怎样寻找创业方向？在创业的每个阶段应该注意什么？如何在困境中去思考目前的处境？
在企业服务这个近年来备受关注的领域里，纷享销客作为一家趟过坑的先行者，联合创始人李全良对公司发展历程进行了全面的复盘，也对 SaaS 行业的现状进行了分析和总结。
但无论在什么阶段还是在什么领域，以客户为中心、以产品为本，才是基业长青的根本。
本文由纷享销客联合创始人李全良在真格基金与 AWS 联合举办的“ ZhenTalk 之企业服务大师”活动上的分享整理而成。ZhenTalk 是真格基金系列活动之一，定期邀请特定领域专家与真格被投公司负责人进行面对面分享。
本期嘉宾李全良，纷享销客联合创始人，曾任三星（中国）投资有限公司亚太区项目负责人。2008 年联合创立以然胜甲科技公司， 2011 年和罗旭等人联合创办纷享销客，担任 COO ，负责产品体系的构建，引领纷享销客从 0 成长为估值超过 10 亿美金的独角兽企业。
寻找创业方向有两种方法：一是先打造产品能力，走生产力战略，比如说有出身斯坦福等的人才，有很强的数据分析的能力，去看市场是否需要这种能力。
二是看增长模式，看外部市场有什么机会，去提供相应的产品，打造的是一种靠收入增长的能力。这是我们之前的做法，初期我们做的是企业社会化的业务，企业基本觉得不需要，但是要说我是做销售管理的，可以帮你提升业绩、提升销售效率的时候，对方就会给你机会。
长达半年的时间，我们都在思考我们是不是要匹配市场的需求，去做企业更需要的东西。这是第一次转型，从企业社会化转到了纷享销客这个品牌定位，对企业高管和老板帮助更大的是如何帮助公司和销售提升销售效率和销售业绩。
这两种思维方式都有成功的案例。在创业初期的时候，你要不断地要思考，到底走的是哪条路，这是可以帮助大家来捋顺自己、了解自己、了解机会的一个工具。
现在 CRM (客户关系管理）这个领域基本上很少有新的准入者了，我们将纷享销客定位于连接性的 CRM ，核心是内部连接，以客户为中心，采用全员营销的方式，现在产品和服务匹配需求的饱和度已经很高了，那未来大家核心比拼的是谁能够更敏捷地满足客户的需求。今年是 CRM 在 Saas 细分领域的发展年。
这个行业的公司分为哪几种类型？首先是连接的平台型，比如钉钉和企业微信等，通过一个通讯平台把业务连接进来，把不同的产品连接进来作为一个整体的产品提供给客户。这种平台存在几个问题，第一业务数据没有打通，第二产品形态不统一，第三服务分散。在这类平台的模式里，还没有一个可以跟合作伙伴长治久安的利益分配机制。
第二个是垂直行业型，比如云视，目前可以快速有生命力地长起来，今年这类企业比较多。
第三就是定制平台型，不仅把产品连接，而是达到可定制化配置的平台。定制平台性实际上对用户的掌控力是很强的，产品的一致性和服务的一致性做的都会比较好，但挑战在于产品能够做到定制化的能力，这是巨大的成本流入，必须要懂客户业务，必须要有一定的积累和体量的 SaaS 公司才能去做。
天使轮的时候，第一重要的是模式的验证，核心论证产品和客户的匹配；第二，陪伴每个阶段的人才升级是极其痛苦，但这也是必须要面对的事情，实际上随着公司的发展需要不断地交替，用更合适的人。有很多公司到了 B 轮了，人还没有变化，这个公司撑不下去，因为没有新人进来，就没有新的思维和能力，也就没有战斗力。我挖人都是到别人家楼底下等的，拿出极大的诚意去邀请更好的人，永远是我们最核心的工作之一；第三，对于人才，你要以身作则，不用每天告诉他该怎么做事，关键是你能怎么做事，就决定了他们是怎么做事的。
