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编者按：本文为陈南军先生在攀成德2023年开年十讲的演讲速记稿，经其本人确认。
今天我从下面三个方面进行分享：第一个是在今天这个节点上，我们如何去看工程行业市场？第二个是如何去做强市场营销，从商业、行业、企业的角度如何去理解市场营销，如何去把市场营销做好。最后是跟各位领导一起分享行业里边的一些实践和探索。
工程行业的市场未来到底是怎么样？我们先从大的方面来看。从1978年改革开放以来，中国经济大致经历了三个阶段：第一个阶段是从改革开放到九零年，10年左右的时间，中国是属于短缺经济，那个时候什么东西都是缺的，只要你生产出来，整个市场的销售都不成问题。第二个阶段是1990年到2010年左右，这20年的时间叠加了人口红利和外贸的爆发，中国经济是发展最好的时期，复合增长超过17%，特别是2001年加入WTO组织，将整个中国经济的发展推到了一个非常高的水平。这段时间由于外贸发展很快，我们看到港口码头等这些方面的投资建设量非常大。从2010年到2020年，是中国固定资产投资，房地产、基建的黄金10年，出现了一批千亿甚至是万亿规模的企业。
建筑业市场跟整个经济的发展阶段是密不可分的。
图1 中国经济发展的40年
发展到
2022
年，整个大建筑领域（含建筑施工、房地产、勘察设计等）的劳动力人口占到了
11%
左右，创造了
16%
的
GDP
。
▌1.
市场
在哪？
现在这么大的量，未来的市场还有多大？我从存量、增量和人均的角度来看建筑业的市场。
从存量的角度来说，
按照住建部公布的数据，中国目前人均拥有的住房大概是在41平，按9亿城镇人口算的话，房子大概有三百六七十亿平，再加上一平住宅配0.5平配套，这么算下来加上在建的应该是有600亿平的房子，500多万公里的公路，17万公里的高速路，这些量是非常大的，很多在世界上已经是处在最高的水平。
从增量或者更新的角度来看，
现在我们的城镇化率大概是65%。从65%发展到75%的水平，如果每年城镇化率增加0.8%的话，相当于每年接近1000万人左右进城，将带给我们巨大的增量，包括2000年以前建造的大概有二十几万个小区的改造，这种增量和更新的量是非常大的。
如果按人均来说的话，
未来量的空间也是非常大。
前段时间我去某个工程局做培训，工程局的董事长他说了这么一个问题，他说以我们工程局所在的城市来看的话，原来很多的场馆也好，基础设施也好，它的功能跟现在人们的需求是不匹配的。举个最简单的例子，原来城市的火车站，它前面都有一个非常大的广场，像上海、广州、长沙的火车站，但是现在的火车站压根就不需要那么大的广场，它需要的是什么？它需要地铁，典型的像上海虹桥，坐地铁到虹桥火车站，然后从地下坐电梯上去就是高铁、机场。所以我们未来的市场是非常大的。
市场在哪？从不同的角度看，可能得到的结论是不一样的。
另外最典型的一个是我们现在都在抱怨堵车，为什么会堵车呢？其实是我们城市，特别是一、二线城市，人均拥有的道路面积跟发达国家相比差距非常大，所以从堵车这么简单的一个事情来看，
未来的建设量还是有非常大的空间。
那么落到各个不同的细分行业是什么样的？我们将传统的钢筋、煤炭、钢铁、水泥、平板玻璃等这些行业的量比做一个桶子的容量，这些桶子的水装的差不多了；其他像电力、房建这个也是比较满了，像轨道交通、海绵城市、地下管廊等这些领域桶子里面还可以装很多水，最近这几年提出的新基建等等可能又会有新的市场容量出来。
