ERP系统集中信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。在ERP系统实施的背景下，变革管理至关重要。因为成功实施ERP自始至终需要各级管理者的支持以及使用者的参与和协作。获得这些支持、参与和协作，并且持续地把它们维持在足够高的水平，这就需要使用变革管理的方法。
毕马威创新的“行为变革管理 2.0”方法，能够帮助客户快速适应不断变化的环境，更好地激发组织潜力。
由于许多组织对于ERP系统的实施仅有模糊的认识，所以领导者需要能够有效地与团队合作并影响他们，从而确保团队理解变革的紧迫性和必要性。
在ERP实施的第一阶段，组织需要明确指出引入ERP系统的原因。原因可能是现有的系统无法满足业务增长的需求，或是为了提高效率和减少错误。无论何种原因，都需要具体并清楚地阐明，这将成为推动项目的核心驱动因素之一。
此外，由于ERP实施需要协同各部门配合，因此领导者需要具备强大的领导力及影响力。领导者需要清楚地向组织传达ERP实施未来成功的重要性，同时需要获得关键利益相关者的支持。项目实施团队需要明确利益相关者的诉求，以及需要清晰地理解变革对于不同部门和不同层级的利益相关者的意义。
第一阶段的首要任务是尽早识别潜在的风险和机遇。
具体体现在ERP变革管理中，领导者需要明确与ERP实施直接相关的关键业务流程，并及时处理不确定性事件，有效领导组织应对来自ERP实施的各种挑战。毕马威的“行为学变革管理2.0方法”将有效管理变革中各利益相关者的期望。
毕马威创新“行为变革管理 2.0”方法，帮助客户快速适应不断变化的环境，更好地激发组织潜力：
例如，在某组织中，领导者创建了一个跨部门的领导小组，小组成员来自IT、人力资源、财务和运营部门。这个小组负责监督ERP实施项目，确保从各个层面上的需求和问题得到处理，并推动全域变革的实施。领导者的职责在于挑选小组成员时需考虑到能够实现影响力最大化，并以小组成员能够影响组织能力的大小为选拔标准，而不仅仅基于其在组织内的职位高低。
在这一阶段，项目快速成功的案例对于增加团队信心和维持动力至关重要。
例如，通过改进特定的业务流程来提高效率，这些初期胜利能够帮助团队看到ERP系统的潜在价值，并为更广泛的变革建立动力。领导者需要强调这些成功案例，并确保它们被组织内部广泛认知和接受，从而为整个ERP实施项目的成功打下坚实的基础。
在ERP系统实施过程中，关键任务是将初期阶段获得的支持和承诺转化为具体的行动和明确的变革目标。领导者需要展现出强大的执行力和领导力，确保ERP实施计划推进顺利并始终服务于企业业务。在这一阶段，变革管理的重点是通过塑造利益相关者的认知（Awareness），渴望（Desire），知识（Knowledge），和能力（Ability），使其为变革的切换做好准备。
首先，必须将ERP实施的愿景转化为详细的实施计划。这包括定义具体的项目里程碑、分配资源、确立关键性能指标（KPIs）以及设置适当的监管和控制机制。在这一阶段，变革团队将关注与利益相关者的沟通，实现上下同欲，讲好变革故事。有效的沟通策略是必不可少的，以确保全员了解变革的目标、变革的意义、变革的路径、期望成果和所需的参与程度等变革的关键信息。沟通的方式可以是多样的，可以通过全员大会、电子邮件、公众号、公共群组、变革网站、变革大使网络等，传达变革相关的信息和资源。
此外，领导者需要强调项目的商业导向，明确展示ERP实施如何通过提升效率、降低成本和增加透明度来推动业务成长和优化决策过程。这一点可以通过设置具体的、量化的业务目标来实现，比如减少订单处理时间、提高库存准确性或增加客户满意度等。
在这一阶段，数据和分析的作用非常关键。
领导者需要建立一套可靠的数据收集和分析系统，不仅可以监控ERP实施的进度，而且能够评估实施效果与业务目标的契合度。例如，可以通过比较实施前后的运营数据来观察效率的提升和成本的降低。
有一句管理格言“衡量的才能完成”在这里特别适用。ERP实施的每一个阶段都应有明确的评估标准和定期的审查会议，从而确保项目按时按质推进，并在必要时进行调整。领导者应当鼓励团队成员对项目实施过程中发现的问题和挑战进行开诚布公的讨论，以便问题可以及时得到解决。