在 A 轮的时候，核心第一就是大家要做小规模客户的验证，提供数据放大的模型，第二是要找与之匹配的人，第三要初步建立销售和服务的团队。在 SaaS 这样的领域，稍微复杂一点的，大家都需要产品加服务的模式。很多技术型公司，产品能力很强，但不重视市场、服务、营销和销售，我们曾经做了很多广告，但是 SaaS 是个集体决策，广告对销售额直接的作用不大，核心是通过服务满足客户的需求，在行业要有一个综合发力的能力。
在后面的阶段，则更要注重价值观的塑造、企业文化的落地，以及科学的数据管理模型。到 B 轮、 C 轮以后，一定要科学的、数据化的面对公司发展，不断进行组织变革。你做一件事情一定要热爱这件事情，要有一个特别正的价值观，要乐观，要勇敢，要互相信任。
核心思维工具：产品线和用户线
我们在各种困境里会运用哪些思维工具？首先是产品和客户两条线，产品和客户线如何匹配，你有哪些产品和服务触及到客户的渠道，接下来可以思考你的人才线，有没有人才匹配。
产品线要核心考量销量，客户线主要看需求，品牌线如果是垂直要看品类。在这之后，要考虑你的竞争线，目的是得出客户画像，得出目标客户和行业的特质。中大型的客户和中小型客户完全不一样，所以做Saas一定要做客户分级，现在的企业远远比以前更加注重数据对决策和判断的帮助。我们初期有很多微小型企业客户，但慢慢发现快速获得的这些微小型企业客户商业价值不高，需求相对浅层次，客户进来很多，但流失很快。
在快速发展的阶段，我们做对了几件事，那个时候管理层做事情非常敏捷，沟通效率很高，而且找到了产品的大势，上一代的企业服务产品是功能性的，职能性的，管理者基本不进那个系统，但是现在我们把管理者拉入到系统里面来。但也有一些做的不到位的地方，因为战术上的执行消耗了太多时间，就有些缺乏战略上的思考，我们更加关注竞争给我带来的改变，外界的期望，却忽略了自己的产品线和客户线。极速扩张破坏性非常大，那个阶段我们快速做了很多产品，但是客户对我们满意度是很低的。所以，不管什么阶段，一定要以客户为中心，一切以产品为本，进行组织架构的设置，这才是一家能走的长远的公司。
中国总得有一帮人去为中国企业助力，能够帮助我们中国的企业和商业实现腾飞和发展的未来。我希望通过做企业级服务，相互帮助，相互鼓励，相互支持，保持这种使命感，做对国家、社会经济发展有意义的事情。
链接 | SaaS爆发背后的机遇、逻辑和挑战
大到 IT 服务，小到清洁办公室和前台访客登记， SaaS 的移动化和垂直化，正逐渐改变人类的办公。
基于对已经上市的 SaaS公司的调研、对近 3 年来美国和中国在企业服务方向的投资，以及一线投资人的观察，峰瑞资本出品的 SaaS 报告为你解读：
SaaS 移动化和垂直化已成趋势，创业机会在哪里？
究竟是做经典的 SaaS 模式还是尝试有中国特色的流量变现模式？
SaaS 模式的获客-留存-变现 3 大环节中，应该重点关注哪些指标？
把产品服务卖给大企业还是中小企业，各有什么利弊？
To B市场规模和行业特点
To B方向的项目成为创业浪潮中越来越重要的组成部分。而SaaS作为其中最热门的方向之一，可以分为垂直SaaS和通用型SaaS。前者帮助垂直行业做效率提升，后者则解决企业在人力、销售、财务等不同功能上的痛点。
依据BVP Cloud Index的数据，截止2015年11月份，在已经上市的SaaS公司里，提供销售、市场、ERP、HR、安全和IT服务的企业占据了较高比例。美国的非上市公司和初创公司关注的方向则包括：协同化，移动化、数据和智能化解决方案，云计算和IT服务，安全领域也成为热点。
峰瑞资本研究了一些企业服务尤其是SaaS领域的上市和创业公司，发现了一些行业特点：
