商业洞察/撰文 刘逸春 编辑/钟明玥、李明遥
这是《刘逸春的品牌商业创新》的
第
976
篇公众号文章
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在当下商业世界，若一家企业时至今日仍沿用五年前的市场营销策略，那无疑已站在悬崖边缘，距离关门大吉为时不远。这绝非危言耸听，而是营销学之父科特勒近年来反复强调的观点。
企业要发展，增长是绕不开的必由之路。
要理解增长，就必须洞悉企业的生意逻辑。当我们掌握了企业生意逻辑的演变规律，也就找到了实现增长的突破口。
在科特勒的《营销管理》中，“STP”（市场细分（Segmenting）、目标市场（Targeting）和市场定位（Positioning））是极为关键的概念。作为市场战略的基石，STP 中打头的字母 “S”——Segment 市场细分，恰恰是理解过去数十年企业增长的核心所在。
回顾四十年前，商品匮乏，市场竞争近乎空白，那时一家企业可以雄心勃勃地瞄准所有人群做生意。但时代变迁，市场逐渐饱和，企业不得不做出改变，开始专注于服务特定群体，比如只做女性或男性的生意。再后来，竞争愈发激烈，企业进一步聚焦，选择服务职场白领女性。而到了当下，甚至要精准垂直到一二线城市的独立女性市场。由此可见，人群在持续细分，市场细分才是生意的本质特征。
前些年市场形成了独特的格局——平台+市场细分驱动企业增长。那些年，除了平台巨头，活得风生水起的企业，大多是在细分市场深耕细作的佼佼者。以调味品行业为例，酱油、鸡精、鸡汁、鸡粉、辛香料等细分领域，都诞生了各自的领导品牌，这些品牌的增长，正是源于对细分市场的专注与深耕。
从行业视角看，洗发水市场的发展历程极具代表性。起初，洗发水企业的目标客户是所有人。随着市场发展，企业开始推出差异化产品，如去屑洗发水（海飞丝）、柔顺洗发水（飘柔）、营养修复洗发水（潘婷），将洗发水行业细分为多个小品类。后来，清扬聚焦男士去屑洗发水，进一步细化市场。如今，市场更是细分到头皮护理男士去屑洗发水、有硒去屑洗发水，以及针对不同发质（如油头、干发）的去屑洗发水等。产品和品类的不断细分，是市场发展的必然趋势。
二十年前，就有人唱衰宝洁，然而二十年过去了，宝洁依旧在市场中保持增长。其秘诀就在于不断在细分市场进行创新，创新成为宝洁持续增长的强大动力。至于未来宝洁能否继续保持增长态势，值得我们持续关注。
再看近几年迅速崛起的舒客品牌，它锁定护牙的专业护理市场，并在这个专业领域不断细分。经过几年努力，成功跻身中国市场占有率前三的行列。
步入 2025 年，企业面临的挑战严峻至极。年初，Deepseek 横空出世，哪吒 2 在中国市场斩获 110 亿票房，有望冲击 160 亿，这些利好消息拉动股市上扬，为中国创新注入新的活力。然而，深入市场一线就会发现，大环境中虽然机会众多，但竞争也异常激烈。高质量发展和新质生产力并非空洞口号，其中蕴含着切实的商业机遇。具体到商业实践，人群细分、产品细分是把握机遇的前提，只有深刻理解这两点，企业才能塑造差异化价值，构建竞争优势。
对于众多新锐品牌和创业公司而言，从小众细分市场切入是一条切实可行的发展路径。因为大品类、大市场通常已被大企业、大品牌牢牢占据，唯有细分市场，才能开辟出一片蓝海，实现产品创新。
元气森林便是一个成功范例。在农夫山泉、娃哈哈、可口可乐、百事可乐以及众多地方品牌的重重包围下，元气森林创业之初，历时一年研发了上百款产品，可惜多数以失败告终，最终成功的只有燃茶和气泡水。气泡水并非元气森林的首款产品，却成为其在市场站稳脚跟并成功出圈的关键。为何是这两款产品呢？原因在于，当时饮料市场的主流大品类已被大品牌瓜分完毕，可乐领域有可口和百事，牛奶市场有蒙牛和伊利，含糖茶饮料由康师傅和统一主导，包装水市场则是怡宝和农夫山泉的天下。而气泡水和无糖茶属于小众、细分且市场空白的赛道，元气森林正是抓住了这一细分市场的机遇。