很多领导对未来的市场蛮悲观的，但是也有一些领导觉得我们的经济在发展，人民对美好生活的这种需求是不断往上的，换个角度来看，
未来的市场也是比较乐观的。
这里我引用著名物理学家汤普森在19世纪最后一天的世纪致辞里的一段话，他说19世纪末以来，以经典力学、经典电磁场理论和经典统计学为三大支柱的经典物理大厦已经建成，而且基础非常牢固，万里晴空只有两朵乌云—量子力学和相对论……，但是回过头去看200多年过去了，现在的物理又得到了大的发展。对于我们建筑行业也是一样，我们在不同的阶段，总觉得房子修的差不多了，路修的差不多了，未来哪有市场，但是我们的建筑行业还是每年都在增长，企业规模也是不断的增长。
所以我觉得对于未来的市场也不要那么悲观，应该换个角度去看整个建筑行业的市场。
攀成德对建筑行业有一个定义叫做被动行业，那么既然是被动行业，它就受其他行业的投资，国家大的发展基调的影响。
从建国以来一直到改革开放，我们国家主要的一个基调是安全。那个时候我们看到三线建设、基础重工业、基础农业、农田水利等这些方面的建设量比较大。从改革开放到2000年左右的主基调是发展加安全，像轻工业、民生制造业、低等级的基础设施建设非常快。2000年到2008年左右主基调是发展，到后面是安全和发展两者并重。2013年以后，中国发展的主基调是安全加发展，我们把基础安全放到了前面，像现在面临的高精尖技术卡脖子，在这方面的投资量会加大，包括能源安全、补短板、社会的稳定、共同富裕等。
总的来说你要去研究国家的一个大的方向，研究国家的投资领域，从不同的角度去思考未来的一个市场，不要过于悲观。
图2 国家总体的宏观基调进化方向
▌
2.
我在哪？
在跟企业探讨市场的时候，有种普遍观念认为：不管什么样的业务，只要是能够让我有活干，我就把它弄下来。过去相当多的企业，甚至是一半以上的企业是这种打法，因为建筑行业它的项目的难度本身就不是那么大，只要弄下来我怎么样都要把它搞定，搞不定的话，我就把它分包、找人合作等等。以前我们把什么项目都拿下来，企业才能发展到今天。但另外一个方面，
正是因为我们什么项目都接，导致现在某种意义上陷入了一定的困境。
所以第一点要考虑的是我们在哪里？
STP指的是市场细分、目标市场、市场定位，我做哪些市场，我的目标客户是谁，我提供什么样的服务？我是做房建的，是在长江中游做，还是在华北地区做，还是在长三角、珠三角做？到底是给国有企业、政府做，还是给开发商做？我如果是给开发商做的话，是做高端、中端、低端还是都做？所以我觉得第一个我们要努力的去思考我自己在哪，我做哪些东西。围绕自己做的业务去构建有竞争力的资源能力。
第二是大型的企业这些年我感觉是陷入到一种“困惑”，这个词可能有一点夸张，“既要又要还要更要”。
我们看到一个100亿、200亿规模的企业，它又想做大，又想做强又想做优，同时什么区域都要，什么业务都要，什么模式都要。可能在市场非常好的时候，这个还不是问题，但是在竞争加剧，很多细分领域企业竞争非常激烈的背景下，可能就不太现实。所以我们在市场拓展的时候，要去思考在战略规划期里边，追求的是做大、做强、还是做优，到底去扬长、还是去避短，还是说扬长补短。我们在做十四五规划的时候，我看很多企业规划当中描述的目标、市场以及策略，是脱离了自己企业实际，脱离了自己的资源，脱离了自己的能力的。
所以我认为大企业、中企业和小企业都要考虑的几个方面，第一个是我到底去干哪些，另外一个是不要过于追求什么都要，做优、做强、做大可能在一个时间点里面你需要进行选择，或者说进行一定的排序。
▌3.
