次机构上的大调整，牵扯到很多人事安排。这在跨国公司可能要经历3～6个月的痛苦过程，在阿里巴巴2个月就完成了。简单透明的企业文化起到了决定性的作用。
对抗“官僚主义”
如今阿里巴巴已经有近6000人，按照计划，阿里巴巴B2B公司今年将招收2001名员工，目前，这一计划已经完成了85%~90%。
在2007年阿里巴巴的年会上，马云甚至略带伤感地说：“我越来越寂寞。原来创业的时候，我们平时还会找周末时间下下棋，打打牌。我知道大家都忙，但从背后和深层次来看，我们之间的感情在稀释。”
马云真正担心的不是感情的稀释，而是阿里巴巴安身立命的价值观被稀释。虽然在阿里巴巴，公司的价值观“六脉神剑”一直是每个员工必考的项目，马云依然担心，随着公司的快速扩张，开始出现官僚主义，“干部开始把价值观作为考核员工的工具，而不是检查自己思想的东西。”
对此，卫哲认为，对于任何一个快速成长的企业，价值观的维持都是一个挑战。“你价值观再好，也肯定是会被稀释的，只是你做得好，能够一下子被稀释得少一点，再慢慢地能够恢复过来。”卫哲说，“随着集团结构的调整和层级的增多，官僚体系要建立起来是正常的。但如果把价值观深入继承，就不会出现官僚主义。”
官僚体系
马云的第一份职业是杭州师范学院的英语老师，所以在打造自己公司的管理架构时，他习惯性地先想到了大学的架构。大学里除了科室主任、系主任、院长这条管理线，还有助教、讲师、教授这条业务线。
在早期的阿里巴巴，同样有泾渭分明的管理线和业务线。一条“官路”，由Head、Manager、Director、VP、Senior VP、CEO组成。另外一条是“学术线”，鼓励学术、研发和创新，来到阿里巴巴第一阶段转正以后变成勇士，经过3～6个月，跳过3级，升为骑士、侠客；侠客以后是Hero。达到Hero很难，Hero里面又分A、B、C 3级；然后到Master（大师）；大师之后才是Chief，共分5档，每档又分3级，一共15级。
阿里巴巴的技术人员可能永远不会管人，但他可以说Master是我前进的目标。就像阿里巴巴创业时期的十八罗汉的名字，也不一定就能出现在公司C×O的名单上，那是因为他在向着公司的业务线方向发展，成为另一种举足轻重的人物。
2004年，在邓康明的建议下，阿里巴巴重新梳理了员工的晋升通道，设置了M（管理）和P（专业）两个序列。管理序列设置了M1到M8共8个节点，专业序列则设置了P1到P6共6个节点。阿里巴巴的5000名员工全部规划到14个节点中。
2006年，随着阿里巴巴五大事业部的正式组建，原有的职级也进行了调整：阿里巴巴的M序列又增加了两个节点，马云“官升两级”，成为M10；而P序列也在连续两次调整后，从P6扩编到了P14。按照阿里巴巴一位副总裁的话来说，“未来的P13、P14应该拥有两个车位。”这无疑从待遇上解决了专业序列的根本问题。在中国这样一个“官本位”的社会里，阿里巴巴也允许P序列的员工在名片上印上与各自级别对应的M序列的总监甚至副总裁之类的头衔。
深耕价值观
一般说来，每到年底，公司在业务成长上的压力都会很大，管理层不自觉地更关注业务和适应新的管理体制，价值观文化层面自然精力分配要小一些。
这显然不是马云愿意看到的。
在马云的过问下，阿里巴巴不再过分强调业绩指标，而是强调公司的文化和价值观，强调谈业务流程的改善和效率的提高。
“在阿里巴巴我们可能花三个月时间来培养这些人，其中有一个月真的是关起来，封闭起来培训的，这个投入很大。而且是从全国各地飞到杭州，一定来到杭州，哪怕你是新疆招的人也要飞到杭州参加一个月封闭的培训，培训完之后再回当地去。”邓康明说。
根据阿里巴巴的招聘程序，一般新员工都要经过主管业务部门、人力资源部门、主管副总裁等几道面试才能正式入职。这几道面试最核心的问题就是“看人”。