不过，聚焦细分市场、追求极致差异化，往往伴随着市场规模有限、用户数量不足的问题，越细分市场盘子越小。虽说这代表着蓝海，但蓝海也意味着市场空白，竞争对手瞧不上。在这种情况下，企业必须思考如何将自己开创的小品类做大做强。但现实中，很多企业在细分市场后，营销重点却放在占据品类上。
这种营销逻辑在市场上已盛行二十多年。如今，我们仍能看到许多品牌沿用这一策略。比如在小区、机场、高铁站常见的广告语：“专业运动耳机，就选韶音”“橄榄油我只爱欧丽薇兰”“奶酪就选妙可蓝多”，这些都是典型的占据品类的品牌打法。
这种方法论深受分众传媒的江南春，以及定位派的谢伟山、邓德隆推崇。江南春推崇自有其道理，毕竟他本质上是卖电梯广告的，所有内容都是为销售服务。但谢伟山、邓德隆作为行业专家，在市场瞬息万变的当下，依旧秉持这种思维为企业提供品牌营销和定位咨询，这就令人担忧了。
以橄榄油为例，消费者不爱橄榄油，此时即便欧丽薇兰在橄榄油品类中占据主导地位，意义也不大。同理，人们不吃奶酪，妙可蓝多在奶酪品类的优势也就难以转化为市场规模。细分品类规模若不够大，仅占据品类远远不够。假设整个细分市场体量只有 10 亿，即便一家企业能分走 70%，市场规模也仅有 7 亿，增长天花板明显。
而且，这种营销方式成本极高。任何一个品类都存在现有竞争对手、潜在进入者和替代品，想要垄断、独立一个品类，必须投入巨额资金用于教育消费者、进行市场洗脑。许多新锐品牌在开拓市场时，大多瞄准细分类目，但实际业务利润和经营结构并不健康，市场营销费用，尤其是达人投放费用占比过高，已成为行业通病。
从细分市场到占据品类，这是典型的跑马圈地式生意逻辑。它只是从现有市场规模中切分蛋糕，却无法将蛋糕做大，只能获取存量，无法创造增量，只能满足已有需求，却不能催生新需求。所以，这种基于现有品类规模分蛋糕的模式，属于存量增长。在这种思维模式下，品类规模成为增长的天花板。
对于小众细分品类而言，重点并非占据品类，而是扩大品类规模。这一问题同样困扰着大企业、大品牌。在存量思维主导下，企业增长主要源于两个方面：一是整体行业增长，二是市场份额增长。
但现实是，如今许多行业市场规模已饱和，甚至步入缩量时代。企业难以寻觅新人群、新渠道、新平台，因为人口红利已然消失，互联网红利也即将终结。当整个行业萎缩下滑，企业若还想在品类市场扩大份额、提升市占率，就只能陷入 “内卷”，不断加大营销费用和人力投入，提高品牌渗透水平，从竞争对手手中抢夺份额。在现有生意范围内，增量空间愈发狭窄。
除了存量增长，企业的增长还能从何而来？如何创造增量增长？这是中国企业共同面临的难题。不少企业尝试通过品牌出海等方式寻找增量可能性，这固然可行，但更为关键的是，要总结在当前环境下，企业究竟该如何切实创造增量。
未来五年，企业创造增量的策略
企业增长源于何处？又该如何创造增量？要解答这些问题，必须回归消费者行为这一营销推广和品牌建设的基石。
在开展营销活动时，我们首先关注消费者购买旅程，即 “信息搜集 - 对比评价 - 购买行动 - 分享扩散” 的决策全过程，并从中挖掘用户触点。消费者产生购买行为，根源在于需求。而人的需求是欲望与具体生活任务相互叠加的结果，且基于个人的自我概念认知和生活方式。
以我的朋友大宋（宋跃斌，中欧校友，全马国一）为例，他卖掉保时捷油车，换了一台理想 mega。这一购买需求的产生，可能是因为孩子长大，家庭郊游、接送孩子等需求发生转变，同时他认为新能源车代表未来趋势，从而催生了新需求，保时捷豪车不再是他的目标车型和品牌。
这种需求进一步追溯，是复杂的内在心理世界与外在文化世界共同作用的结果，其中诸多因素难以言表，营销手段也难以触及。简而言之，营销的核心任务有二：一是激发需求，二是影响决策。
2017 年，我在《营销三大算法》一书中构建了需求激发模型（由痛点挖掘、用户需求、产品势能三个维度构成），并着重指出，创造增量的关键在于做好品牌的需求激发，以此影响消费者决策。
