“从2014年开始，公司就希望以8%－10%的比例进行人员优化，但因为公司快速扩张导致迟迟没有执行。而这次调整恰恰又赶上年度整个乐视的风波，时间上确实是赶上了。”
11月7日上午，在乐视体育会议室，乐视体育CEO雷振剑对媒体开宗明义，强调了乐视体育这次调整所带来的“意外效果。
就在前一天，12月6日，乐视体育宣布战略升级，原有的“赛事运营+内容平台+智能化+互联网应用服务”调整为“新媒体及线上事业群+线下商业事业群+体育消费业务事业群”三大事业群，并公开强调各业务单元作为独立的经营主体必须制定合理的P&L。
与此同时，乐视体育也宣布，将对公司10%的员工进行“优化”，不同部门不尽相同，具体优化比例根据各业务实际经营情况而定。
更重要的是，就在同一天，据深交所网站今日盘前发布的公告，乐视网拟披露重大事项，于2016年12月7日开市起停牌。
于是，外界的各方信息不可避免将乐视体育此次调整与乐视网股价联系起来。这也是雷振剑不得不一大早就得进行辟谣的原因。
雷振剑表示，乐视网停牌是因为上市公司有重大事项的披露，具体情况还是要等上市公司公告。但有一个基本事实是，乐视体育与乐视网没有任何关系，“完全不是一个业务体系”，把所谓的乐视体育裁员消息与乐视网股价联系起来，完全没必要，也让人非常不解。
“没有任何关系，我们做了一次背锅侠，”事实上，不仅乐视体育背了锅，而且还是个子虚乌有的锅，因为乐视网公告的调整也是正常业务发展，本来就没有什么锅。
10%是正常的人员优化
“恰好赶到了一起”，如雷振剑所说，事实上，从去年开始，由组织不够完善、核心能力不够匹配造成的问题开始显现，乐视体育早已经开始准备进行战略以及人员的调整，可以说，在这个时间节点进行人员“优化”，是乐视体育思考了非常长时间的一个过程。
雷振剑非常坦承地回忆了这两年多来的发展历程。2014年3月，乐视体育在之前乐视网体育频道的基础上宣告成立，这两年里乐视体育以“野蛮式成长”为主，通过资本和资金的大量投入去获取大量用户。
“2016年，我们几乎有16000场赛事直播”，仅从这一数字就能看出乐视体育的狂飚式发展。而事实上，其实从2014年开始，乐视方面就希望以8%－10%的比例进行人员优化，但因为公司乐视体育的快速扩张导致迟迟没有执行。
但快速扩张之下的问题也频频出现，甚至都“踩了很多地雷”，如今年国际冠军杯时出现的赛事取消事件。“有千万个理由，但是回归到公司本身来说我们自己要做好自己，我们自己的核心能力是不是能够具备应对各种突发情况，这都是我们要反思的点，包括其他出现的问题，这是作为创业公司绝对不会回避的。”雷振剑没有回避问题，非常直率。
他更强调的是，以百米赛跑的速度去跑马拉松式的创业模式和经营方式并不合理，这才是导致乐视体育必须要进行调整。
根本来看，本来一次正常的组织架构调整、人员优化，却不得不面临如此之多的外界风波，某种意义上，这也是乐视体育当下大力调整的动力所在，因为整个产业面临着“风雨飘摇”。
进入生态战略2.0：商业变现+精细化运营
对于整个互联网产业而言，进入下半场竞争新格局，这已经是大势所趋，并在前不久的乌镇世界互联网大会上得到行业共识。
互联网下半场的竞争，不能再依靠互联网人口红利继续野蛮生长，必须进入深耕细作的精细化运营，这一点在乐视体育身上更得到了充分验证。
如雷振剑所说，乐视体育此前的四大业务板块策略是2014年制定的，当时更多的还是围绕互联网的逻辑去看待体育，“没有真正站在体育的逻辑去看待我们做的事情”。当互联网人口红利、流量优势消失之后，必然会呈现增长乏力的瓶颈，因此亟待战略升级。
在新的产业态势之下，乐视体育的变革之举早就在谋划，今年8月22日，乐视体育乔迁新址之时就宣布从“野蛮生长式的战略扩张升级为更加重视管理效率的精细化运营”，随后，无论是马国力还是雷振剑等公司高管在出席活动时的公开表态都在不断强调两个关键词——商业变现与精细化运营。
所以，这次乐视体育所进行的组织架构调整，并不出人意料，也是顺势而为的战略谋划，更推动乐视体育尽早进入生态战略2.0阶段。具体到此次的战略调整，乐视体育的核心是围绕三个“用户入口”：以全媒体业务为基础，开拓线上体育消费服务，发力“线上入口”；通过线下赛事运营、产业落地及健身服务，打造“线下入口”；切入占据体育产业GDP 50%以上的装备领域，推进体育自行车、户外等小众运动也越来越流行起来。2000年全国户外产业市场规模仅6000万元，2002年达到3亿元，2005年则增长到近10亿元大关。而据相关权威部门预测，中国户外产业这座“金矿”的潜在储量将超过千亿元。
这些或许都是乐视体育获取优质体育人口的通道。能在多大程度上获取或者培育优质体育人口，并促成体育消费，将决定乐视体育的未来，也对中国体育产业有着重要意义。
具体到未来战略，雷振剑提到了一个重要的不同之处，即每个业务单元都成为一个独立的经营主体，制定合理的“损益”，严格执行KPI考核。简单来说，就是各个业务线的负责人除了既有的经营权利，还要承担相关的业绩指标。
