CEO必须是「不靠谱的人」

钱皓频道 · 公众号 · 科技自媒体 · 2017-05-03 22:40

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追梦者基金创始合伙人、创新谷创始人兼CEO丨朱波

在本文是朱波先生的一篇文章，文中他回顾了自己之前4次创业的经历，总结了这过程中犯过的错误，用他的话来说：“期间犯过的错误让我留泪，整个创业过程简直是「痛不欲生」”。这当中，也让他愈发认清什么样的人适合做CEO，找合伙人又该注意哪些问题以及早期创业如何选好方向。

01 作为CEO的反思

1996年，杨致远创办的雅虎刚刚上市，我跑去听了他的演讲便决定出来创业，我的第一家公司诞生。但几个月后，因为我们始终无法找到一个清晰的商业模式，项目宣告便失败了。之后，我又连续创业3次，每一次都失败了。这是我自己的创业经历。

现在想来，在创业过程中犯了这么多错误，都是因为我是一个「极不靠谱」的人，并且背后没有一个像马云那样「靠谱」的团队。可能大家觉得「极不靠谱」是一个贬义词，不过我觉得它是个中性词。因为创业公司的CEO分为两种人，一种是极「极不靠谱」的人，另一种是「极靠谱」的人。

「极不靠谱」的人一般都非常善于升维思考，他会站在很高的地位思考很长远的事情，具有颠覆式创新思维和极强的战略规划能力，关注宏观但不注重细节，缺乏端到端的执行能力。

「极靠谱」的人则具有极强的降维打击能力，关注细节，具有极强的端到端的执行能力。如果一个公司的创始人是「不靠谱」的人，那大家每天都在头脑风暴；如果一个公司的创始人是「靠谱」的人，那这个公司虽然执行力很强，但不够性感，而且它的上升空间会被挡住。

所以，一个公司要有一个「不靠谱」的人，而且理论上「不靠谱」的人一定要成为CEO或者董事长。

我经常说马云是一个「极不靠谱」的人，但不同的是，马云虽然「不靠谱」，但除了他以外的「17罗汉」都很靠谱，然而我背后没有这种靠谱的「罗汉」。所以说我是「极不靠谱」中最不好的，马云是「极不靠谱」中最好的。

在意识到自己的问题后，我进入华为工作了4年。在不停地学习和反思中才发现，我这个人极度敏感，反而更适合做战略规划、把控方向方面的事情。投资人这样的角色就会很适合我，因为可以将经验传递给创业者，而不用具体去管理。

除此之外，一个好的CEO除了要有战略性眼光以及靠谱团队辅助以外，还一定要有真正的创业精神和企业家精神，这具体来讲有二点：

1. 真正具有创业精神的创业者，能洞察自己到底要做什么。

创业者一定不能跟着别人走，在商业中有深海、蓝海、红海还有死海，CEO即要有能够有驾驭蓝海的战略；又要有能在红海中厮杀的执行力。

2. 企业家精神就是牢牢抓住自己心中的梦想。

我自己创业过4次，中间也经历了失败，但我自己一直缺少企业家精神，因为我往往是处于顺境就飘飘然起来，处于逆境却守不住孤独。

所以，如果你是为了创业而创业，那你就可能在创业的过程中迷失自己；而如果你是为了追寻梦想去创业，那你就能在创业这场马拉松中找到自己的定位。

02 找合伙人的反思

作为CEO，我在整个创业过程中犯了很多战略性以及细节性错误，但犯错误没关系。关键是不要在同一个地方不断犯错。选择合伙人就是我常犯的错误之一，现在我将自己犯过的错误总结出来：

1. 合伙人必须完全投入。

以100%，200%的精力全职投入。合伙人如果在前半年考虑公司的事情，后半年考虑他自己的事情，事情基本上很难做到让人满意。

2. 在寻找合伙人的过程中，要知根知底。

创业是一个长跑的过程，需要共患难。匆匆忙忙拉一个人一起创业，风险很大。而合伙人无所谓强或不强，只是合适不合适。如果不合适，就不要找。

3. 在寻找合伙人的过程中，一定要先将权利与利益考量清楚。

因为权力和利益是捆绑在一起的，当利益分出去以后，权利就很难回得来。

4. CTO和COO之间可能CTO更重要，因为他能把你想要的东西呈现出来，而且CTO应该是CEO非常得力的助手。

但找CTO不要找太高端的，因为这种人往往动口不动手，初创公司就那么几个人，不需要太多的管理，初创公司的CTO一定是要自己动手的。

而COO是搞产品运营的，需要真正拓展市场，了解用户，这是公司鼎立的必要元素。我觉得当你的产品原型开发出来以后，三个月到半年时间内COO必须要到位，否则产品开发出来，你却不懂得怎么运营。

03 对选择行业和业务的反思

第一需要注意的是，选择行业时要看这是红海、蓝海、死海还是深海。今天绝大部分创业者都在红海中，你做我也做，大家都在做，最终大家都活不了。

而蓝海就是风口。但大家一定要分清，有很多失败都是因为想当然。有人把红海看成了蓝海，也有人错过了红海细分领域中的蓝海。不要贸然看到一些新名词（比如大数据、O2O）就去创业，这种情况下90%的公司都不能成功。

第二是业务选择，这里可以分为三个小点来讲：

做业务超前是必须的，但不能太早。选择方向的时候领先半步是没有问题的，但不能太超前，顺势而为方能成功。比如2003年我做移动搜索的时候，成功的就是百度，我们只是为后来这些公司的成功做了铺路石。
做业务不要求大求全。
做业务不要一直复制别人的模式，也不要与巨头硬碰硬做持续性创新，而是要进行微创新。市场还没被完全垄断，通过一些差异化的创新，还有机会赢。

第三点就是从概念到产品。当你有一个概念的时候，一定要快速把产品原形做出来。很多创始人都希望把产品打磨得精益求精，但是你一定要先把产品做出来然后在过程中再去沉淀和磨练。

我们经常说失败要失败得快，失败要失败得便宜，不要拖泥带水，所以从概念到做出产品速度一定要快，因为多放一天你就浪费多一天的资源。

当你做出产品以后，要快速面向市场，找到你第一批最忠诚的客户，然后做用户体验。光给投资人看概念是没用的。只有先跑数据，然后告诉他数据怎么样，投资人才可能认可你。