在《营销三大算法》里，我特别强调，
企业首先要让消费者产生需求，使其意识到产品能够满足生活所需、解决生活问题，对其至关重要。其次才是影响消费者决策，让其在购买同类产品时优先选择本品牌，在对比考虑环节战胜竞争对手。
前文提及的占据品类以及各种定位式广告语，实际上只能影响决策，强化品牌在品类中的影响力，增加消费者选择该品牌的概率，但无法激发需求，占据品类并不等同于占据需求。
尽管不少企业也尝试培育消费者、扩大品类规模，但其做法往往是一方面加大铺货力度，通过各种渠道将产品呈现在消费者眼前；
另一方面，拼命宣传产品的优点，如功能卖点、品质背书、品类地位等，试图说服消费者。
在消费者购物欲旺盛时，这种方式或许有效，只要加强铺货、加大广告投放，让消费者知晓品牌并反复提醒，就能促使消费者下单。
然而在当下，这种玩法愈发难以奏效。功能宣传和品类占据本质上只是对消费者进行洗脑、提醒购买，却难以唤起需求、改变用户消费习惯，营销模式并不完整。要获取增量，必须创造新的消费需求。
而要创造需求，仅仅让消费者看到品牌、记住品牌远远不够，关键在于在消费者生活中创造使用产品的机会，让品牌与消费者在生活中相遇。
美国心理学家、行为主义心理学创始人约翰・华生，同时也是一位成功的广告人。他在著名广告公司智威汤逊工作期间，有一个针对咖啡产品推广的经典案例。华生认为，卖咖啡不能仅仅强调咖啡多么好喝，而是要为消费者创造更多喝咖啡的机会，从而改变其行为。于是，华生在美国发起了一场 “咖啡时间” 的传播运动，使 “咖啡时间” 成为消费者在家庭、工厂、办公室中的固定仪式和行为习惯，成功推动了咖啡销量的大幅增长。
这种在消费者生活中创造产品机会的做法，用当下的概念表述，就是场景。围绕场景与增长的关系，在此分享三个观点。
找到新场景，才能获得新增长
近两年，露营风靡一时，飞盘、腰旗橄榄球、徒步、爬山、桨板、滑雪等户外运动项目备受青睐，相关笔记量在小红书上显著增加，露营和山系青年成为小红书年度 10 大生活趋势之一。露营及户外场景，不仅为户外装备和鞋服行业带来商机，实际上，美妆、食品饮料、日化家清等众多品类的品牌都从中找到了增长契机。
以雅诗兰黛为例，其老牌产品 DW 粉底液如何实现新增长？雅诗兰黛发现，在户外运动场景下，消费者对底妆产品的核心需求是防汗、持妆久，而非日常出行场景下的遮瑕需求。于是，雅诗兰黛 DW 粉底液以 “防汗不脱妆” 为主要卖点，发起了 #不假妆过夏天# 的传播 Campaign，并在小红书上选择户外运动、健身、旅行等相关垂类的 KOL，针对运动场景进行种草，精准覆盖热衷户外运动的年轻消费群体。
雅诗兰黛由此成功建立起运动持妆 = DW 粉底液的用户认知，成功唤起需求，推动了产品增长。DW 粉底液相关笔记量在小红书上增长 74 倍，并取得站内粉底液和底妆品类销量 TOP1 的佳绩。
我虽不用粉底液，但对此深有体会。我坚持每天跑步，几乎天天早上都跑（目前半程马拉松 PB1 小时 19 分，全程马拉松 PB2 小时 45 分）。跑步导致我的脸晒黑了许多，尤其在夏天的上海，早上 7 点太阳就已很强烈。为了防晒，起初我让太太帮我买防晒霜，可她觉得好用的防晒霜，我使用后却不满意，后来我便自己购买了一支。
仔细思考，这种使用感受的差异并非个体差异所致，而是场景不同。在日常通勤场景下，我们对防晒霜的需求是轻薄不油腻、不假白；而在跑步场景下，需求则转变为防汗、能抵御太阳暴晒，至于涂完后是否油腻、厚重、肤色过白，我并不在意，反正跑完就卸妆了。这充分表明，场景定义需求，需求定义产品。
蓝月亮在 2022 年 5 月基于此开发了运动型洗衣液。在运动场景下，消费者面临衣物汗味难去除的痛点，蓝月亮这款产品便主打 “去汗味，抑汗味” 的卖点，成为蓝月亮 “专品专用” 系列产品的一大亮点。
