来源：制造界（ID：baixiu01) 文/水坝水士
华为公司2016年年报出来之后，虽然销售收入与净利润都创历史新高，但是，净利润率却只有7.1%（连台积电2015年净利润率小数点前的一位数也没到），远远低于世界级一流企业的20%，而且华为公司过去5年的净利润率从未超过10%，难免令人特别失望。蔡洪平说：“如果一家企业的净利润率低于20%，真的非常不好意思拿出手，实在是太low了”。
对比一下，台积电2015年净利润率37.93%，2016年35.26%；德州仪器2016年26.89%，苹果公司22%······
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华为公司净利润率偏低至7.1%
众说纷纭的原因是什么？
（1）有人说是因为华为公司的营业收入有60%来自海外，而华为公司在海外的竞争战略是低价销售策略，所以，净利润只有7.1%。然而，德州仪器、苹果公司、洛克希德马丁、通用电气等美资OSM企业在全球的销售价格是一致一样的，完全靠品牌营销，从不搞削价竞争，既不搞竞争战略也没有销售策略。
（2）有人说是因为华为公司工资支出高，华为公司员工2016年约18万，人均年薪73万，总额约1314亿，其中包括分红378亿（人均分红21万），税前工资总支出936亿（约134亿美元），占销售收入的18%。然而苹果公司的人均工资比华为公司高，工资福利支出所占销售收入的比例超过25%，但苹果公司的净利润率是22%，德州仪器净利润率是28.9%。
也就是说，华为公司的净利润率要达到20%的水平，就必须大幅削减员工工资与福利（削减幅度至少72%，减少670亿），也就是说华为公司只有从人均52万元人民币（73万-21万）的工资削减至人均14万，华为公司的净利润率才能静态地吭哧吭哧地爬到20%的世界级企业的水平，但这是不可能的，因为届时华为公司的员工会跑光。
实际上，中国企业成本占比最大的部分，永远不是人力费用。
（3）也有人说是因为产品的核心零部件都从韩国、日本过来，成本自然就高。主要零部件需要进口的原因是中国经济从来就没有过Do what is right的效能（effectiveness），没有效能就不会有从0到1的颠覆性科技创新，就既不会有颠覆性的核心技术突破，又不会有颠覆性的核心零部件（颠覆性的产品设计，工艺流程与生产技术之间相匹配）的生产突破能力。
（4）有人说从产业链的中低端向中高端发展，不是那么容易。对于中国公司，现在有7.1%的已经不错了。也就是说，华为公司仍然在产业链都中低端，在跟随、抄袭和复制欧美通讯设备技术的基础上做业务，7.1%的净利润率已经是非常优秀了。
（5）也有人说华为公司的高层管理人员（任正非除外）一个比一个还要像政府官员。华为公司是被政府官员的官僚作风所统治，高层管理人员（任正非除外）一个比一个目中无人和老子天下第一；华为公司并不是被企业家精神所治理，他们没有丁点的Do what is right的效能、怜悯与谦卑情怀，也就是说，华为公司没有人能站在行业的最高端、最前沿，用世界级一流企业家的角度去思考行业的大问题和把握行业与企业的大方向，以在判断与决策上获得大概率上的正确。
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华为公司净利润率偏低的终极原因
工业逻辑的缺位一直是中国实体经济搞不好的病根所在。工业逻辑是效能、 效率与工匠精神三者之和，缺一不可。当Do what is right的效能被忽略时，再有效率的商业模式与路径努力也只会是白搭，不会有从0到1的颠覆性科技创新，净利润率永远低于20%；当专业变得不值钱的时候，只会剩下业余；当敬业变得不值钱的时候，只会剩下混混；当对完美的质量的追求不值钱的时候，只会剩下豆腐渣工程；当精益求精不值钱的时候，剩下的只会是垃圾；当对极致与最高境界的追求被嘲笑时，剩下的只会是跟随、抄袭与复制。
有人说，资本逻辑的天性就是逐利的，效率奇高；要尊重资本逻辑的天性。但资本逻辑尊重过其他行业的工业逻辑天性吗？如果资本逻辑没有尊重其他行业的规律，赔钱难道不是活该吗？唯有以实业促进资本，以资本反哺实业，资与产螺旋演进，才是不论资本还是实业的兴盛之道。
华为公司的工业逻辑缺位问题，是华为公司既从未去思考过Do what is right的效能问题，又从未思考过Do what is right效能、效率与工匠精神三者之间的关系问题。由于华为公司对Do what is right的效能（effectiveness）的认识一直等于零度的模糊状态，既不愿批评和自我批评，又自吹自擂地保持井底之蛙之心态，所以，华为公司的净利润率一直无法超越10%，2016年竟然跌至7.1%。