这类企业毛利比较高，基本都超过70%，有的甚至高达80%。不过，由于销售成本较高，这些上市公司的净利率并不是非常高。
销售成本占总成本比例通常大于50%，由新、老客户共同分担。因此，这类企业要有较强的销售能力。同时，由于SaaS的订阅式收费模式，客户留存率/流失率成为很关键的指标，因而，CSM（Customer Success Manager）的作用非常关键。不同于简单的客服，CSM从产品、市场、销售3个层面提高用户留存，他们的工作包括：1，了解客户使用状况和现有产品不完善的地方，2，最佳客户实践，3，新功能的销售。
客户和收入规模的扩张比获得更多的利润重要，因为只有尽量多的客户才有更大的可能做upsell和cross-sell。
不同于客户数上升可能带来客单价下降的直观感受，这些上市公司可以做到客户数和客单价同时上升。
最大体量的客户对收入的贡献一般不超过10%，大部分公司在5%以下，客户分散度较高，避免因为失去一个特别大的客户而严重影响整体收入。即使是硅谷大数据公司Palantir这种在初期很依赖单一客户的特殊公司，在后期也有很多企业和政府客户，客户收入逐渐分散化。
垂直类SaaS企业增长速度比通用型公司要低一些，但有机会获得较高的营收和利润率。同时，由于某些垂直型SaaS致力于重塑垂直行业供应链各个环节，很容易把交易拉进来，最后可能扩展为交易平台。
SaaS行业已显现出两大趋势：
SaaS移动化：移动SaaS容易在具备较强移动属性的行业发展壮大。比如，销售本身不在办公桌前工作。如果企业对销售部门有很强的效率提升需求，就会增加移动端的预算投入。这些行业不可避免会经历移动化变革。
垂直化：包括物流、建筑、零售在内，这些信息化不好，但移动性较强的行业，可能会比其他行业更快采纳移动SaaS解决方案。这些行业对效率有很强的需求，在这些领域做垂直+移动有机会。
SaaS行业中美对比
通过整理近3年来美国和中国在企业服务方向的投资，峰瑞资本对比了美国的趋势和中国的特色，按照功能领域得出以下结论：
市场营销：工具层面，营销人员有多种数据工具检测当前数据，并使用用数据和智能技术进行预测和实施。渠道管理层面，美国的营销渠道多，大的就有FB、Twitter、Yelp、Pinterest等。同时整体数据意识较强。在中国，由于数据意识缺乏，工具层面还处于起步阶段，基于工具的智能数据服务由于工具层面的不成熟也处于早期阶段。工具+数据服务是比较好的方向。
销售：在美国，销售相关的企业服务和工具已经上升到智能化阶段，CRM+智能销售线索+自动化营销工具3个层面可以实现销售的自动化。此外，美国的CRM市场相对集中，营销工具也比较成熟，所以在销售线索发现和筛选上有较多公司。在中国，CRM市场的集中度不高，自动化营销工具缺乏，发展可能和市场营销方向类似。
服务支持：美国企业由于竞争激烈和内部对效率提升有强烈要求，非核心业务外包成为趋势。大到IT服务，小到清洁办公室和前台访客登记，等等，都有创业公司切入。在中国有类似的背景和需求。解决的方法通常是技术驱动、模式驱动或者二者的结合，将成本降到最低。挑战可能在于技术、角色和服务流程的切分以及服务的标准化。C端O2O公司的一些经验值得采用众包或直营的服务型模式公司借鉴。
财税和法务：这类公司在美国相对成熟。在中国，电算化带来了用友和金蝶的高普及率，纯粹从这个点去切入较难，报销、税务服务等痛点明显的角度值得尝试。在中美两地，法务SaaS相关的大公司很少，因为法务的服务个性化差别比较大，流量获取有难度，通过工商注册、商标等相对高频低价的需求获取的流量由于用户认知和服务品质的原因又难以转到高价低频的服务上。
