作为新任CEO，Kasper Rorsted并没有给阿迪达斯带来新的战略。在认同和延续前任“立新战略”的同时，他异常专注于自己认为重要的领域——数字创新和人才培养。
在4月上海的明媚阳光中，第一次接受中国媒体采访的Kasper Rorsted以其灿烂笑容让我们印象深刻。这位阿迪达斯CEO无愧于“利润驱动者”之名，在他执掌公司以来的半年多里，阿迪达斯全球以及中国的业绩都可谓“春意盎然”。
2016年对阿迪达斯集团来说是意义非凡的一年。这一年阿迪达斯提升了其品牌和产品在全球范围内的吸引力，实现了强劲的收入增长，创下新的历史纪录。这种强劲表现一直持续到2017年第一季度，按照第一季度财务报告，阿迪达斯全球销售收入增长了16%，其中阿迪达斯品牌增长18%，锐步品牌增长13%。按欧元计算，全球收入增长19%至56.71亿欧元。在业绩增长上，KasperRorsted没有辜负投资人对他的期望。
持有Adidas AG阿迪达斯集团约1.2%股份的私募基金Union Investment基金经理Ingo Speich曾对媒体表示，对Kasper Rorsted的任命“是一个非常非常好的决定”，他认为Kasper Rorsted不仅拥有消费者用品业务和科技行业Compaq（康柏电脑）的职业经验，也是具有全球眼界，还说德语，简直是完美的组合。
外界之所以称55岁的Kasper Rorsted为“利润驱动者”，是因为他在汉高集团的出色表现。出生于丹麦奥尔胡斯的他毕业于哥本哈根国际商学院，之后远赴美国哈佛商学院学习高管项目的管理课程。他做过手球运动员、大学讲师，之后在Digital、甲骨文、康柏与惠普等国际性公司担任过高级管理职务。过去8年，Rorsted一直担任汉高集（HenkelAG&Co.KGaA）首席执行官，他通过重组成功为集团大幅削减成本，并复兴了北美业务，在他的领导下，汉高年收入在8年间累计增长超过1/3，营业利润率提升至历史新高，股价上升超过2倍。
在成为阿迪达斯CEO的这半年时间里，人们翘首以待Rorsted新官上任后的“三把火”，然而阿迪达斯内部风平浪静，这位出色的管理者并没有推出新的战略，也没有自视甚高，他只是把自己作为公司的普通一员，在阿迪达斯既有战略上，抓住重点领域（创新和人才培养），有的放矢，用心培养后继人才。
认同感超越一切
第二次当CEO的Rorsted自认为现在比第一次（在汉高）做CEO的时候更容易些。他认为某些相通的东西是可以带过来的，比如清晰的战略，专注的执行力，让某些对的人在自己身边。Rorsted笑言自己上任后只放了一把火，就是让阿迪达斯在既有战略上延续成功。
“不管是以前的CEO还是新任的CEO，只有在你认为需要去实现某个目标的时候才需要有一个新战略，而不是说为了有一个战略才去做。”对于外界质疑他沿用了前任CEOHerbert Hainer的战略，Rorsted在接受《周末画报》专访时提出了自己的观点，“我在接手的时候这个公司已非常成功，如果我要再去做一个新战略的话，那只是我的意愿，而不是这个公司的目的，那样就会是一个错误的决定。”
“要去关心你得到的结果，如果事情是正确的，就用谦卑的心态去面对。”Rorsted认为这才是最重要的。他向《周末画报》分享了他为人处世的观念:当你开始在一家新公司工作时，重要的是要去倾听，而不必有太多的意见，因为一开始你对这里的一切并不十分了解。“我认为，你也不需要对每件事都有意见。”他举了个例子，“比如我不需要对我们在中国的零售扩张战略一定有什么看法。因为中国团队有好的点子，并且行之有效，我就不需要再有意见，画蛇添足了。”
贝克汉姆为阿迪达斯拍摄最新广告
在成为阿迪达斯CEO之后，Rorsted要做的是利用他过去的高管经验为这个品牌带来不断增长的市场份额和不断增长的营利能力。“如果是为了击败耐克而针对耐克，对我来说没有价值。我们希望在每个国家每个市场都变得更强大，并提高我们的营利能力，这才是我们的目标。”Rorsted解释道。