具体来说，华为公司的产供销三大环节需要进行工业逻辑的Do what is right的效能改造、重组与优化。
第一，在销售环节，华为公司仍然是低价推销策略，故销售费用高。对比之下，波音公司、德州仪器与苹果公司等欧美OSM企业基本上是不需要销售策略与销售团队的，例如，全世界各国政府都是被波音飞机所吸引跑到美国波音公司去下订单，苹果公司如此，德州仪器如此。这是值得华为公司学习的。
第二，在原材料供应环节，华为公司必须依靠欧美日甚至韩国提供核心零部件，因为中国人做不出华为公司所需要的核心零部件，华为公司自己抓破脑壳也做不出所需要的核心零部件，此外，任正非称华为公司还需要向欧美支付一笔金额不小的专利使用费。
第三，在产品设计、工艺流程与生产技术相结合的环节，即生产环节，华为公司遭遇很大的瓶颈。华为公司产品设计开发出来的可以击败欧美日的天才产品设计方案，要么在工艺流程环节上通不过，要么生产技术跟不上，所以，华为公司无法在产品设计开发、工艺流程与生产技术三个环节上追求质量的完美和精益求精，无法做到极致和最高境界，无法做出让华为公司可以掌握行业标准的话语权、定价权和全球市场游戏规则的制定权的世界一流的产品。因此，华为公司无法生产出像波音飞机、苹果手机和微软电脑那样的闻名全球的世界一流品牌产品，去把全球行业利润的80%-99%都赚走。
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华为公司与台积电对比
如果是在美国德州仪器，李一男的角色就一定相当于是从德州仪器出来创建台积电的张忠谋，即中华民族第一位工业逻辑的大师。但是，在深圳和华为，李一男就只能是被华为公司内部人士成为是人品有问题的湖北九头鸟叛徒与窃贼了。是任正非有问题，还是李一男有问题？任正非在跟随、抄袭和复制欧美通讯技术的基础上做华为业务，李一男为什么就不可以在跟随、抄袭和复制华为技术的基础上做港湾业务？李一男与任正非都只是在存量财富制造的世界里争饭吃，唯一的区别是李一男被掐死了，任正非蒸蒸日上地得了抑郁症——看来，在跟随、抄袭和复制他人技术的基础上干利己主义的事业，日子都不会轻松。
张忠谋把台积电做成了一家世界级一流的OSM企业，既掌握了行业标准的话语权、定价权和全球市场游戏规则的制定权，又拥有把全球行业利润的80%左右都赚走的格局，还能长期力压英特尔与中芯国际，一直把英特尔与中芯国际踩在脚下。台积电的从0到1的颠覆性科技创新，让台积电既不需要销售策略也不需要竞争战略，张忠谋长期笑傲江湖，身心健康和谐愉快。
星巴克是一个在传统行业追求利他主义的成功典范，利他主义既不需要高科技也不需要金融就足以把企业推向成功的最高境界。而台积电则是一个在高科技行业追求利他主义的成功典范。台积电运用利他主义精神把企业推向了成功的最高境界。利他主义既是工匠精神的动力，也是工业逻辑的要求。
再看华为公司。任正非把华为公司做成了一家世界级的OBM企业，几乎击败了通讯设备行业的世界级OSM企业，但在销售策略与竞争战略上的苦思冥想也让任正非身心劳累精疲力尽，因为华为公司一直就做不出任何从0到1的颠覆性科技创新，无法笑傲江湖。
在德州仪器和台积电眼里，华为公司管理层缺两个东西：第一，华为公司缺一个工业逻辑的Do what is right的效能生态。德国有人在阿尔卑斯山脉里面，下着大雪，静静地做一个小的零部件，做了两百年······但是华为公司肯定没有这样的生态环境，华为公司管理层有的是高高在上的官僚心态，都很浮躁。第二，缺一个工匠精神的心态。任正非从美国发展几个科学家，在深圳做了很多东西去研发，他们还是回去了，因为华为公司没有这个工业逻辑的效能与工匠精神环境。或许华为公司管理人员认为枷锁没戴身上就不是奴隶，不知道枷锁也可以套在他大脑里。身上的枷锁可以轻松挣脱，而大脑里的枷锁，通常与他的灵魂融为一体（例如，自欺欺人），成为他一生去捍卫的荣耀。例如，中国人做企业就只是基于赚钱，利润、钱财和官僚作风就是套在中国人大脑里的枷锁。又例如，德国人美国人做企业则主要是基于真理本体的一种远见卓识，所以，不少美国德国企业家身上和大脑里基本上没有戴上枷锁。
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不靠垄断利润，
净利润率不可能做到20%以上
有人说中国银行业净利润率就是20%以上，但，中国银行业在全球没有影响力，中国的银行属于垄断性经营，而且是靠吸食实体经济利润，是特例，没有可比性。
