本文整理自《增长领导力》
有两种可以实现“业绩提升”的领导力。
一种是在原有的确定性市场里
，通过定目标、抓过程、拿结果的管理体系来达成业绩指标。领导者在这个层面上的角色是规划者和执行者，他们设定业绩目标，抓住执行过程，最后拿到预期的结果。
另外一种是在非确定性市场里
，识别增长机会。领导者要能够从不确定性中找出确定性，将未知的机遇转化为具体可行的增长策略。
如果粗糙地把上面两种业绩增长方式理解为“管理式增长”和“创新式增长”，那么
《增长领导力》
里所讲的“增长领导力”更接近“创新式增长”。
这种增长一般由创新驱动，不单单由管理驱动，而创新又来自拓展认知。于是一个逻辑链路出现了:认知是因，创新是果，增长是实。
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我们将主要从非确定的外部环境中找到增长的确定性，包含3个子命题：如何抓住机会、如何做决策，以及如何破除内部障碍。
抓住机会
亚马逊如今已经是代表着一个时代的巨型公司。
但它的网站刚刚上线没几天的时候，彼时的互联网巨头雅虎公司的总裁杨致远忽然问亚马逊创始人杰夫·贝佐斯愿不愿意把亚马逊网站列在雅虎的主页上。
亚马逊团队的人有点儿慌，觉得公司刚刚起步，担心接不下那么大的流量，有可能造成宕机，影响用户体验，于是他们准备放弃。但贝佐斯知道这个机会有多难得，他明知自己没有准备好，但还是接下了，然后再研究怎么办。
在商业世界里不存在“万事俱备，只欠东风”的道理，市场不会等你准备好了再送一个机会给你。大部分人都是慌里慌张地上路的。
增长型领导者都知道机会有多么难得，所以他们先抓住机会，敢于承诺，再迭代能力，想办法实现承诺，然后某种能力就被积累下来了。
商业老师真的能保证企业领导者取得成功吗?有很大概率是不能的，商业老师能做的是帮助领导者建立一个又一个认知结构和模式，帮助企业识别机会，做好决策。
其实，机会在市场上到处都是，人们却对它们茫然无感。我们对很多信息无感，是因为缺乏必要的认知结构。
光看懂机会没有用，抓住机会才算数
。
看待商业机会与钓鱼一样，只有两条规则。
第一条，“在有鱼的地方钓鱼”。第二条，“钓自己会钓的鱼”。第一条指的是赛道和形势，形势比人强。第二条指的是要抓住自己看得懂的机会。
如果看不懂，就要提升自己的认知水平，如果提升了认知水平还是看不懂，那就放弃这个机会。
少犯决策错误
理想汽车的创始人李想曾经遇到一个好问题:“在你最认可的创业者或企业家中，他们共同的特质是什么?”他想了一下回答:“他们确实有一个共性，但是是后验的，
就是这些人无论在多么复杂和艰难的处境下，无论在多少人的质疑下，他们永远能在最关键的时刻看清本质
。这跟性格没关系，跟情商没关系，甚至跟领导风格也没有关系。”
换句容易理解的话来说，这些人“
总能抓到重点
”。
我们生活在特定的时空中，其特性会限制我们。
给大家提供一个决策的视觉化工具，来自约束理论，用以在决策时从各个角度权衡改变的优劣势。
我们拿一个小场景举例，看看这个决策工具如何使用。
作为一个商业老师，我曾经面临一个决策场景：要不要做视频号？
市场上有些老师把短视频做得风声水起；有些老师做了却没有得到正反馈，于是慢慢放弃了；还有些老师根本就看不上短视频，做都不做，主动放弃。我没有仅凭直觉做决定，而是运用了决策工具进行分析。
分析的好处包括增加知名度，可能打造个人IP，但坏处是可能降低内容价值感，影响企业端课程价格。不做视频号的好处是可以深入研究大企业，提高专业水平，坏处是可能错失短视频这一增长媒介。
分析改变的利弊只是第一步，关键是显性化隐含假设。例如，一个男人认为如果他有钱，女友就不会离开，但这需要满足隐含假设，如女友爱钱，只有钱能留住爱人。
在视频号案例中，每个因果推理都有隐含假设。
做视频号的好处假设我有打造IP的禀赋和流量红利。坏处假设内容不更新，企业购买的是老师的内容。不做视频号的好处假设我们不缺乏大企业咨询业务，会把时间用在研究客户上。坏处假设没有其他方式提升团队对新事物的理解。
通过视觉化、结构化的思考过程，决策成功率会提高
。我最终决定做视频号，但专注于B端商业内容，保持内容鲜活度，没有降低价值感。这让我在商业圈打出了差异化，商业回报也不错。
任何决策场景都可以绘制成决策思维导图
。当我们提升了决策的质量时，经营结果必然会得到改善。
破除内部障碍
在企业中，识别市场机会相对容易，但真正挑战在于如何将机会在公司内部实施。
职场中存在两种态度："听者负责制"和"说者负责制"。
"听者负责制"是指员工认为提出建议后，是否被采纳是领导的责任，这种态度相对不利于企业发展，因为它缺乏领导力和责任感。相反，"说者负责制"强调员工应主动推动自己认为正确的事发生。
"说者负责制"能提升企业效率和创新，培养员工责任感和领导力。
有一次，我给壳牌润滑油的团队做“创新增长训练营”培训，在进行到“增长领导力”环节时，有个团队成员问我:“李老师， 创新项目往往在策划的时候让人感到热血沸腾，执行的时候却不尽如人意，在公司内部推进不下去，领导似乎也不听我们的意见，怎么办?”
我回答说：“这可能有两种可能性。第一，领导听懂了你说的，但他的认知和信息质量超过了你的，他没有听你的也许就是对的，我们可以尝试理解从他的视角怎么看待这个问题；第二，他没有时间仔细听，或者没有听懂你说的，这时候请注意一个原则，即采取‘说者负责制’而不是‘听者负责制’。”
我们的周围应该都有这样的人，在某件事没有成功或者错过了某个机会时，他说自己早在之前就提出了相反意见，但没有人听他的，显得自己很有先见之明。
一个洞见真正体现价值的时刻，是它被实现的那一刻，而不是被提出的那一刻。“事后诸葛亮”一点儿也不高明。
作为骨干员工，你是否感到缺乏价值感和影响力，不知道如何成为职场中不可替代的人？
作为业务负责人，你是否感觉无法聚焦关键问题，难以平衡当下业绩和长期增长？
作为公司创始人或CEO，你是否感到缺乏得力干将，团队跟不上自己的步伐？
在充满不确定、AI大潮涌来的今天，个体该如何培养领导力，以增强自身自己竞争力？
为了深入探讨这一问题，
7月14日
（周日）下午，建投书局特别邀请了《增长领导力》作者
李云龙
老师现场分享，帮助大家培养出更加强大的领导力，不仅提升个人竞争力，也为企业的持续发展做出贡献。
