圆桌分享：拥抱OMO，让消费所见即所得｜2024第五届TBI杰出品牌创新节

TopDigital · 公众号 · · 2025-01-22 18:39

正文

在零售行业中，OMO（Online-Merge-with-Offline）模式的核心理念是确保消费者在线上和线下渠道均能享受到一致且无缝的购物体验。这种整合式的购物方式不仅为消费者提供了极大的便利，还使企业能够更深入地洞察客户需求，从而提供更为个性化和贴心的服务。

如今，OMO正在深刻地重塑零售行业的格局。线上线下的融合不仅优化了消费者的购物流程，也为各品牌带来了前所未有的增长机遇。

在此背景下，2024第五届TBI杰出品牌创新节特别聚焦于《拥抱OMO，让消费所见即所得》这一主题展开一场别开生面的圆桌讨论，旨在探讨如何更好地实现这一愿景。我们荣幸地邀请到了嗨特购联合创始人戴冰倩女士担任圆桌论坛主持人。百果园百果科技轮值CEO姚杨先生、来伊份副总裁赵汉利先生以及碱法原麦创始人郑马青云先生将结合他们各自品牌的实战经验，分享对OMO最新趋势的见解，并揭示其背后的商业逻辑和实践策略。

左一：嗨特购联合创始人戴冰倩
左二：百果园百果科技轮值CEO 姚杨
左三：来伊份副总裁赵汉利

左四：碱法原麦创始人郑马青云

戴冰倩： 我是嗨特购的联合创始人戴冰倩。嗨特购是开在商场里的折扣店，深耕在北方地区，以京津冀地区为主。我们也在全国42个超一线城市和一线城市头部核心区和头部商场开设了主要门店，目前大概有500家门店且面积都在200-300平左右，2025年我们还会有大规模的扩张。接下来有请姚总。

姚杨： 大家好，我是百果园百果科技的姚杨。百果园是在深圳起家的水果品牌专业连锁店，主要在社区以“小店业态” 模式运营，业务范围主要覆盖社区周边的500米到1公里范围内。百果科技于2015年成立，是旨在帮助百果园集团全产业链及其投资品牌做数字化的科技公司。我们做了很多的解决方案帮助百果园周边生态企业，不管是营销、管理、金融还是物流体系都有对应的建设。在这个过程中，我们也遇到了不少挑战。

赵汉利： 很高兴认识这么多朋友，感谢主办方。尽管随着整体经济增速放缓，我们的市场影响力也受到了一定冲击，但市场的成绩依然值得肯定。面对当前经济发展的新形势，每个品牌都有其独特的定位和发展路径。我们坚持我们的品质，做我们的东西。虽然外部环境充满挑战，但我相信大家还是能一路前行，坚持自己品牌的方向，谢谢。

郑马青云： 大家下午好！我是顽皮小老板郑马青云，同时也是碱法原麦的创始人。2000年出生的我在2021年开始了创业之路。目前，我主要聚焦于抖音渠道，我们的电商总营收达到了大约4.5亿。我的创业旅程是从草根阶段起步的，从选品逻辑到电商运营，再到产品推广和IP构建，经历了多个发展阶段。今天很荣幸能与各位前辈一同探讨这些经验，我自己也尝试过各种不同的方法。作为00后创业者，我们或许拥有更多的试错空间，在玩法和行动上更加大胆创新。即便如此，我始终坚守在业务一线。晚上10点打开抖音，大家就能看到我正在进行直播，亲自制作素材、售卖产品。

无论台上台下，我都保持真诚透明的态度，愿意与大家分享我的一切见解，也欢迎大家随时与我建立联系，共同探讨如何把品牌这盘棋走得更好。我也经常思考品牌发展的最终方向，尤其对于改革开放后，消费品市场和品牌经历的几个重要的周期变化，我有着自己的理解，并期待今天能够与大家一起深入交流。

OMO模式如何赋能品牌与消费者？

戴冰倩： 接下来我们进入今天的圆桌会议。第一个问题，在各位老板看来，我们OMO模式为品牌与消费者带来了什么？

姚杨： 我们自2014年起开始探索OMO模式，当时一些大型企业宣称线上将取代线下，但我们很快意识到，线上更多的是对某些消费场景的补充而非替代。以水果类目为例，确实存在许多情况下消费者不愿意出门，或希望通过线上为他人购买、送礼等需求，线上渠道很好地满足了这些特定场景。然而，它难以替代线下购物时逛、闻、试吃和挑选的独特体验。因此，我们当时就确定了线上线下一体化的发展方向，即今日所讨论的OMO模式。

在我们看来，OMO的核心在于如何更广泛地覆盖品牌所能触及的消费场景，不仅增加了与消费者的互动机会，也减少了竞争对手可能利用的空间。通过这种方式，我们为消费者提供了更多接触和选择品牌商品的机会。这是我们对OMO模式的理解，也是我们在实践中始终坚持的方向。