HR：HR相关领域在美国是SaaS崛起最早也最活跃的领域之一。有较多公司在尝试企业Sourcing+招聘管理，招聘智能化和薪酬保险福利。在中国，有效的招聘渠道依然是最大的杀手锏。无论是做垂直行业还是重塑猎头流程，或是打造全新的招聘方式（利用雇主、CEO、HR之间互相推荐，内推等），都有不同的SaaS公司在尝试。薪酬福利领域竞争激烈，通过补贴方式获客的方式普遍，但较难用服务的品牌留住，期待更高效的服务模式和商业模式。
协同：在美国，一个思路是把轻量灵活的SaaS工具在线化，再加上IM的功能，然后做成服务或产品的Marketplace。在中国从协同切入并不容易，工作和生活习惯的原因导致协同的关系链较多的留在了强大的QQ或者微信上面。先做好一个带协同功能的SaaS工具，尤其是对垂直行业或者垂直人群，更有可能异军突起。
峰瑞观点（freesvc）：
竞争激烈导致的效率驱动、云计算基础架构的日益成熟，以及企业主的接受程度提高，成为峰瑞资本看好企业服务领域的根本因素。
美国的很多企业服务公司的主要客户为大型企业。然而，中国的大企业较多是国企或央企，BD成本高，难度较大。相反，中国的中小企业数量更大，更活跃、灵活。从中小企业开始切更好做。
商业模式上，国内已经有不少企业开始遵循美国已经得到验证的SaaS模式来运营，同时，以中小企业客户为主的公司也开始尝试类似2C产品的流量变现模式。钉钉、纷享销客等已经证明企业端流量的潜在商业价值，但是模式是否跑通还需要时间检验，我们总体上认为值得尝试。
峰瑞资本从整体流程的标准化程度、安全性和敏感性、整体的市场空间、信息化的程度，技术的难度和移动化的可能性等几个方面来判断SaaS领域的发展进程。拿HCM（Human Capital Management）和CRM（Customer Relationship Management）做对比，两者的市场空间、信息化程度、技术难度、移动化的可能性都相当，但HCM的个性化程度、安全性和敏感性都高于CRM，这导致HCM的SaaS化程度要稍晚一些，难度大一些。
SaaS行业的发展方向和机会：
效率驱动导致企业愿意将非核心业务外包化，方式可能是自营外包或众包+智能工具
技术驱动交易场景化（如数据挖掘、机器学习、NLP等）更容易使用在可以立竿见影的领域，如：市场、销售、招聘
工具协同化，完成了流量（工具）、活跃（IM或社区）和变现（产品或服务的Marketplace）的闭环
小微企业工具一站化：目的直接，需求标准化程度高
BI（Business Intelligence）轻量化和移动化：数据云化+降低中小企业使用门槛
垂直行业：交易相关数据驱动化和移动化
宏观经济和政策因素的刺激
劳动力成本上升（过去7到8年里，人力成本以每年16%的速度上涨）以及经济不够景气导致的激烈竞争，企业非常注重它的运营效率。IT（去IOE）和税务（营改增）等领域的政策变化也可能带来新的商业机会。
峰瑞观点（freesvc）：
宏观环境支持以效率提升为本质的SaaS模式，紧跟变化可以抓住新的商业机会。
SaaS公司的发展逻辑和演变
依据SaaS领域知名投资人David Skok的经验和总结，SaaS领域相关企业应该重点关注这些指标：
获取客户角度，关注CAC（Customer Acquisition Cost），获客成本
客户留存方面，关注Churn Rate，流失率，重点看月度和年度
商业变现上，关注MRR（Monthly Recurring Revenue），月度经常性收入，和LTV（Life Time Value），客户终生价值
公司的目标应该是降低CAC和Churn Rate，提升MRR和LTV。