为什么工程企业做营销这么难？
除了刚才讲的竞争很激烈，整个市场增速下滑外，还有什么原因使得拓展市场这么难？外部刚才讲了，有投资增速的放缓，另外还有区域的挑战，业务的挑战和模式的挑战。比如说区域的挑战，你是一个地方性的企业，现在其他优秀的企业都来抢你的活，你也想走出去，走出去就面临着区域的挑战，你到那个区域以后，它本身就有“地头蛇”或者区域强者在那里，同时你的资源、你的分包分供等等是不是能够跟得上，这就带来了一个区域的挑战。
从自身的角度来说，企业在做市场经营的时候，往往面临一系列痛点。
举一个例子，建筑行业很多的企业是属于典型的“打猎模式”。就是说有个业务来了，就像去打猎一样，遇到野猪我就打野猪，遇到兔子我就打兔子，
没有从这种“打猎模式”变为“农耕模式”，
农耕模式是什么？这块地我有意识的去根据土地的特点，去种水稻还是种玉米，什么时候播种，什么时候施肥，什么时候收割，农耕模式是有计划的去深耕。同时经营过于依靠个别领导，这一点在一些民营企业非常突出。去年上海疫情期间，我们也调研了很多不同类型的企业，发现一些民营企业，它的市场经营80%以上是依靠于老板，或者说是主要的几个人。所以当外部情况不是特别好，某些高端的对接出现一些波动的话，它的经营就会受到非常大的影响。还有可能就是存在各区域经营资源缺乏，信息情报不足，不能满足属地化深耕经营的要求；各区域在品牌与市场拓展各自为战，缺乏牵头方执行系统的规划，难以形成整体效应；品牌宣传、价值主张不清晰，在市场上品牌差异性不明显，客户需求实现达成率不高；市场营销人才培养发展不足，专业人才亟需补充，人才晋升通道和人才培养体系尚未建立等问题。
第二部分跟各位领导谈一下如何做强市场营销，这个题目非常大，远不是一个小时能阐述的。我本次只找了一个角度，即从商业行业、行业和企业的本质来看市场营销。
▌1.
商业、行业、企业本质的特点
什么是商业的本质？
发现需求，满足需求和获得回报，这是作为一个商业组织最基本的本质。
但是在发展的过程当中，我们发现往往一些企业做着就脱离了商业的本质，也就是做了这个事情没有满足客户真实的需求；还有很多企业在发展的过程当中，可能生存的压力非常大，常常忽视掉了做了这个业务、这个市场、这个项目，是不是有真实的回报？很多企业在过去这些年接一个项目，然后就把自己套进去，有的时候一个项目把几年很多个项目的利润都吃了，原因是什么？就脱离了商业的本质——获得回报。
第二个是行业的本质。
建筑行业它有很多特点，最典型的特点我总结了三个关键词——被动性、轻资产/高杠杆和低利润率。
我们首先看
被动性
，表1的倒数第二行，我把它标红了，指完成的产值与固定资产投资的一个比例。我们看得出来，在过去10年的时间，大概每投资100块钱，有三十几块钱是转化为建筑业产值的。但从20年开始，这个转化率上升到50%多，这中间有国家对固定资产投资统计的口径调整，但另外一个原因是什么？是投资的不同类型，转化为建筑业产值的转化率是不一样的。制造业、基础设施和房地产这三个行业当中，制造业每投一块钱，大概有30%左右转化为建筑业产值的，房地产大概有40~50%，基础设施可能有60%甚至高的有70%以上。所以我们看到这些年固定资产投资转化为建筑业产值的转化率越来越高了，说明我们过去的这10年投资当中，固定资产基础设施投资这一块比例是越来越高的。
表1 2012-2021年完成产值与固定资产投资比率
建筑行业的第二个特点是
轻资产
，按定义如果固定资产低于40%的话，那么我们认为它是轻资产行业。从我们建筑行业的固定资产比来看，像中建大概是在2%，其他企业是在5%左右到8%，说明我们建筑行业是典型的轻资产。这些年我们经常看到一些企业自己拼命去银行贷款，用自己微薄的利润去投资，希望撬动或者说彻底解决自己的业务问题。最后我们发现很多企业是陷入困境的，他脱离了建筑行业本身是轻资产这个本质。
第三个本质是
低利润率
。按照国家统计局公布的数据，2021年整个建筑业的产值利润率是2.92%，远远低于建筑业所处的第二行业6%这样一个利润水平，也低于银行的基准贷款利率4.3%。所以从这个角度来看，我们整个行业的利润率是非常低的。那么未来我们在考虑市场的时候，就要从行业的这些基本特质去思考。
那么企业的特点是什么？企业它的本质是作为一个整体，在经济活动中参与资源配置。如何获得更好的资源配置呢？我认为要考虑这么三点：第一个是如何去拓展资源，比如说向上营销、向外拓展、向内挖掘。第二个方面是如何获得配置的优势。第三个是如何进行内部资源配置，这是企业的本质。
▌2.