“招聘新员工时，我们主要看他们本身是否诚信，是否能融入企业，能否接受企业的使命感和价值观。业务问题并不是最重要的。”邓康明说。这正是阿里巴巴“投机取巧”的地方：一开始就尽量寻找与阿里巴巴价值观相近的人才，这样可以有效提高“存活率”。阿里巴巴的员工入职后除了“百年系列”培训外，还有三个月的“师傅带徒弟”的“关怀期”，入职6~12月后还可以选择“回炉”接受再培训。
马云还在阿里巴巴中引进了“政委体系”，从组织结构上分三层，最基层的称为“小政委”，分布在具体的城市区域，与区域经理搭档；往上一层是与高级区域经理搭档；再往上直接到了阿里巴巴网站的人力资源总监。
在阿里巴巴，一共有100多个人力资源部门的员工，按照员工数量来看，大约40个员工配一个HR，一般业内的标准是60~80人配一个HR。邓康明说：“配一个人进去意味着很多东西的投入，所以从HR从业人员的角度来说，我们的投入比行业高了一倍多。”
从2007年开始，针对空降管理人员增多的情况，阿里巴巴在考核方面做了一个重大调整——价值观考核，考核人员上至副总裁。2007年以前，这种考核方式只限于总监以下级别，但从2007年开始，包括总监、副总裁在内的全体员工都需要进行这个考核。
阿里巴巴基本法
2006年末，阿里巴巴做了有史以来最大的一次结构变动，将各业务部门独立出来，成立了5个全资子公司：阿里巴巴、淘宝、支付宝、雅虎中国和阿里软件。江湖人称“达摩五指”。
仔细观察，阿里巴巴未来十年、十五年，甚至更久远的发展方向清晰起来。这是一个以电子商务为圆心的布局，虽然战线有点长，但各业务之间都能互补，形成了一条完整的产业链。
马云一直宣称阿里巴巴是一家做服务的公司。现在，他在这个“服务业”里面派出了两个小小的卒子：阿里软件和阿里学院。
阿里软件是马云计划中贯穿整个电子商务平台的一条线索。阿里巴巴集团的战线看起来很长，但始终是围绕着“企业”这一核心。如果只是开一间茶馆，收点茶钱，对顾客的粘度显然是不够的；而如果把一个企业客户的办公、财务、收订单、下订单等一系列环节全部整合在一个平台上，用户的忠诚度将会大大提升。这就是阿里软件的使命。
阿里学院的角色更特殊，其现在力推阿里巴巴电子商务认证，致力于为企业培养各类应用型的电子商务人才。按照计划，2009年，阿里学院将完成10万人的电子商务认证。这些未来中国电子商务的基础人才，习惯了在阿里巴巴的界面上操作，一旦进入企业从事相应的工作，他们毫无疑问会首选与阿里巴巴合作。
按照马云的构想，未来5年，阿里巴巴将投入100亿元打造新的产业链。在电子商务领域，信息流、资金流和物流是三个不可或缺的组成部分。用过去8年之力，阿里巴巴打造出了自己在信息流上的全球领先地位。2007年，阿里巴巴先后与建行、工行合作，推出了完全基于网上信用体系的企业小额流动资金贷款服务。显然，资金流和物流，无疑将是马云未来发力的重点。马云多次透露的阿里巴巴集团未来几年将再增加两家公司的目标，不出意外应该也会集中在这两个领域。
多元化的运作已经为阿里巴巴的管理、人员供给、运营等许多方面带来了压力。怎样才能将这个完美架构无缝地整合起来，就成了马云和阿里巴巴管理团队必须面对的重大挑战。
“我们要走102年，我们必须像美国一样要有一个宪法。这个公司什么能做、什么不能做，我们该做什么，现在很少企业考虑这些问题。但是一家公司要走得久、走得长，从人才、机制、环境各方面，我们都需要建立这样的一个体系。”马云透露的这个体系现在有一个最新的称谓——阿里巴巴基本法。
马云明确表示，2007年，除了引进人才，有良好的机制，进行资本运作，扩大阿里巴巴的影响力、扩大整个公司的收入以外，他将会与高层团队一起为阿里巴巴制定一本阿里巴巴的基本法。
尽管阿里巴巴基本法的详细内容甚至构架都在严格保密中，我们无从探知，但基于马云过去8年来对阿里巴巴价值观的成功打造。对这本阿里巴巴基本法，我们有理由寄予更多的期望。
来源：《商界评论》2007年11月
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