再看奥利奥。2023 年春天，奥利奥推出季节限定口味产品桃花米酿味和杨枝甘露味饼干，并打造了春日新品礼盒。如今，奥利奥的整体增长战略涵盖三个部分。首先，扩大品类份额。奥利奥推出半份装产品，降低新用户尝试门槛；开发更多产品口味，构建可可棒、可可酥、迷你奥利奥、薄脆奥利奥等多产品矩阵，加大营销投入抢占市场，这属于对存量市场的争夺。其次，拓展新品类生意。奥利奥延伸出蛋糕、冰淇淋等新品类产品，还与麦当劳合作推广甜品。最后，创造新消费场景。针对露营、下午茶等场景挖掘新的消费需求，打破饼干品类的增长瓶颈，突破规模天花板。当然，开拓蛋糕等新品类，本质上也是为了创造更多消费场景，打造全新的品牌体验。
再瞧瞧洽洽瓜子。我前几个月在便利店拍到的洽洽产品包装，正面印有 “周末到，洽洽到”“去放空”“去追风” 等推广文案，背面是开袋扫码赢飞猪旅行万元出游金的促销活动。当这套设计分享到各个粉丝群，恰好群里有洽洽市场部的同学，他补充分享了洽洽在超市搭建的出游场景物料布置和产品陈列，以及新推出的礼盒装产品 “洽洽周末出游盒”。
看到这里，大家想必已经明白，洽洽主打周末出游场景，这一场景决定了洽洽的整个传播推广设计。场景决定了传播主题 “周末出游洽洽好”，决定了产品设计、包装设计、推广文案、终端陈列、促销活动；决定了内容营销策略，洽洽选择旅行类、生活类、亲子类、剧情类 KOL，围绕 “旅行”“假期”“零食”“瓜子”“洽洽”“出游盒” 等关键词进行曝光和种草；还决定了推广节点，比如洽洽专门在周末、节假日开展推广活动，每逢周五就在线下超市打折。
对于瓜子市场而言，消费者不吃瓜子，难道是因为不知道洽洽瓜子个头大、颗粒饱满、味道香？还是因为不了解多吃坚果有益身体健康和大脑？显然不是。消费者不吃瓜子，更可能是因为生活中缺乏吃瓜子的场景，平时想不起来吃，也没有养成经常吃瓜子的消费习惯。而场景，恰恰是创造消费者吃瓜子的机会，从而激发需求、促成购买、培养习惯。
场景对于企业的最大价值在于，它在消费者生活中真实而具体地存在。具象的场景相较于用户至上、需求洞察等抽象理念，更易成为企业在产品开发、品牌运营、营销推广中的有力抓手，进而成为增长的驱动力。而且，对于消费者而言，场景是生活中的细节片段，人的生活由一个个具体而微的场景构成。人无时无刻不在场景之中，需求也总是在场景中产生。因此，抓住了场景，就抓住了痛点、需求、消费者、市场和增长。
没有场景的产品不仅没有增长，更没有存在之必要
找到新场景，才能获得新增长，反之，一个产品若找不到使用场景，就毫无增长可言，产品本身也失去了存在的价值。许多产品失败，并非产品本身质量有问题，而是在消费者生活中未能找到与之匹配的场景。例如 Google glass，它失败的根源就在于缺乏应用场景，普通人在日常生活中几乎没有使用智能眼镜的需求。猎奇、尝鲜并非普遍且持续的购买动力。场景是产品力的基础，一个产品至少要占据一个核心应用场景。
一个品牌在消费者生活中占据的场景越多，获得的增长就越大
以红牛为例，回顾其进入中国近 30 年的发展历程，一款产品销售额高达 200 多亿，增长路径正是场景的不断扩充。1996 年，红牛进入中国的第一句广告语是 “汽车要加油，我要喝红牛”，之所以选择这句广告语，是因为红牛主打长途开车场景。对于司机而言，开车犯困关乎生命安全，对红牛有刚性需求。而加油站便利店自然成为红牛的销售渠道。开车场景，定义了红牛的天使用户、需求痛点、推广方式和销售渠道。
1998年左右，红牛把广告语改成“渴了喝红牛，困了累了更要喝红牛”，
针对棋牌室、麻将桌、办公室、运动场等进行推广，主打场景变成了家庭生活。
2004年，红牛将主打场景变成了“运动场”，目标瞄准青少年、大学生群体。在推广中，红牛将F1引入中国，并赞助NBA、世界杯等赛事，推广马拉松、街舞、极限运动等，以及请林丹和中国羽毛球队代言，全部都是体育资源。