回归行业的本质
对于我们建筑行业作为被动行业的本质特点，我认为回归本质就要深入的研究投资，研究区域和研究人口，这个是决定我们建筑业大的市场、大的空间最基本的一个方面。
按照国家十四五规划纲要当中描述的，中国960万平方公里的土地分成三种类型，第一个是城市化地区，第二个是农产品主产区，第三个是生态功能区。各位领导想一想，我们做建筑行业的要去哪里呢？90%的业务应该在城市化地区完成，比如像京津冀、粤港澳、大湾区、长三角，这些是未来投资、人口、基础设施非常密集的点，像农产品主产区、生态功能区，这些可能是我们不同的专业化业务需要去考虑的。
所以基于被动行业的特点，首先我们要去思考未来我们市场大的区域在哪里。
第二个我们对于城市群都市圈，应该去思考未来的投资产业结构。
中国的都市圈大致分成这么4类，第一类是成熟的都市圈，例如长三角、粤港澳，有两个典型的特点，第一个是总的投资、总的经济容量、总的人口是非常多的，二是这样都市圈往往投资的增长速度比较稳定，不会一下增长非常快，也不会突然变得很低。其他的像赶超型的（像成渝、京津冀）、还有培育型的（中西部10个都市圈组成）、成长型的（由以青岛为首的12个都市圈组成）这些不同类型的都市圈，它们的特点是不一样的，我们也要去研究。
第三个是我们要去思考人口，任何时候人口是决定投资、决定消费最根本的。
刚刚公布的数据，2022年中国总的人口减少了85万，也许2022年从人口的角度来说是历史性的一年，因为过去这些年我们人口一直在增长。
所以我们未来建筑行业不管你去做投资、还是去接业务，一定要去关注这个地方从长远看是人口净流入还是净流出。
如果一个地方它的人口是流出的，你的业务也不可能太持续，如果你做一些开发商的业务的话，有可能他的房子卖不出去，你的工程款就收不到。我统计了截止到2021年年底，中国293个地级以上的城市，人口净流入的是132个人口，净流出的有161个，超过一半以上的地级市是人口净流出的。我们在研究自己的市场，研究自己未来的业务布局的时候，人口是考虑的核心因素。我把人口净流入前20和人口净流出前20的城市列出来，如图3。
图3 人口净流入前20和人口净流出前20的城市
▌
3.