而对于在Rorsted到来之前阿迪达斯就制定好的“立新战略”来说，有两条是他特别关注的。一个是数字化的问题，第二个是他非常努力去执行的一个领域，也是对任何一个大企业来说都非常重要的课题——人才的培养和储备。
在过去的3月和4月，Rorsted一直在出差，他去了8个国家，和阿迪达斯每个地区的高管见面。“只有当你和这些领导者面对面交流的时候，你才能知道这些人是不是合格的人才，能否做正确的事情。”在Rorsted看来，他的管理理念很简单：要了解中国市场为什么做得好，必须和中国的高管坐在一起。
说到评估人才的标准，Rorsted透露了以下几条：第一，他们有什么样的能力，他们业绩做得如何；第二，看看他们为了实现目标，实现好的业绩，愿意多做哪些工作，都做了什么事情；第三，他们的所作所为是否代表了公司的价值；第四条，也是Rorsted特别看重的一条，即要对人才有很大的信心和信任。“如果我和某人达成了某一项协议，那我要信任他能够做到，他也相信我的决定是对的。”Rorsted解释说。从某种角度来说，他认为CEO就是人力资源的大老板，必须要了解自己手下的人，并替代不恰当的人。
阿迪达斯在中国已开设了10000家店
直到现在，在阿迪达斯的企业文化里，员工都倾向于说这可能是个好主意而不是一味地去否定他人的想法。Rorsted觉得这也是为什么阿迪达斯能和年轻消费者产生共鸣的原因，因为人们都希望能够被认同并且自我感受良好认同感使他们感觉自己在购物时做出了正确的选择。
创新是第一驱动力
Rorsted作为CEO最关心的事，自然是创新。“技术可以帮助你成为一个更好的公司。”
4月7日，阿迪达斯推出了全球利用光和氧气打造并采用Carbon首创数字光学合成技术的高性能跑鞋Futurecraft 4D，计划2017年秋冬季推出5000多双用于零售，未来将进一步扩大生产规模，以应对快速变化的时尚潮流，生产更多定制产品。
Rorsted表示，阿迪达斯目前已经可以让客户在网上下单时，自主选择鞋的颜色和图案，但3D打印的方法可以更方便和更低成本地生产数量较少的订单、限量款鞋子等，甚至可以根据个人的体重和步法来定制鞋底。事实上，阿迪达斯的竞争对手耐克（Nike）、安德玛（UnderArmour）和新百伦（NewBalance）也都尝试过3D打印，但至今都只做过样板鞋、为赞助的运动员特制的鞋底和少量的高价个性鞋款。原因是传统的3D打印速度比普通制鞋机器更慢、价格更贵，质量也不如目前亚洲生产时普遍采用的注塑模具工艺所制的产品。
而据路透社报道，阿迪达斯此次与硅谷初创公司Carbon的合作，让公司能够克服原有的困难，生产出质量能够与注塑模具工艺相比肩的产品，且速度和价格都能够满足批量生产需求。
在4月底举办的2017汉诺威工业博览会上，同样来自德国的企业西门子宣布与阿迪达斯合作来改进后者的SPEED FACTORY——一个新的生产系统和未来工厂概念，利用3D打印和其他现代技术来生产高品质的运动用品，可以说它标志着3D打印鞋子和其他革命性产品的批量生产。“通过数字化价值链，我们将能更快地实施新的技术创新，更有效和更透明地利用现有的资源，从而更灵活地回应消费者的个性化需求。”阿迪达斯官方说。
高科技成为阿迪达斯创新关键
不过对于SPEED FACTORY打印鞋款是否会影响阿迪达斯的生产格局，或者短时期内智能生产是否会代替人工制造这个问题，Rorsted给出了否定的答案。“即便是在德国有一些新的生产，但是并没有重大到对我们生产的格局有绝对影响。”他说。随即他举例道，2016年阿迪达斯全年一共生产了3.6亿双鞋，相当于每天有100万双，预计今年鞋类的销售将达到3.8到4亿。而阿迪达斯在德国的SPEED FACTORY产能是一年约生产100万双鞋，换言之也只是占阿迪达斯全年销量的0.2%。