同时，红牛的品牌诉求也转向了“能量”，先后使用过的广告语如“我的能量，我的梦想”（2004）、“有能量 无限量”（2006）、“有能量，创造新传奇”（2012），“你的能量，超乎你想象”（2013）等。
这是因为，非典过后人们的健康意识空前高涨，添加维生素的运动饮料开始兴起，2004年成为中国运动饮料元年。运动饮料的爆发对红牛构成了致命挑战，因为在当时消费者的心目，红牛也是运动饮料。
因此为了与运动饮料形成区隔，红牛首次提出了“能量饮料”概念，并围绕着“能量”一词大做广告。同时，为与运动饮料争夺市场和用户，红牛开始锁定运动场景。
广告片中场景变成了熬夜加班，来罐红牛；并在全国14个城市的3000座写字楼，发起“红牛时间到”的免费派发红牛活动。
到了2013年，红牛又发起“红牛时间到，朝焕新能量”的推广活动，进一步聚焦到早上派发产品，提醒消费者上班犯困，来罐红牛。2004年的推广主题“红牛早能量，畅享无限量”也是如此。
2014年之后，红牛开始关注“社区和校园”。在全国8个城市的知名高校发起“来罐红牛，交个朋友”大学新生赠饮活动，并开展了众多社区推广活动。
同时在营销中融入了更多音乐、娱乐元素，举办红牛不插电演唱会，赞助《最强大脑》《芝麻开门》《一站到底》《笑傲江湖》《今晚80脱口秀》等综艺节目。
从加油站、家庭生活到运动场、办公室、校园、社区，这一个个场景的叠加，帮助红牛抓住了不同细分人群，将触角渗透进消费者生活的各个角落，将产品铺进各个渠道，它们共同造就了红牛的大市场。
拿我的同行华与华来说，华与华的营销方法，在激活存量方面，确实有效，但是在创造增量方面几乎不行，也就是说，华与华所服务的客户，如果是属于存量市场的升级，确实能够见到一定的效果，但是如果是要激活增量，创造增量的市场，华与华所做的客户和营销，基本上没有成功的。很多的方案也不了了之。
2025年，企业要通过品牌营销获得企业增长，那么企业的
一大目标就是要在消费者生活中占据更多的消费场景，消费场景的总量体现品牌的整体规模，
像凉茶品类的成功，本质就是创造了更多的消费场景，如果不创造消费场景，仅锁定所谓的“从茶到凉茶”的细分市场，凉茶市场撑死就是几十亿的规模，但凉茶品类开创了“怕上火”的各种支线场景，比如说吃火锅、熬夜看球、吃炒货类零食时，在这些场景开始喝凉茶，一下子市场规模就达到了几百亿。
看一个场景能给品牌带来多大的市场容量，要看两个维度。
第一个维度是刚需&非刚需。
它代表消费者在该场景下对本品牌的需求强度，是强需求还是弱需求。
比如在娱乐场景下消费者对iPad的需求强烈程度就高于办公场景，办公场景用PC更佳，移动办公场景下，iPad可部分替代PC，现在出的折叠屏手机，又替代部分ipad和PC的使用场景。
第二个维度是高频&低频。
它代表该场景在消费者生活中出现的频次和机会。
比如阅读在今天对很多人来说都是一个低频场景，所以乔布斯不愿意为阅读推出一款专用设备。
也因为如此，今天很多书店的店面设计和陈列都是匹配逛店场景，为了让消费者去逛，然后靠文创和咖啡赚钱，而不只是为了卖书。逛街是高频场景，而买书则是低频场景。
这是判断场景价值的2个标准，基于这两大标准我们可以划分出来三类场景：
一是主线场景：
找到刚需又高频的场景，是品牌营销的主线任务。一个品牌必须占据至少一个主线场景，没有这个场景就没有销量和基本盘。
二是引线场景：极其刚需，但不够高频的场景，就适合当品牌切入市场的引线。这个场景所能覆盖的人群，虽然小众，但他们有着强烈的痛点，适合成为品牌的天使人群。比如长途驾驶对红牛来说就是一个引线场景。
三是支线场景：此外那些或刚需但低频、或高频却非刚需的一众场景，都是品牌营销的支线任务。
对于一个新品类/新品牌来说，首先要找到一个引线场景，抓住天使人群，这样品牌才有立足点，才能成功启动市场。念智做的佟小曼、捶糖帮、国王的泥匠等旅游度假市场的品牌，占据的就是旅游购物买伴手礼的这个引线场景，通过这个引线场景，这些品牌在竞争激烈的旅游度假市场存活得非常不错。
