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BLM（业务领先模型）不仅归纳了战略规划的框架，提炼了其核心要素，还概括了以下战略管理理念和指导原则：
战略是由不满意激发的
如何激励组织投身于具有高度挑战性和风险性的战略决策活动，关键在于不满意。这种不满意源于对现状和期望业绩之间差距的感知。存在两种差距：一是业绩差距，即现有经营结果与期望值之间差距的量化陈述；二是机会差距，即现有经营结果与新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的量化评估。
领导力是根本——战略是不可授权的，领导力贯穿于战略制定与执行的全过程
IBM在长期实践中发现，使“战略”至“执行”得以运作的，首先是“一把手”的作用，即领导力。如果“一把手”对此不够重视，将任务交给市场部门或战略部门，团队便难以真正深入思考这些问题，特别是在需要跨组织协同的情况下。因此，领导力至关重要。战略是不可授权的，BLM的所有人必须是“一把手”。战略部门和市场部门是专业人士，可协助“一把手”收集信息并提供战略建议。但战略决策是不可替代的，无法由专家或咨询公司代替业务负责人进行决策。因为没有人比业务负责人更了解自己的业务与优势。正如军事作战中，军师/幕僚仅提供建议，最终决策与承担责任的是将军。
价值观是基础
如果没有明确的指导原则，各层业务负责人在做决策时就可能出现问题。例如，华为所强调的第一个价值观就是“以客户为中心”。如果没有这一指导原则，业务负责人在制订战略计划时可能倾向于最大化团队利益，而忽视客户的利益。他们可能认为，组织给自己设定的目标需要达成，因此在进行战略规划、资源利用和战略执行时，会倾向于最大化自己部门的利益。然而，这种最大化并不一定符合客户需求或公司整体战略，甚至可能对其他业务部门造成损害。因此，要求业务负责人从整体角度进行规划的关键在于“价值观”，价值观是我们日常思维模式的重要基础。在决策过程中，价值观必须贯穿于整个战略和执行的制定过程。整个模型都要求业务负责人从客户的角度审视战略，由外向内，再根据自己的内部能力分析如何实现客户价值。如果不能从客户的角度进行考虑，即使产品再好，也难以成功销售。
战略与执行紧密结合，重在结果
战略执行不力确实是许多企业的共同问题，因此我们常说“战略与执行之间存在一道鸿沟”。为了克服这一难题，战略与执行的紧密结合至关重要，其中，首先需要考虑的就是战略与执行的有效衔接。之前已经提到，BLM并不涉及战略执行的运营与监控，而是将战略执行策略的四要素（关键任务与依赖关系、正式组织、人才、文化与氛围）纳入战略规划中，与战略创新设计的四要素（市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计）进行有效衔接，从而共同构成了BLM的“双钻”模型。重在结果不仅在于追求企业经营成果，更需要关注为客户创造价值。BLM主张业务设计作为战略设计的落脚点，其全称为价值驱动业务设计，并强调业务设计应面向目标客户，以创造价值为核心，特别是为客户带来核心利益。
战略规划不只是业务的战略与规划，还包括组织能力的战略与规划
组织能力，即企业开展组织工作的能力，体现在同等投入下，以更高生产效率或更优质量将各类要素转化为产品或服务的能力。它涵盖了反映效率和效果的一系列业务与管理活动能力。从战略层面看，这些能力需要在效率或效果上超越竞争对手，或两者兼具，例如快速开发并上市新产品，或招聘杰出应届生。尽管组织能力依赖于个体能力，但并不局限于特定个体。以麦当劳为例，其炸薯条的能力，即便更换工作人员，只要经过简短培训，按照标准化流程和原料操作，仍能保持一致的品质。因此，企业制定业务战略规划后，关键在于识别并构建相应的组织能力，以支撑核心竞争力，一旦组织能力构建成功，即可减少对个体的依赖。尽管BLM未直接提出组织能力的概念与战略，但它其实包含了组织能力的框架与相关内容。实际上，BLM的“执行”部分正是源自Nadler-Tushman组织分析一致性模型（简称NT模型），如下图所示。
NT模型在20世纪70年代末就已经被提出，其输入要素包括环境、资源、过去的行为方式以及组织的战略。在转化流程中，系统性要素包括：该模型的输出则是组织、团体、个人的行为，并最终决定产品/服务、组织绩效以及有效性，进而形成相应的组织能力。关于NT模型的争议点在于其简单抽象的特点，各要素之间并不穷尽排斥，且逻辑性有待加强。据闻，IBM在开发BLM方法时邀请了Tushman教授参与。如果此情况属实，那么BLM中“执行”部分高度参考NT模型便不难理解了。此外，BLM中的“战略”与“执行”两部分之间的菱形，被IBM顾问视为组织能力的体现，堪称BLM的“宝石”。所以，基于BLM的战略规划不仅是业务的战略与规划，还包括由关键任务与依赖关系、正式组织、人才、文化与氛围等要素整合形成的组织能力的战略与规划。在华为应用BLM的实践中，特别强调：战略与规划并不仅限于业务的层面，还包含组织、人才、流程和管理体系的变革战略与规划。同时，我们发现华为对业务战略规划与组织能力战略规划的划分，与BLM要素的划分看似存在差异，而华为尤为重视业务流程（含支撑流程的IT平台）的变革战略规划。其实，在组织能力模型中，“任务”应涵盖已定义流程的任务以及未定义流程的任务，BLM中将“任务”界定为“关键任务”，而“正式组织”则涵盖了流程与管理体系。因此，华为关于组织能力的战略规划与BLM的组织能力要素是相吻合的。笔者认为，组织能力的战略与规划可从以下三个方面来界定：- 组织建设与变革（包括组织文化/价值观）的战略规划；
上面第一、第三个方面同样可以归纳为管理变革战略规划，甚至可以将人才的战略规划也纳入其中。因此，公司战略规划实质上涵盖业务战略规划和管理变革战略规划两个方面。对于当今企业而言，管理变革战略规划在企业整体战略规划中的地位愈发重要，特别是流程与IT/数字化变革的战略规划，这正是华为多年来积累的成功经验。华为始终坚持“以客户为中心的战略”构想，具体包括以下四条：为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。
质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。
持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。
与友商共同发展，既视之为竞争对手，也视之为合作伙伴，共同创造良好的生存环境，共享价值链的利益。
由此可见，华为高度重视持续管理变革，并将其置于战略的核心位置，成为践行组织能力战略的典范。
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