的确，3D打印鞋款的市场份额相当小，它首先要对顾客的脚做3D扫描，能知道脚的外形，然后根据这个扫描结果打出一个3D的模型来，使鞋子的生产完全根据消费者的脚型来进行定制。“我们之所以建立这样一个工厂，是想去尝试一些新的技术，能够通过这样的试验把一些好的技术再介绍推广到亚洲来。”Rorsted解释道。目前来看，阿迪达斯全球销售的鞋中有80%到90%都是在亚洲生产的，“这样的比例在近年，在接下来短期内也都不会发生任何变化。因此新技术对行业的就业情况不会有什么影响。”Rorsted强调，“但是这样的技术本身能够助力我们更好地满足一些非常特定的、小众的机会市场的需求。”
Rorsted认为这种创新非常可贵。“如果你不尝试很多途径，那么我们的思维就会变得过于保守。创新也意味着我们必须接受失败，因为也许我们尝试的是那些行不通的事。但在我们公司内部是否一直保持有足够的创新和创造力，这是最重要的。”
除了正在尝试使用3D打印技术。阿迪达斯此前还制作了一款可生物降解的鞋子。此外，阿迪达斯携手环境保护组织Parley for the Oceans将回收的海洋垃圾与前瞻性鞋款制作科技进行结合。比如早期的Parleyx adidas Ultra Boost 2016，这款环保鞋子也使用了回收的海洋垃圾材料，鞋身来自塑料，中底则源于聚酯和刺网，不过这一次的鞋型是基于Future craft进行3D打印制作。
创新，这或许也是阿迪达斯作为运动知名品牌的关键竞争优势。从创始人制作钉足球靴开始，一直到阿迪达斯的“Ultra Boost”，创新精神始终在阿迪达斯内部延续。
中国市场仍是重中之重
来到中国，Rorsted庆幸这里有非常好的团队，这支团队取得的成绩有目共睹。不久前，阿迪达斯发布了2017年第一季度的业绩报告，显示阿迪达斯大中华区销售高达30%的增长。中国已成为阿迪达斯全球第二大市场。
根据公开资料显示，阿迪达斯计划从现在到2020年在中国再开2000家门店。在开店扩张上，阿迪达斯从两方面着手。一方面是关注重点城市，据阿迪达斯大中华区董事总经理Colin Currie（高嘉礼)介绍：“在中国大陆一共有21个重点城市，再加上香港、台湾一共是23个大中华区的重点城市，这23个城市占到阿迪达斯总收入的50%。我们对这23个重点城市都有一个基于当地商圈的分析，寻找开店的机会。”另一方面是新兴城市，在城市化的过程中，很多城市的商业环境等各方面因素都在时刻发生变化，阿迪达斯对这些城市进行研究，一旦时机成熟，就会把店开到这些新兴城市中去。
值得一提的是，在中国，阿迪达斯一共研究了2000个城市，目前已经在其中1000个城市中拥有门店，一共开了10000家店，那也就意味未来还有进入约1000个城市开设门店的机会。“我们也认为这些新兴城市的未来增长会占到我们总增长的50%。”高嘉礼透露。
阿迪达斯赞助上海半马
为了更好地满足消费者的需求，阿迪达斯推出了全渠道的概念，在阿迪达斯内部有一个项目叫“endless aisle”，当消费者去到一个实体店，这个店可能不是很大，顾客要买的东西可能不一定能买到，但是店里会有一个iPad，人们可以在iPad上搜索所有阿迪达斯的产品，或者是一般的跑步鞋、钉鞋或者一套运动衣一双运动袜，然后在这上面买到顾客想买的东西。
在这样新的数字化环境时代中，也对阿迪达斯的线上能力提出了要求，包括电子商务的能力、社交媒体的运用以及电子营销、网上营销的能力和数字工具的使用。
“从阿迪达斯内部来说，我们会和总部进行合作，制定我们的电子商务或数字化营销战略，然后在中国加以实施；从外部来说，我们会和各方合作机构或者合作团体、企业进行合作，执行、实施我们的战略。”作为Rorsted最信任的得力干将，高嘉礼在中国市场把数字化或者说全渠道概念运用得游刃有余。