对于一个成长性品牌和品类来说，则必须占据一个核心的、规模足够大的主线场景，以此获得增长和壮大。念智做的另外一个伴手礼品牌咀香园，则是打出正宗广式饼点的占位，抓住到广东出差旅游带什么伴手礼，近些年也获得了较为理想的增长。
对于一个成熟大品牌/大品类来说，则需要拓展更多支线场景，支线场景越多，所获得的增长越大。念智做的希诺、白象、都市丽人、北极绒、南极人等品牌，还有海天、奥利奥等品牌，其企业的增长，主要就来自于更多的支线场景的拓展。
主线场景定义战略，支线场景驱动增长。前面讲述了场景驱动增长的逻辑，这里稍微展开一下场景如何定义战略。
论述这个话题之前，我们先来给场景下个定义。
场景这个词，这些年在互联网领域被滥用极严重，似乎一切都是场景，但概念定义不清，认知就会混乱，做事就会手足无措。
什么是场景呢？场景是指在特定生活情形下，消费者需要依靠品牌来完成的某项生活任务（相当于雇佣品牌来帮自己做事），在此过程中，消费者产生了一定的需求和消费行为。
消费者要解决问题、完成任务，那么自然就产生了需求。这个概念，就叫做“场景造需”。
我的老朋友杜子建，在搜索引擎营销火热的时候，就提出过“答案营销”的思路，其实答案营销就是一种场景营销，不断的提出消费者在生活中面临的问题，将产品当作解决方案，就是场景。
人的需求不会凭空产生，而是一定出现在具体场景之中。消费者在不同的场景下，会产生截然不同的痛点和需求。正因为如此，品牌要抓住自己的主线场景，针对该场景开发产品，设计产品体验、打造品牌景观，并配以一系列相应的营销组合战术，这就形成了战略。
就拿理想汽车来说。据分析发现，20万元以上汽车的购买群体中家庭用户占比高达89%。理想据此确定了家庭用车的品牌战略，并将品牌使命确定为：创造移动的家，创造幸福的家。
其战略不是靠拍脑袋做决策，而是基于数据，聚焦于家庭出行场景和家庭用户，为其创造最合适的产品和用户体验。
2021年，理想在持续收集用户数据和反馈时发现，理想ONE车主平均每周“呆在车内但不行驶”的时长，已经达到4.4个小时。很多车主会待在车里午休、充电、等人，以及晚上回家前发一会呆。
洞察到这个使用场景，随后发布的理想L9这台车上就增加了大量影音娱乐配置，将“冰箱彩电大沙发”搬进汽车。理想由此在众多造车新势力之中脱颖而出，产品大卖，实现盈利。这就是聚焦场景对战略和增长的加持。
场景即任务解决，而在任务的底层，则是社会关系的驱动。
像小米SU7新能源轿车，在汽车里连手机支架的设计都考虑到，实际也是真正的理解到了消费者对汽车的使用场景。
就像吃饭这件事，吃饭实际上是基本生活需求，但是和谁吃饭才是场景。场景不同，消费者要解决的任务就不同，选择菜系和餐厅的标准就不同。
在家庭聚餐场景下，消费者的任务是什么？核心是全家人都能吃，尤其是让老人、孩子吃好，更关注饭菜的健康、营养。所以在这一场景下，消费者就不会吃火锅吃烧烤，不辣不油不重口才是首选，像西北菜西北、九毛九就很合适。
在朋友聚会场景下，消费者的任务是大家吃得嗨、吃得爽，释放情绪，增进感情，所以消费者会选火锅、烧烤、烤鱼这类让人开心的菜品。
在商务宴请场景下，消费者的任务是让客人感觉有档次、有面子，还要私密性好，有包厢方便谈事。这时消费者就会选米其林、黑珍珠等高档餐厅。
在情侣约会场景下，消费者的任务是享受浪漫优雅的氛围，二人世界不被打扰，所以更在乎精致的菜品、优雅的环境，如创意菜、西餐厅就更合适。
广告业喜欢讲洞察，把洞察消费者视为市场营销和品牌建设的前提，但在“什么是洞察“的定义上却是五花八门，而且在具体操作“如何做洞察”上变得非常玄奥，实际上是靠个人体悟去猜测消费者所思所想。
其实真正的洞察，就是理解具体场景下的社会关系，不同的对象关系决定着消费者的生活任务。如果不关注场景和社会关系，只谈“吃饭”这个需求本身，那我们就会认为消费者要的全部就是口味、健康、安全、营养、食材品质，但实际上这与真实的消费心理与行为相去甚远。脱离场景谈需求，对企业是一种危险的事。