工业逻辑是行业标准话语权、定价权和全球市场游戏规则的制定权去实现垄断，靠的是为人类社会总福利的增加贡献科技创新与增量财富创造；但是，中国的银行、钢铁与互联网靠的是行政垄断，靠的是存量财富分配上的掠夺，没有为人类社会总福利的增加做任何贡献，性质完全不同。
也有人说国外的企业做到后面也是垄断，不靠垄断，利润根本不可能做到20%以上。其实，欧美不允许有市场垄断，市场垄断可以通过反托拉斯法去破解，但可以有技术垄断，因为技术垄断有技术专利保护，也就是说一旦通过行业标准话语权、定价权和全球市场游戏规则的制定权所形成的技术垄断，是谁也破解不了的，这就是巴菲特所说的经济护城河，这也是KKR所说的释放出新的经济增长动力。
在欧美，市场垄断是不允许的，市场是开放的，但是，如果竞争者无法通过科技创新和增量财富创造去掌握行业标准的话语权、定价权和全球市场游戏规则的制定权，那么，竞争者就永远无法去破解工业逻辑型企业利用技术垄断所形成的市场垄断。
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华为追求的是功利主义、拜金主义和权力主义？
丰田、索尼、夏普等企业所具有的高超的工匠精神，在产品和技术上不断创新，引领市场数十年，都出现经营困难，既不是因为有商战战略思维短板，也不是因为缺乏商业智慧，而是因为举日本国家之力所倡导的日本工匠精神并不是欧美的Do what is right的工匠精神，而是边缘性的工匠精神。
欧美的Do what is right的工匠精神是指站在行业的最高端最前沿，用世界级企业老板的角度去思考大问题、把握行业和企业的大方向，在正确的路径上持续积累用正确的理由去做正确的事情、把正确的事情做正确、做完美、做精益求精、做到极致和最高境界，做到掌握行业标准的话语权、定价权和全球市场游戏规则的制定权，从而达到把全球行业利润的80%-99%都赚走的目的。Do what is right工匠精神，即工业逻辑精神，是颠覆性科技创新和颠覆性增量财富创造的核心驱动力，既为企业创造永恒价值，又为国家持续不断地激活和释放出新的经济增长动力。
拥有Do what is right工匠精神的企业，既不需要市场营销战略，又不需要考虑竞争策略，既可以商战战略思维短板，又可以缺乏商业智慧。只要一切保持真理本体驱动，拥有Do what is right工匠精神的企业就可以先知先觉地基业长青，战无不胜 攻无不取，例如，洛克希德马丁、德州仪器、苹果公司等。
边缘性工匠精神是指一种在世界最高级别的跟随、抄袭与复制基础上持续积累，把正确的事情做正确、做完美、做精益求精、做到极致和最高境界。边缘性工匠精神所追求的既不一定是用正确的理由去做正确的事情，也不一定是站在行业的最高端最前沿用世界级企业老板的角度去思考大问题、把握行业和企业的大方向，更不一定能掌控行业标准的话语权、定价权和全球市场游戏规则的制定权，因此，边缘性工匠精神无法达到让企业把全球行业利润的80%-99%都拿走的目的。边缘性工匠精神，即行业逻辑精神，既不能颠覆性科技创新又不能颠覆性增量财富创造，既不能为企业创造永恒价值，又不能为国家持续不断地激活和释放出新的经济增长动力。
欠缺Do what is right工匠精神的企业，即便其边缘性工匠精神再如何强大优秀，仍然需要市场营销战略和考虑竞争策略，既不可以商战战略思维短板，又不可以缺乏商业智慧。边缘性工匠精神的企业，即使拥有优秀的商战战略和商业智慧，也只是后知后觉，既难真理本体驱动，又难以战无不胜 攻无不取，更难基业长青，例如，丰田、索尼、夏普、华为公司等。
Do what is right的工匠精神是世界一流的工匠精神，而边缘性工匠精神则只是二流或三流的工匠精神。
华为公司的工匠精神属于世界三流，处于日本边缘性工匠精神的低端，只不过是在跟随、抄袭与复制的路径上持续积累而已。
华为公司的产品质量不行。华为把民族企业的使命感丢到黄河里去了。由于没有颠覆性科技创新，没有由0到1的颠覆性科技创新，华为公司62500多个专利都是清一色的由1到N型的边缘型专利，根本无法让华为公司掌握行业标准的话语权、定价权和全球市场游戏规则的制定权。
净利润率在20%以上的龙头企业才算是世界一流企业。2016年华为公司的净利润率只有7.1%，远远不如13%的长安汽车，8.7%的方大特钢······。所以，既便是在中国华为也算不上是一流公司，华为只是粗制滥造的企业之一。华为公司的工匠精神追求的是功利主义、拜金主义和权力主义，不是Do what is right。所以，华为最多是三流的工匠精神。