可以看到的是，对乐视体育而言，这正是通过组织变革，实现“商业变现+精细化运营”的真正落地，从追求规模转向追求盈利，也意味着乐视体育正式进入生态战略2.0阶段。
从初期的“野蛮扩张”抢占市场，到之后的稳扎稳打，精细化运营，其实是每一个创业公司的必由之路，乐视体育也不例外。
精细化运营带动体育产业升级
乐视体育的战略的确符合互联网产业发展方向，但显然并不仅仅如此。
“过去一两年我们在体育产业里越做越深，也发现了体育的很多内在规律，传统行业有很多需要敬畏的地方，这次调整恰恰是逻辑发生了变化，我们是真正站在体育产业的本质去看待我们所处的事情。”
如雷振剑所说，乐视体育的真正变革动力其实来自于对传统体育产业的深入了解，用“互联网+体育”的产业变革思路去思考问题，才能更理解乐视体育的这次大调整。
众所周知，互联网体育产业已经是有着巨大发展潜力的市场。据艾瑞发布的《2016年中国互联网体育用户洞察报告》显示，2015年，我国体育总产值1.8万亿元，产业增加值占当年GDP比为0.7%，远低于同期3%的美国水平。
另一方面，自去年以来，政府鼓励社会资本进入体育行业，进一步激发产业潜能释放，兼享文娱产业的消费红利，体育行业火爆吸金。2015年，体育行业整体获投金额超65亿，是2014年2.7倍，比2013年翻了164倍。而且，体育产业包含实物性、观赏性和参与性消费，横跨传媒、服务、用品等行业，不仅产业链长、环节多，而且联动产业多，创造的价值空间更大。
但在这一巨大的市场价值空间里，诸多有志于“互联网+体育”的企业都在深入，比如新浪体育、腾讯体育、PPTV等都在争抢体育内容资源。但仅是以大投入的资金实力抢到了独家转播权，却不能有效经营，这又如何？
仅举一例，前不久的西班牙国家德比，就算某互联网企业有独家转播权，但却因观看人数太多导致网站卡顿，看都看不好，让包括寰寰姐在内的球迷都吐槽不止。
事实上，仅仅抢得头部资源仍是粗放式运营，真正的精细化运营不仅要有网络能力的支撑、还要有对赛事IP的开发运营平台。
过去的几年间，乐视体育一直扮演着体育产业急先锋的角色，兼具赛事传播、视频观看、用户流量等优势，再加上体育赛事IP对于会员的吸引力、收入稳定性强等特点，乐视体育已经成为体育行业变革的核心推动力。
此刻，乐视体育进行组织调整的目标就是进一步从精细化运营层面形成对体育产业的新推力。就比如，今天自行车、户外等小众运动也越来越流行起来，乐视体育向潜在储量将超过千亿元的运动智能硬件的拓展，这不仅促成体育消费，更是决定乐视体育未来的一个重要方向，同时也对中国体育产业有着重要意义。
“互联网的力量可以提升传统产业发展速度，”今天的雷振剑已经有了深刻感悟，完全是以体育产业发展的视角来决定未来走向，而这也是乐视体育两年多发展之后的真正落地。
总结：精细化运营+头部“嗜血”的未来方向
抛开一切外部因素，可以看到的是，乐视体育经过两年多的摸索，找到了自己的发展之路。
一是在整体大势之下，乐视体育已经开始了向未来的“商业变现+精细化运营”之路。这不仅是互联网的未来，其实也是“互联网+体育”的方向，甚至也是中国经济下半场发展的重心。更值得重视的是，这是本来就是乐视体育从今年下半年就一直在谋划的方向，从中也能看到乐视体育的洞察。
二、对于体育产业而言，头部资源永远重要。“乐视体育对头部的顶级内容永远是嗜血的状态”，雷振剑很直白，但他也表示，2017年将乐视体育版权内容的爆发年，虽然他没透露细节，但他强调的是，乐视体育不会非理性地投资一些极高溢价的产品或者是内容，版权价格将以商业模式为前提，最核心的还是要看其性价比。
拿到头部IP、拿到更多独家版权内容，意味着资金投入。对此，雷振剑称：“不出太大意外的话，未来一两个月左右的时间，大家会看到我们一些比较大的变化，在资金上的变化。”
雷振剑的话，让外界更有信心。但我以为，真正形成乐视体育未来竞争力的另一个重要因素就是精细化运营。
精细化运营，加上头部“嗜血”的理性考量，才是“互联网+体育”产业的未来。仅仅是烧钱拿到资源，并非长久之计。
对于中国体育产业来说，向来都不缺少急功近利的投机主义，真正缺乏的是对于整个产业长远发展的洞见与投入。这次乐视体育的架构调整或许也将成为中国体育产业转型的一次重要契机，探索“互联网+体育”产业长远发展的商业变现之路，同时带动传统体育产业的新一轮升级。
“在舒适区里你没法完成自我革命、自我颠覆，”乐视体育其实就是在进行自我升级、带传统体育产业升级，无它。
让乐视体育成为“背锅侠”，那真是想太多了！
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“李瀛寰”（ID：yinghuanlee）是2013年十佳自媒体、2014年、2015年年度最有影响力自媒体，2015年微博十大科技观察大V。
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