他随即举了个具体的例子，通过移动设备来进行网上的采购，在中国实际上这个比例已经占到了80%，几乎算是在很多市场中占比最高的。如今，很多中国人喜欢通过移动设备，例如手机来看内容、接收信息并在网上下单买东西。“对我们来说，阿迪达斯所有数字化平台都能够通过移动端去接入使用，而不只是面对PC端。在数字媒体或者数字化这方面，我们要确保它能在所有移动设备上行得通。能直达消费者。”高嘉礼介绍道。
据悉，在大中华市场和西欧、北美市场销售收入两位数增长的驱动下，剔除汇率因素，阿迪达斯预计2017年全球销售收入有望上升11%至13%。
Q=周末画报
A=Kasper Rorsted
Q：您在之前公司的工作经验有哪些是可以在阿迪达斯应用的？
A：有许多事情。首先，要有一个可以重复的解决方案，如果你有一个好的解决方案。无论它是技术方案或营销的概念，要确保不会重蹈覆辙。如果你有一个好的解决方案并把它复制过来，你就会快速进入状态，但这个前提是“别人会帮助我”——所以这是我第二个经验——要有对的帮手。第三，如果技术能得到正确应用，其可以帮助打造一个更好的公司。技术可能是一个巨大的推动力，但前提是你需要确保对其用之有道。
Q：您之前在欧洲和美国都生活过，您认为自己是欧洲人还是更偏国际化？
A：毫无疑问，我在美国的许多时间影响了我对商业和管理的看法。我认为美国的管理学院及其思维概念很好，因为它做了欧洲人没做的事情，它给年轻人机会，并鼓励他们去表现。我认为这是一件很好的事情。我曾在丹麦、德国、瑞士、美国、英国生活过，所以我认为自己是国际化的。我可能是介于欧洲和美国之间的。
Q：您有偶像吗，或者说是商业学习的对象？
A：我认为我在努力学习许多不同的领导人，但我试图找到非常有趣的，自己认为值得学习的点，比如比尔·盖茨，他建立了一个卓越的大公司。另外有一些高科技公司，比如Facebook，它改变了商业模式，这是很吸引人的。我认为阿迪达斯的核心信念和基础是为运动员提供最佳设备。阿迪达斯的信念到今天依然存在。一个核心信念有很长的生命周期。
Q：您的兴趣爱好有哪些？
A：我喜欢读书。当我在飞机上时，我会一直坐在机上看书。有一本很好的在美国出版的书叫《激流男孩》(《Boys in the Boat》)，这本书讲述了华盛顿大学的贫困少年乔伊•瑞兹，和他同样出身贫寒的八位队友，并肩作战，击败了众多名校赛艇队，取得了1936年代表美国出征柏林奥运会的资格。这是一本关于团队合作和克服困难的书，也是真实的故事，我觉得这很有趣。
另一本叫做《圆圈》(《The Circle》)，它描述了一家与Facebook类似的公司，也很有趣。还有一本由中国同事推荐给我的新书叫做《信心密码》(《The confidence code》)，内容是关于女性领导力的，之后我会读读看。我认为通过阅读可以学习很多东西。
Q：您如何与不同地区的人才进行交流？
A：我经常问他们同样的问题。首先，“如果你在我的位置，你会怎么做?你会选择做哪一个决定?”这使我了解到了他们会想要改变什么。然后我会经常问他们：“你会叫停公司的哪些事?”“对于我们公司，你有哪些是不喜欢的?”我还会问他们:“他们喜欢做什么?”这样我可以了解到公司在这个地区是否会有某些问题出现。所以，今天我在中国问内地的这些问题，几天前我在香港也同样问了。上周我在韩国和日本也是如此。如果我一直听到同样的事情或问题，那我就知道这个问题普遍存在，我要试着去解决这个问题。
所以，试着去倾听别人在说什么，然后判断他们说的问题是否致命，这是很重要的。是蚊子咬了一下还是鳄鱼咬了一口?如果是蚊子就没大碍，但若是鳄鱼就很危险。如果问题很严重，那就要处理它。
采访、撰文—周理瑶
编辑—张古月
摄影师—Thomas Dashuber
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