90 后老板不能做皇帝，会被干死。

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超级 IP 要追求一种威权独裁，而不是封建皇帝。

我最近在做公司上有新的感受，想把一些体会写下来。

我原先的立场是觉得，CEO 和创始人就是公司的皇帝，没有人凌驾于其上。

我现在仍然是这么想，但从公司的文化氛围还有沟通风格来看，也许会从乾刚独断的明朝，变成一个开明仁慈威权新加坡？

展开讲讲我的感受。

一、

创始人第一，需求第一、偏好第一、心态第一、能量第一，优先级第一。

在今天的主流中国小公司里，大部分都是创始人驱动增长甚至生存的。

这意味着创始人不开心，很多事情无法运行，这个不开心不是说任性，而是他不顺心意，不自洽，

有很多规章制度和劝谏等他的时候，他的能量是负面的， 整个公司都是乌烟瘴气的。

我主张 IP 公司的创始人把自己的需求放在最高位，不要委曲求全。

追求自己的需求和想要实践的东西，当你足够强烈地想要某个事儿，你的信念可以推动团队达成共识，

或者你被团队说服，你没有那么坚定，但总而言之不要让自己不舒服。

二、

于是乎，应该是不管理的状态，不落细节繁杂的规章制度之中，不用规则控制人，

用文化、用气味、用共识、用价值观、用约定俗成的意见、用团队共同决策来进行自我管理。

IP 公司的创始人终究要认识到管理是一种费用和成本，他不是资产，也不是增长，

他是一种费用、成本，做得成功勉强可以说是投资。

你最好让自己的价值观成为公司文化氛围的共同体，不断成长、不断绽放、不断有新东西灌溉团队、灌溉客户、灌溉业务。

这样，不用在具体规则上设置太多细节，小破庙承载不了那么多人和人之间的勾心斗角。

自己开船，自己向前跑，能追上的人成为你的铁子，追不上或者不认可的人，就脱落新陈代谢了。

三、

我认为做创始人，唯一需要注意的权力，是两个 ——

一个是人事最终决定权，一个是财务最终确认决定权。

财务的权力来自于自己的财物和出纳，以及每天对自己钱袋子要钉死、盯紧，别有一天倒闭了都不知道。

人事的权力很简单，其实仍然来自于和 HR、合伙人以及操盘手的沟通，若有共识，其实只需要把握最终的审核权和否定权，

而且一般都不用。

须知用一次没有经过讨论的否定权，就是对自己权威和团队对自己信任的一种消耗。

基于这两个点的权力掌控，我们需要对合伙人还有对操盘手的金钱分配，遵循「比预期之中，多一点点」

对，就多一点点就够了。

多的一点点，就是我们主动走出的一步，其他交给命运的安排。

四、

把控了两个核心权力之后，有一个最重要的警告，对于当代 90 后、00 后员工为主流的年轻公司创始人。

就是在沟通上，在不得不设定的规则之中，在收入分配上，在矛盾处理中，

更加把员工当人，人作为人有自己的情绪、感受、尊严以及被看见、被倾听的需求。

当代 90 后、00 后这一代打工人以及 IP 老板其实作为同龄人，都可以感受到，

我们的自我意识变得很强，叛逆心很强，当老板压抑，当老板物化，当老板父权，

就必然会反噬。

你不把员工当人，大家也不把公司业务当自己的事儿。

永远自己付出自己的内心，永远多走一步。

倡导一种「以人为本」的管理方式和文化共识。

当然，这样的管理和文化，需要较大的毛利率做支撑，