降低CAC的方法：
如果客户是中小企业，由于潜在LTV较低，获客成本不能太高，应该多利用渠道，并把毛利让给渠道以增加覆盖；
最大化市场效果，制造病毒效应；
制造口碑，老客推荐成为非常有效的渠道。
降低Churn Rate之所以重要，在于它会对总体流失带来指数效应的影响。即便流失率很低，但如果累计时间够长，最后带来的变化非常显著。
为了降低流失率，创业者应该思考客户为什么会走。如果小企业面临较高的流失率，需要关注产品黏性、用户留存。而对于大企业，销售和定价机制比较重要。这里有3个解决方法：
连接企业用户的每一个环节。一旦盘根错节把其他东西都连上了，哪怕产品再糟糕，用户也扔不掉你；
沉淀数据；
低频场景做高频功能，工具内置例如IM、评论等功能。
如果想提高收入和盈利水平，应该重点关注以下指标：
LTV：CAC>3，越高越好。
CAC pay back<12个月，越小越好。一些垂直行业可以做到5到6个月，甚至低于3个月，说明这可能是现金流和盈利能力比较好的生意。
收入层面获得负流失率，即同时降低客户流失率和提高客单价。
峰瑞观点（freesvc）
经典SaaS模式下，企业发展应该是由规划和数据驱动的，企业创立之初就应该重视始终监控和优化核心指标。
Churn Rate是其中最关键的指标。因为在经典SaaS模式的获客-留存-变现的3个环节中，留存不佳会导致获客压力增大和变现困难，如何降低Churn Rate是最重要的课题。
SaaS公司面临的3大挑战
首先，在商业模式上，创业公司究竟是做经典的SaaS模式还是尝试有中国特色的流量变现模式？
其次，即便是融资阶段靠后的企业，也并没有很好地被解决用户收费和续费问题。在中国可能光卖软件或SaaS不太好赚钱。一方面2C的免费模式大行其道，另一方面国内客户心理上需要看到与他付出的成本相匹配的服务。所以创业公司光卖SaaS不一定够。如果能在SaaS上加一个服务，可能更容易卖，也卖得更好。
客户定位也是一家SaaS创业公司必须花时间思考的问题，即把产品卖给什么规模的公司。
卖给小公司，可能能很快起量，但小客户付费能力差导致客单价有天花板，先天流失率高导致留存率有天花板，因此，你的用户基数必须够大才能保证公司良好运营，销售和运营相对辛苦，商业模式上也需要更多探索。
大企业的生命周期长，更在乎功能、稳定和服务。但卖给大企业存在其他问题：公关成本高，考验销售能力，决策流程长；存在灰色收入；账期比较长，且催收困难。
此外，从运营角度，大客户对SaaS往往有较多的定制需求。如果SaaS创业公司为大客户做了太多定制，不停地投入人力物力配合它们改需求并给它们加特性，可能跟过去卖软件没有差别，甚至可能会沦为一个传统软件公司或者大客户的附属，规模上不去，SaaS效应也起不来。
峰瑞观点（freesvc）
做小企业生意，一定是产品和市场导向。产品一定要设计好，切刚需的点。小企业的痛点主要是开源、节流和效率，通常没有太多管理的需求。因此SaaS产品方向选择上一定要能解决小企业的痛点。
做大企业生意，是销售驱动。潜在upsell/cross-sell机会大，丢失客户机会成本高，因此需要持续做客户成功管理。美国SaaS上市公司平均约50%成本用于营销和销售，这50%中，大概一半用来获取新客，另一半用于老客维护和用户留存，两者同等重要。
客户最好分散、多元，不要因为丢掉一个客户大幅度地影响收入。
不管做大企业还是小企业，一定要重视销售，创立初期销售能力弱的公司最后一定要补强销售。
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