在实际应用中，如一家制造公司可能通过ERP系统优化其供应链管理，从而减少库存成本并提高响应市场变化的能力。通过精确的数据分析，管理层能够更好地计划生产活动，减少浪费，并提高整体运营效率。
随着实施进程的深入，ERP变革的责任也应逐渐从项目团队转移到日常运营团队中。这需要确保业务单位的管理层能够完全理解和利用ERP系统功能，以支持他们的业务目标和挑战。培训和持续的支持在这一阶段至关重要，变革团队将始终关注各利益相关者的状态，通过差距分析，确定对于各用户组的培训课程及培训计划，以确保系统的有效使用和持续改进。
总之，第二阶段是关于实现变革的承诺，并确保这些变革与组织的长期商业战略和目标对齐。
成功的领导者能够将ERP系统的技术优势转化为实际的业务成果，持续为组织带来价值。
在ERP系统实施的背景下，达到第三阶段不仅意味着ERP系统已完全实施成功，而且也为组织带来了明显的业务效益。此阶段的核心任务是扩大ERP系统的应用范围和深度，从而进一步利用其作为战略工具的潜力。现阶段的需求不仅仅是维持业务连续性，还需要通过策略性地利用ERP系统来推动创新和维持竞争优势。
这一阶段，变革管理将关注变革的持续性。
领导者需要及时与组织分享变革带来的成果，如员工的成长、效率的提升和业绩的增长。同时，由于变革总是伴随着流程的变更，对于具体岗位的职责亦有影响，我们需要跳出流程本身，以人本的角度，从绩效管理、分配机制等方面去审视变革带来的变化。这些都有助于变革成果在组织中的固化。
领导者需要将ERP系统视为促进组织长远发展的重要资产。这需要通过持续的优化和升级来维护和增强ERP系统的功能。例如，利用数据分析能力进行市场预测，优化供应链管理，或是通过自动化提高生产效率。
在这一阶段，ERP系统已经成为组织日常运营的基本部分，领导者需要确保系统能够适应不断更新的商业环境和技术。这可能涉及将ERP系统与新的技术集成，如云计算、人工智能或物联网，来提升其功能和效率。
领导者需要具备前瞻性，能预见行业趋势和市场动态，以及这些因素如何影响组织的ERP战略。领导者需要不断评估和调整ERP系统，确保它能够支持组织的长期目标和战略。这可能意味着重新评估和调整业务流程，充分利用ERP系统的能力，或是扩展系统的功能以支持新的业务需求。
随着ERP系统深入到组织的核心运营中，领导者需要倡导创建一个以数据为驱动的文化，鼓励员工利用系统提供的信息来改进决策。这需要强化跨部门的合作，并确保所有相关团队都能访问和使用数据来推动业务目标。
例如，一家制造公司利用其ERP系统中的数据，以优化其生产调度和库存管理。通过实时分析生产数据和库存水平，公司能够更有效地响应市场需求，降低库存成本，同时提高客户满意度。
领导者还应致力于通过ERP系统实现业务的可持续发展。如通过优化资源使用和减少浪费，从而支持环境可持续性发展和实现社会责任目标。这不仅符合日益严格的行业规范和法规要求，而且也改善了企业的公众形象。
总之，第三阶段中，ERP系统成为推动组织持续进步和创新的关键工具。
领导者的任务是确保这一工具能够不断适应和支持组织的战略目标，同时推广一种以数据和技术为核心的企业文化，从而使组织在激烈的市场竞争中保持领先。通过在组织的DNA中深植对ERP系统的深入理解和应用，领导者可以确保ERP系统成为推动未来业务发展的持久力量。
某大型跨国消费企业数字化项目HR科技负责人说到：“2019年我们启动了数字化转型，但很快就预见我们无法获得预计的投资回报。我们与许多咨询公司交流过，几乎每一家公司都反馈说，我们需要考虑我们的运营模式和变革管理。如果不用新的系统，变革将会失去意义。所以，拥有一个能够替我们全面考虑的合作伙伴是非常重要的，而毕马威确实为我们做到了这一点。”
毕马威拥有丰富的经验，不仅可以为我们部署系统和优化系统，还在设计层面为我们提供运营模式前进的正确路径。并且在实施阶段通过变革管理确保用户认知层面和技能层面的准备度。毕马威的工作风格确实帮助我们团结在一起，让我们明白，从这种非常零散的人力资源模式转变为人力资源共享服务模式，不仅仅是简单的系统切换。毕马威更是真正帮助我们看到价值本身以及创造价值的伙伴，帮助我们实现了更加宏大的愿景。毕马威的团队已经融入到我们的日常工作中。他们是真正的伙伴和战友，他们与我们一样，都为我们的商业成功付出努力。