人是社会性动物，生活在群体的公共空间之中，我们生活中的很多场景都带有社会属性，而群体和公共空间对个体的言行举止有规范作用，有明确的社交礼仪要求。场景是社会关系切片，意思就是场景代表某种社会规范和社会共识。
场景+标签的增量大模型
场景代表着特定生活情形下的用户任务。不同的场景代表不同的任务，同一个场景也可以产生多个任务（比如前文提到的露营）。而且，同一个任务也可以由多个不同的品类、品牌、产品来解决。
那么在某个场景下，本品牌如此脱颖而出呢？这就需要标签。品牌抓场景需要贴标签来配合，因为场景+标签代表消费者的决策模式。
我们可以从买饮料这个最常见的购买行为来分析一下，消费者如何选购一瓶饮料呢？
过去，我们一直认为消费者的决策模式是“品类思考，品牌表达”。
具体到买饮料上，就是先决定喝什么细分品类，然后再考虑买哪个品牌。比如先决定喝可乐，再考虑买可口还是百事；先决定买茶饮料，再考虑是选康师傅茉莉绿茶还是统一冰红茶；
先决定喝气泡水，再选择元气森林；先决定买水，当然还可以进一步细分，比如买天然水就是农夫山泉，买纯净水就是怡宝，买矿泉水就考虑百岁山。
因为我们认为消费者是这样的决策模式，所以很多企业在营销上非常重视定位和占据品类。但是，这个模式看似无懈可击，却有三个问题回答不了：
第一，消费者如何决定买哪个品类？为什么消费者选择喝可乐，而不是凉茶、果汁或其他碳酸饮料？
第二，为什么喝可乐果汁的人多，喝椰汁、植物奶的人少？也就是说在饮料行业大品类和小品类的成因是什么？小品类中的品牌如何做大呢？
第三，消费者喝可口可乐，仅仅是因为它是可乐品类的第一选择吗？我可是见过很多消费者，进到便利店直接冲去拿可口可乐，根本不考虑什么其他品类、其他品牌。
其实，消费者真正的决策模式叫做“场景思考，标签认知，品牌表达”。
还是来看买饮料。首先我们要考虑消费场景，比如早晨配餐场景，那么消费者会买“营养型饮料”，像特仑苏牛奶、OATLY燕麦奶、味全每日C果汁就是完美的选择。就算一个消费者再喜欢喝可乐，但他一大早就喝、配包子油条喝的可能性还是比较低的。
再如下午茶或晚饭聚餐场景，那么消费者会选“享乐型饮料”，喜茶、霸王茶姬、可乐雪碧就是好选择。
还有办公开会场景，为避免上班犯困，消费者会买“提神型饮料”，而星巴克、瑞幸、雀巢、红牛都属于这一类。
一个品牌只有具备了相应的标签，才可以成为消费者在特定场景下的选择。所以企业在设计品牌战略时，应该场景+标签进行协同。
2023年，有一个保温杯品牌Stanley从美国火向中国，欧阳娜娜、万茜、此沙对其爱不释手，走到哪拎到哪，无数个中产妈妈、精致女性是人手一只，而且Stanley在北美都快成了一种流行文化现象。
近五年，也有另外一个水具品牌吨吨桶从中国火向了全球，王一博作为其品牌代言人，潮酷运动人群都用吨吨桶，很多大品牌也乐意与吨吨桶进行品牌联名，吨吨桶本质上就是通过品牌+场景不断地在做营销，作为一个新锐的水具品牌，做到了快速的后来者居上。
那么保温杯品牌千千万，Stanley是如何火的呢？创立于1913年的Stanley一开始的主线场景是户外越野。在此场景下，目标人群是爱往深山老林跑的硬汉，产品定位是户外装备、全钢结构真空保温杯发明者，品牌标签是二战军备物资、美国空军专用，是硬核、耐造、科技、热血与冒险精神，偶尔的一些推广活动都是植入科幻、冒险题材电影。当然，这注定是一个非常小众的市场。
