1980年，無印良品凭借“因为合理，所以便宜”的冲击性口号，作为西友百货的原创商品横空出世，创造出了独一无二的自有品牌商品，业绩增长势如破竹，事业版图扩展到伦敦、巴黎以及亚洲，一时风头無两，“無印神话”闪亮登场。
但，神话终究也会破灭。2000年前后，一路畅通无阻的無印良品遭遇挫折开始走向凋零。为了重回巅峰，無印良品痛定思痛后进行了“刮骨疗伤”式的革命，从垂死挣扎完成了凤凰涅槃的蜕变。
作 者 | 渡边米英
编 辑 | 昭含
来 源 | 正和岛（ID：zhenghedao）
从“無印神话”到垂死挣扎
1980年12月，無印良品作为大型超市西友的自有品牌问世，在全球经济萎靡不振的情形下将“便宜”和“高质量”这两个容易相互矛盾的要素结合起来，迅速获得了消费者的青睐。1989年6月，無印良品事业部从西友集团分离并独立，以注册资金1亿日元的良品计划株式会社为身份，开始了全新的征程。在日本泡沫经济崩溃以后，無印良品业绩增长势如破竹。
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良品计划的业绩走势
1990年到1999年，無印良品的销售额从245亿1000万日元升到1066亿9000万日元，在九年时间里变为原来营业额的4.4倍；经常利润总额从1亿2500日元升到107倍的133亿6000万日元，经常利润率由0.5%攀升到12.5%，一跃成为流通行业中为数不多的高利润企业。
1993年到1999年的七年时间里，無印良品每年的利润和销售额与前一年相比，都维持两位数增长。在日本消费陷入严重低迷的情况下，無印良品的理念适应了时代需求，在这种情况下，20世纪90年代后半期，一直不断发展壮大的無印良品便铸造了“無印神话”。
1993年后，無印良品的商品种类有了大幅度增加，随着开店邀请的纷至沓来，其卖场日益大型化。1998年在东京证券交易所二部上市，此后开设了更多的店铺。
由于跟超市相比無印良品的顾客层比较受限，其商品实力无法适应卖场大型化的步伐，导致了后来业绩的失控
。从2000年开始，無印良品显现出异常情况，直营店铺的销售业绩不断下滑。2001年，無印良品自成立以来首次出现经营亏损。
在海外业务方面，虽然無印良品1991年在中国香港开设店铺，1995年在新加坡开店，早早完成进入亚洲的目标，但后来因为经营不善，这些店铺都没有逃过关门的命运，無印良品在亚洲市场上消失了一段时间。1998年無印良品在英国开设了4家店铺，2000年良品计划在巴黎卢浮宫美术馆的地下街开始店铺，在年末增至8家店铺之后，第二年便因经营不善关掉了众多店铺，仅剩四家。良品计划的欧洲战略从此陷入了停滞整顿阶段。
無印良品在埋头扩大张略的过程中，顾客对它的评价明显降低，顾客的不满在业绩方面也明显表现出来，股市也遭遇重创。曾经创造无印神话的原动力此时变得支离破碎，無印良品由盛转衰。
神话破灭原因何在？
对于良品计划业绩突然下滑，社长松井总结出了8条原因。这些原因之间都是相互关联、相互影响的，各个要素的相互重叠，给無印良品的业绩带来了严重问题。
1. 成功带来的自满情绪
与其他同行业公司在泡沫经济崩溃后处于萧条中相反，無印良品在1990—1999十年时间里业绩一直呈现逐年攀升趋势，成长轨迹极其强势。经历成功之后，全体职工不知不觉变得自满起来，“大家都认为自己做得很好，以至于变得过度自信。”此时，
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的员工认为，不需要向其他公司学习，只要维持现状即可，由此，大家失去了谦虚的态度和用心做事的优秀品质。
2 . 大企业通病的腐蚀
公司内部组织结构变得过于庞大以至于僵化，过分强调纵向组织结构，很多情况下，企业的运行速度都显现出迟缓的征兆。僵化的组织对商品开发产生了负面影响，致使公司无法对畅销商品做出迅速应对。
同时，
作为决策机关会议——董事会议，成了一种形式上的例行公事
。此时，
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几乎每个项目都采取董事会举手表决制，根据少数服从多数的原则决定是否开店。回忆当时的光景，松井说：“那时的状态好比众愚政治。”此外，店铺数量剧增后，员工在进入公司两三年后，几乎全部升职为店长，导致员工失去了紧迫感。
3. 忘记根本，只顾眼前
针对业绩下滑，
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自始至终都采取了治标不治本的短期性应对措施。店面销售额的下落使得很多方面都陷入了无序混乱状态。
最为典型的就是当时形势最为严峻的服饰杂货部，此部门短短三年时间里，更换了五任部长
。
不仅如此，在商品开放上，
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也只是采取了应急策略，比如，模仿其他公司畅销商品的设计，或者一改商品原本只有黑百和自然色的基调，而加入其他颜色，并将这些无视
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“原则”的商品摆上了店铺的货架。
4. 品牌自身的弱化
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在打造品牌上也出现了懈怠，导致品牌自身出现弱化。松井回忆，
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在1986年前后完成了品牌形象的树立，90年代，这种理念还领先于时代。但时代在进步，消费者的信息收集能力也在飞速提高。同时，其他竞争对手的商品生产也提高到了可以与
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抗衡的水准。在这种情况下，十多年前便再未打造锤炼的品牌也必然无法应对市场的巨大变化。
5. 店铺开发战略的失败
良品计划对店铺开发战略的判断失误主要表现在：店铺规模过大；过于急速开发店铺。在扩充商品商品生产和完善供给体制之前，
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优先做的是扩展店铺面积。也就是说，
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是一家依靠开设更大规模的店铺，随后才进行商品开发而发展起来的企业。在店铺规模发展到1000平方米的时候，这种模式还未见不妥，但在面积扩大到1500平米后，
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的业绩就开始走下坡路了。
6. 社长新旧更替
良品计划的创始人木内政雄社长于1997年8月回西友工作，专务贺馨成为了新的社长。对此，松井说：“社长的更替对企业而言是非常重大的风险。”而良品计划恰恰未能顺利度过这一时期。
松井指出：“从创始人手里接管过管理权的领导行事必须谨慎，并且一定要有组织能力。为了使企业能够不断发展，建立完备的组织体系和创造相应的公司氛围是非常重要的。而
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的以上条件都未具备的时候，公司就脱离了创始人的指导和运作。”
7. 对专于制造的初衷产生了摇摆
兼任商品总部部长的董事专务金井曾说道：“
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