赵汉利： 线上线下融合的本质是科技改变了人类的生活方式，让购物渠道无限延伸、无处不在。现在大家动动手指就能下单，而过去则需要亲自跑到店铺去购买。然而，在实现万物互联的背后，我们需要付出巨大的努力和代价，这不仅仅是技术层面的问题。

顺便说一句，我们公司以前位于九亭，目前公司搬到了徐家汇宜山路，目的还是寻找高净值的人才，人才是公司的第一生产力。关于品牌，人们常说“先有品，再有牌”。如果产品被口口相传为优质，那就是品牌；反之，若评价不佳，则可能只是个名字而已。因此，OMO通过技术变革使我们的购物体验变得无处不在、无时不在且更加便捷，这确实带给我们无限的想象力。但从想象到实践的过程中，正如我常说的，“从想到做之间隔着一个太平洋”，这个过程非常艰难。接下来，我们可以继续深入探讨这一话题。

戴冰倩： 赵总提到了便捷，除了便捷以外，郑总您认为OMO模式为品牌和消费者还带来了什么？

郑马青云： 我自己有时也会思考线上和线下究竟有何区别，以及未来的趋势是什么。我们主要以线上为主，但也尝试过线下业务，这个问题可以追溯到我创业的起点。很多人可能好奇，像我这样一个初出茅庐的年轻人当初没有太多资金，是如何一步步走到今天的？

其实很简单的道理，我当时是从超级单品逻辑做起的。我创立了碱法原麦，专注于面包类产品。最初，我选择了一个在烘焙领域尚未有人单独开发的产品作为主打，这在当时是一个大胆的选择。加之疫情的影响，人们被迫居家，对于便捷食品的需求大增。这个产品最开始只卖了300多万元，日均销售额约1万元，虽然这个数字在电商领域非常普通，但我已经明白了这个产品跑通的链路是怎样的。重要的是，我确保了产品的“先有品，再有牌”，即品质优先的原则。在这个过程中，我也意识到项目必须具备自我造血能力，现金流为正，才能保证持续发展。

当时正值大健康潮流兴起，加之疫情导致大家长时间居家，人们对于一次性购买更多商品有了更高的预期。以往，人们吃完了再去买；而在疫情期间，由于担心断货，大家倾向于一次性购买较多的商品。正是在这种背景下，我决定尝试通过抖音推广产品。首次将产品寄给达人时，他们选择合作的原因很简单——这款产品新颖独特，市场上少见。结果，第一次直播销售就在短短一小时内达到了十几万元的销售额。但后来我意识到这种模式可能不会长久，于是决定亲自上阵直播。

真正让我事业爆发的是在抖音上的表现，第二年，我的销售额达到了4000多万。而真正让我彻底突破的是有人问我关于自然流量和商业流量的问题。当时，许多人还沉浸在信息差带来的红利中，抖音上到处都是教人如何运营的内容，那确实是一个真正的红利期，仿佛是抢钱的好时机。在那个阶段，我意识到了一个问题：虽然那样赚钱很容易，但这不可能永远持续下去。为了长远考虑，我决定加大投入，将更多的资金分配给平台。为此，我开设了四五十个账户，并大胆地将资金全部投入到这些账户中。通过这样的策略，我不仅从4000多万做到了2亿多的销售额，更重要的是，为品牌的长期发展奠定了坚实的基础。

走到今天，我在想明年该怎么办，后年该怎么办？我发现其实不管是玩抖音还是不玩抖音，在线上还是线下其实都没有太大区别。因为不管用什么方法，营销最终都会回到产品本身。 所谓“术”层面的东西，最后都回到“道”本身——到底产品本身给客户提供什么？

面对抖音平台上高昂的费率，我不得不思考一个核心问题：在这种高成本的情况下，还能否保持产品的高质量？如果无法保证产品质量，那么最终这些渠道的优势也会逐渐消失。胖东来和山姆之所以含金量越来越高，正是因为他们始终专注于产品本身。我们做抖音也是一样，如果天天研究直播话术、短视频素材，关注消费者的3秒或5秒跳出率，而忽略了产品本身的质量，那这一切努力都会显得空洞无力。

还有一个关键点是玩法逻辑。经济学家高善文曾提到中国社会的三种人群：活力满满的老年人、缺乏信心的中年人和看似死气沉沉的年轻人，其中经济最有活力的是老年人群体。这句话揭示了一个重要的现象：在这个阶段，30岁以下的年轻人创业确实面临诸多挑战，需要踩准市场红利、选对产品、用对渠道和方法，并组建优秀的团队。面对这样的经济环境，我在思考未来该如何继续前行。作为年轻人，我们应该做好自己该做的事情，探索未来的OMO模式，我的策略已经开始实施：我希望能够将面包变得像水和纸一样普遍，并通过联名合作为其他品牌赋能。

最近，我与五菱宏光进行了联名合作。他们即将发布的新车——五菱宏光EV是一款可以改装成花店或夜宵摊的多功能面包车。这次联名活动不仅增强了品牌的亲和力，我还亲自驾驶着改装好的五菱宏光EV，在苏州地标处举办了一场现场派发和粉丝见面会，提供了线下体验的机会。五菱宏光本身定位亲民，这与我作为00后及新兴创业者的身份非常契合，我们所追求的就是创造更有亲和力的互动方式。未来，我计划继续帮助其他品牌实现年轻化转型，这或许是我能做出的最大贡献。