2020年5月，Terence Reilly来到Stanley成为新任总裁，他在2015-2020期间是Crocs的CEO，通过联名款、限量款，将这个丑丑的洞洞鞋变成了潮流爆款。此后，他开始按照自己的思路大刀阔斧调整品牌战略。Stanley的主线场景变成了出街随行，具体包括了运动健身、上课学习、职场办公、精致露营、晨间流程（洗漱/护肤/早餐）、早C晚A（咖啡和酒）、以及专业户外。在这些场景下，目标人群变成了精致女性，按照Stanley营销高级副总裁Jenn Reeves的描述则是“行走中的女士”，她们追求健康美丽，日常喜欢穿着Lululemon、规律运动、合理膳食，不管走到哪里都想要拎着水杯随时补水。用户身份标签则是Stanley保温杯姐妹团、“White Girls”，White Girls不仅是指白人女孩，更是指那些美丽富足，充满活力，拎着水杯到处走，在工作和生活中积极阳光，对生活胜券在握，追求不刻意时髦的中产女性。产品定位也变成了随行配饰，如今的Stanley水杯设计主打配色鲜艳多彩，特别是主打莫兰迪色系，产品造型能够方便地放入洗碗机和特斯拉水杯卡槽，适配中产家庭。现在Stanley的品牌标签是时尚单品、OOTD（今日穿搭）、明星同款，还有高颜值、松弛感、多巴胺等等。开展的营销活动是和Olay玉兰油、星巴克出联名产品，更具个性态度的话题营销#拒绝常温#，并且推广专杯专用、街拍穿搭的消费理念，即喝不同的饮料用不同的杯子，穿不同风格的衣服搭配不同颜色款式的杯子。这种玩法帮助Stanley产生了爆炸性的增长，市场飞速壮大。从这个案例可以看出，场景决定了Stanley的目标人群、产品定位、品牌建设和营销推广实施，并最终决定了市场规模与增长。而标签的配合帮助Stanley成功占据了场景。
而中国的吨吨桶在这方面则更甚一筹，基本走入了全球的任何一个需要水具，但又具备潮酷和时尚的场景。
场景和标签共同构成了消费者的决策基础，建立了品牌和消费者的关联性。场景关联消费者生活场景中的具体任务，代表消费者需要解决的问题是什么；标签关联消费者认知和身份认同，代表着消费者会用哪种合乎自我认知的解决方案去解决自我问题。当场景出现变化，品牌标签也应随之变化。比如像方便面的场景变迁。过去方便面主打正餐场景，各大品牌多诉求面饼大、份量足，营养健康（比如非油炸方便面、香菇炖鸡面等），做促销推广多喜欢送卤蛋、送香肠。而现在方便面的场景逐渐向休闲场景转移。
在新茶饮行业，霸王茶姬近两年来可以说是风头无两，2024一年它在全国开出近2500家新店，全球门店总数突破5500家，成为茶饮界的门店之王。在营销端，霸王茶姬也做得非常成功，并频频出圈，为增长提供了绝佳助力。尤其是在微博平台，露王茶姬打造了非常好的营销体系，那么我们就来看一看霸王茶姬是如何做的。首先，微博团队对1.9万条日常讨论新茶饮的原创博文进行了分析，从中识别出了9大类茶饮消费场景，包括工作、休闲、季节、伴餐、聚会娱乐、校园、约会、自律、演唱会等。而且，这些不同场景按照用户互动频次和内容量差异，还可以进一步量化出来每个场景在消费者生活中的占比。
审视这一众场景可知，其中有时间划分的场景如秋天、秋雨、晚风夕阳、樱花季等各种节气季节；有场合区分的场景如工作、伴餐、校园，以及逛街、露营、美术馆等休闲场景；有高浓度情绪表达的场景如聚会、约会、演唱会，也有日常自我愉悦、自律场景；有高频次的伴餐、工作等泛生活场景，也有低频次的演唱会、时令热点等特定活动场景。其实这些时机、场合、对象关系、情绪、行为频次等，就是场景设计的5大变量，是关于场景的参数设定。
念智品牌管理，专注于为品牌提升竞争力咨询策划，成立十年来，累计为300多个品牌提供过品牌竞争力服务，其中有60余个品牌成为了行业第一品牌，念智品牌管理是由中国著名品牌管理专家、全球圈层商业第一人，财经畅销书《圈层商业》、《营销三大算法》作者刘逸春联合国内顶尖的商业创新专家、品牌专家、营销专家、管理咨询专家、设计专家于2013年创立。 在10年的时间里，念智为11家世界500强，42家国内500强，60家行业头部企业，200多家成长型企业做过品牌竞争力提升咨询，并为10000余名企业家和10万余名企业经理人提供过品牌竞争力提升培训服务。
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