很多天猫企业常犯一个错误，就是试图复制强店长。
但从一开始，抱着这种复制强店长的思路就是错的。为什么在天猫店难以复制出强店长呢？
原因在于店长制存在问题。在天猫公司的店长制模式下，店长管理的环节众多，包括负责流量的推广运营，涵盖免费流量、自然流量、付费流量等；
客服团队、物流打包发货以及产品相关等所有环节都归店长管辖。这对店长个人能力的要求极高。
最初能打造出这样的店长，是因为在创业初期，此人就一直跟随，熟悉各个环节，并且花费了大量时间才得以培养成功。
然而，如今要批量复制这种强店长，根本没有3年时间去培养一个人。所以，从这个角度看，这种思路本身就行不通。那该怎么做呢？
首先要有中台思维。在上述岗位中，很多环节其实可以中台化，同时将流量前台化。
简单来说，就是培养能为店铺获取流量的流量型运营，用流量运营取代店长，这样就能加快复制速度。
流量运营拿到产品后，只需专注于获取流量，其运营动作相对简单，无需掌握过多复杂技能。
同时，依靠强大的中台，如客服、物流、产品等部门与之配合。采用中台制，能简化所谓“店长”（这里指流量运营）的培养过程。
但仅做到这一步还不够。比如，若要复制5家店，按照上述方式还是需要5个流量运营，复制速度依然不够快。该如何进一步优化呢？
我们来拆解流量运营的主要工作，包括测品、打品、守品这三个动作。其中，难度最大的是“打品”。
我们对流量运营的工作进行重新规划：让产品组组建团队负责测评，产品组完成测款，确定进货产品后，交给专门负责“打品”的运营。
而“守品”任务则由打品的运营安排助理完成。也就是说，我们的流量运营只需要专注于“打品”这一关键环节
其前面有产品组的测款团队做好前期工作，后面又有大量助理辅助，负责复制其打成功的款。
这样一来，一方面对流量运营人员的能力要求降低了，另一方面也不需要大量人员。因为有众多产品测品助理承担部分工作。
通过对任务的拆解，实现了人员杠杆效应。
例如，原本100万月销售额需要一个能力超强的店长，现在只需要一个擅长“打品”的强运营。如果要做到1000万月销售额，并不需要10个这样的强运营。
实际上，可能只需要两个强运营，再搭配8个或12个助理，就足以支撑每月1000万的GMV。
其核心就在于通过拆解任务和调整组织架构，让负责“打品”的人员效率最大化，且只需聚焦“打品”，其他工作由助理完成。
通过这种优化，能充分释放人才价值，让有能力的人创造5倍、10倍的业绩，减少对大量优秀人才的依赖。就像我们公司，通过放大助理的作用，就能实现高效运营。
这里还留下一个问题，既然负责“打品”的人如此关键，那他们需不需要经过训练呢？
毕竟，如果月销售额目标是1000万，我们需要两个这样的人；若目标是3000万，可能就需要6个人。
那么，如何对他们进行复制培养呢？这就是下一个要探讨的话题。 后续跟大家分享
但从一开始，抱着这种复制强店长的思路就是错的。为什么在天猫店难以复制出强店长呢？
原因在于店长制存在问题。在天猫公司的店长制模式下，店长管理的环节众多，包括负责流量的推广运营，涵盖免费流量、自然流量、付费流量等；
客服团队、物流打包发货以及产品相关等所有环节都归店长管辖。这对店长个人能力的要求极高。
最初能打造出这样的店长，是因为在创业初期，此人就一直跟随，熟悉各个环节，并且花费了大量时间才得以培养成功。
然而，如今要批量复制这种强店长，根本没有3年时间去培养一个人。所以，从这个角度看，这种思路本身就行不通。那该怎么做呢？
首先要有中台思维。在上述岗位中，很多环节其实可以中台化，同时将流量前台化。
简单来说，就是培养能为店铺获取流量的流量型运营，用流量运营取代店长，这样就能加快复制速度。
流量运营拿到产品后，只需专注于获取流量，其运营动作相对简单，无需掌握过多复杂技能。
同时，依靠强大的中台，如客服、物流、产品等部门与之配合。采用中台制，能简化所谓“店长”（这里指流量运营）的培养过程。
但仅做到这一步还不够。比如，若要复制5家店，按照上述方式还是需要5个流量运营，复制速度依然不够快。该如何进一步优化呢？
我们来拆解流量运营的主要工作，包括测品、打品、守品这三个动作。其中，难度最大的是“打品”。
我们对流量运营的工作进行重新规划：让产品组组建团队负责测评，产品组完成测款，确定进货产品后，交给专门负责“打品”的运营。
而“守品”任务则由打品的运营安排助理完成。也就是说，我们的流量运营只需要专注于“打品”这一关键环节
其前面有产品组的测款团队做好前期工作，后面又有大量助理辅助，负责复制其打成功的款。
这样一来，一方面对流量运营人员的能力要求降低了，另一方面也不需要大量人员。因为有众多产品测品助理承担部分工作。
通过对任务的拆解，实现了人员杠杆效应。
例如，原本100万月销售额需要一个能力超强的店长，现在只需要一个擅长“打品”的强运营。如果要做到1000万月销售额，并不需要10个这样的强运营。
实际上，可能只需要两个强运营，再搭配8个或12个助理，就足以支撑每月1000万的GMV。
其核心就在于通过拆解任务和调整组织架构，让负责“打品”的人员效率最大化，且只需聚焦“打品”，其他工作由助理完成。
通过这种优化，能充分释放人才价值，让有能力的人创造5倍、10倍的业绩，减少对大量优秀人才的依赖。就像我们公司，通过放大助理的作用，就能实现高效运营。
这里还留下一个问题，既然负责“打品”的人如此关键，那他们需不需要经过训练呢？
毕竟，如果月销售额目标是1000万，我们需要两个这样的人；若目标是3000万，可能就需要6个人。
那么，如何对他们进行复制培养呢？这就是下一个要探讨的话题。 后续跟大家分享