回归企业的本质
刚才我讲企业的本质，是作为一个整体来分配资源，去市场上获得更好的资源配置，那么我们如何通过资源的配置来强化企业的市场营销？我想从以下三个角度来考虑。第一是理念，第二是人，第三个是制度。这些方面是构建我们企业市场竞争力最基本的点。
（1）市场经营理念决定了资源的配置方向
首先看市场经营的理念。我一直持一个观点：
市场营销能力强不强，市场力竞争强不强，从本质上要去看企业的经营理念是什么。
我这里是提了6个理念，但不同的企业它理念是不一样的，也许没有对错之分，只有适合与不适合。
图4 市场经营的六大理念
我们来看第一个，
市场拓展在考虑资源投入的时候，是以投入产出效率为准绳，还是说平衡各方，“家长式的帮扶落后子女”为出发点。
比如说你现在有10个业务、10个区域，未来投入资源的方式到底是哪个业务做得好，哪个区域做得好，我就拼命的给它加资源，去织密这个地方的组织布局。还是说像一个家长似的，我有10个孩子，做的差的家长要去帮帮他，好的孩子要去帮落后的，这个就是帮扶式的方式。有些企业它有五六个区域，七八个业务，哪个业务的市场打不开，然后公司的领导就去帮助，公司的资源就多倾斜一点。
市场拓展的时候资源分配的理念，对很多企业的市场拓展的效果影响是非常大的。
我对比了某个央企的两个工程局，一个工程局的思路是第一种，就是谁做得好就拼命的加资源，这个区域市场做不好，就把班子换了，或者整个区域都撤了，这个工程局效果非常好。另外一个工程局每年一到年底看哪个区域做的不好，明年主要领导或者哪个能力强的副总就分管这一块，去整合资源帮助这个区域发展，也做得不错。所以我觉得这没有对错之分，只要结合企业的实际能够取得效果。其他的还有关注短期和长期的一个回报等等，这些理念决定了公司的资源分配，也决定了公司市场拓展的效果。
当我们发现市场拓展需要的资源不足的时候，我们该如何去评估和弥补？我们都在讲拓展市场，但是也需要资源，包括资质、人、财务、分包分供队伍的管理能力，还包括我们的关系资源。这些资源我们评估完以后，是不是跟我们市场目标相匹配？如果这些资源不匹配的话，我们该如何去配置？企业做市场的拓展，要想提升市场竞争力，资源的匹配至关重要。
（2）制度让资源配置固化、显现化
第二个方面是制度，为什么有些企业市场经营做得好，有些做得不好？制度是至关重要的。有些企业一个与市场相关的流程，可能审核的节点、审批的人有20个，大家想想客户他要求你反应很快，等到我们20个环节20个人把字签完了，可能黄花菜都凉了。所以我们要去研究内部的运营制度，在支持市场拓展的时候更多的是约束、管控，还是说去激励、去解放，这中间应该有一个平衡点。如果我们的约束性太差的话，也许市场会失控，会出现很多的风险。但如果我们的制度更多的是管理导向、流程导向，控制导向的话，那么我们就把激励性、灵活性、快速应变束缚住了。
（3）倡导企业家精神，激发员工活力
第三个是关于人。这些年企业很多时候讲集体主义，或者讲团队，但是我发现很多的企业现在缺了一种英雄主义，缺了一种企业家精神，在拓展市场的时候是需要一些英雄主义的。很多企业的区域公司，换一个人就发现效果完全不一样。
所以我们要拓展好市场，特别是一些高端市场、大项目、大客户，是需要提倡企业家精神和英雄主义的。
做市场跟做内控不一样，做内部管理讲的更多的是团队，是一种合作，但是拓展市场很多时候我们需要一种英雄主义，需要那种扛着炸药包上的那种精神。
同时，我们要更好地激活一线的员工，很多的企业都在谈全员营销，那么如何理解全员营销？我们一个企业1万人，这1万人不可能都跑到市场上去做，
什么叫做全员营销？就是激发员工活力，让每一位员工在自己的工作岗位上为营销为市场拓展添砖加瓦。
比如说我是一个最基层的办事员，按理说我跟市场是没有直接的关系，但是如果哪一天有一个电话打进来，打到办公室里面，我是不是能够以我是全员营销中的一份子来接这个电话，客户如果到公司来拜访的话，我是不是展现出自己好的精神面貌，其实也是为营销加分，也是全员营销的一部分。
所以拓展市场这一块，除了刚才讲的企业家精神、英雄主义外，还要激发员工活力，让每一位员工都在公司大的市场营销当中去贡献自己的力量。
关于区域拓展的策略，我总结成十定：一是定区域，你要拓展市场，要做好营销，你去哪些地方做？二是定组织，谁去拓展？是二级单位拓展、专业公司拓展，还是总部指挥部去拓展？三是定业务，做哪些业务，什么模式去做；四是定资源，如何配置资源；五是定规则，考核和协作是什么；六是定策略，拓展的策略是什么？七是定体系：制度体系怎么建？八是定激励：短期激励/任期激励？九是定风控：如何识别/防控风险？十是定计划：具体的行动计划编制？