OMO模式下的零售创新与挑战

戴冰倩： 谢谢郑总说的回归本质以及提到未来会帮助更多的品牌做孵化和赋能，非常棒。第二个问题是：各位是否可以有一个具体的案例展示一下您的品牌在OMO取得的突破？

姚杨： 首先， 自2016年起，我们开始实施线上线下一体化（OMO）模式，并全面打通了后端的系统、商品、库存和会员体系，确保真正的线上线下融合。无论是直营店还是加盟店，在员工盘点、销售和定价过程中，我们都实现了全渠道价格的统一。除了那些完全无法对接的平台外，我们在所有渠道上保持了价格、规格、优惠活动和会员权益的一致性。这是我们对OMO模式的核心理解；

其次， 我们进行了大量的线上线下导流活动。例如，有些消费者希望在下班前在线上购买心仪的商品，然后在回家的路上到线下门店提货；还有些人更倾向于线上下单并配送至公司。为了满足这些多样化的消费需求，我们打造了一系列软件链路和消费场景，以优化消费者的体验，鼓励他们尝试新的购物方式。

通过这些努力，我们将原本纯粹的线下销售渠道成功转型为全渠道销售模式，围绕每个店铺构建了一个完整的全渠道销售网络。这一转变在2017年取得了显著成效，当时我们的线上销售占比达到了30%以上，虽然与功效型产品如咖啡或饮品相比略低，但在我们所在的行业中已经处于较高水平。在此期间，我们也调整了营销费用策略，导致线上销售比例自然回落至百分之十几。然而，从2020年开始，我们的线上销售再次攀升，占比恢复到了百分之二十几，线上交易额更是达到了30多亿。这表明我们提供的多样化场景服务受到了消费者的广泛认可，也是我们在OMO模式探索中取得的成绩。

赵汉利： 科技的发展确实打破了边界，比如在上海的店铺中，我们2005年的时候，提供的散称计重定量装商品大约有40种。2012年，我们投入了一个APP，那时很多同行尚未涉足这一领域，而今年已经是我们在这一领域探索的第13个年头。我之所以说边界被打开了，是因为通过这个APP，我们的提供商品可以上千种，消费者可以轻松购买。我们的APP也售卖水果，并且昨天还进行了水果秒杀活动。此外，我们还提供内部员工专享的1.99元咖啡。 实际上，我们正在构建自己的私域流量。 在上海，原则上保证29分钟内送达，当然您也可以选择到店自取，因为我们在上海有1600家门店的网轮支持。

OMO的背后为公司带来了无限的想象空间，但每个品类都需要专业的团队来运营，并且最终还是要回归到产品本身。如果产品质量不过关，那么无论技术多么先进，也无法取得成功。产品的本质在于复购率——如果没有复购，那一定是我们的责任，而不是消费者的错。

郑马青云： 我自己也做线下，但与线上相比，线下的部分稍微薄弱一些。 其实无论是线上还是线下，若要做到优秀和出色，离不开一个核心话题——情景化营销。 不管消费者是先在线下见到品牌还是先在线上接触，总有一个先后顺序，在他们大脑中进行的是确认动作：确认你在线上线下的价值观表达是否一致。因此，品牌在表达上必须有足够明确的价值观。我对品牌价值观的理解是这样的：现在许多产品已经内卷到了极致，正如赵总提到的1.9元咖啡，这确实是非常激烈的竞争环境。

面对这样的局面，我选择了一条“一公分宽、一公里深”的策略，专注于特定细分市场，力求在特色和价值上做出显著差异。举个例子，除了擅长广告营销外，我还解决了当时的一个关键问题：全麦面包在大众心目中的负面认知——难吃、干硬且无味。为了改变这种观念，我在直播时展示了如何通过蒸锅将全麦面包加热至热气腾腾的状态。这一做法超出了大多数人的认知范围，当观众刷到这个视频时，他们会看到一个诱人的、刚蒸好的全麦面包。利用了中国人普遍认为食物热着更好吃的传统观念，我将文化元素融入产品展示中，使得全麦面包不仅可食用，还成为了一种情景化体验的一部分。

回到线下，每次做活动或试吃时，包括门店的各种活动，我都会带上蒸锅，确保即使原本可能不那么吸引人的面包也能以最佳状态呈现给顾客。有人建议我在包装袋上写明如何让面包更好吃，但我选择了通过情景化营销来传达这一点，即通过实际演示加热过程来引导消费者的预期情景化营销的重要性无论在线上还是线下都不可忽视。

数字化转型：从供应链优化到消费者体验

戴冰倩： 我们都知道数据和供应链是现在重要的后盾，各位是如何通过数据分析和渠道布局使消费者在最短的路径完成购买的？

姚杨： 数据与企业的数字化转型密切相关，我们将数字化分为两大类：一类是侧重于管理和供应链优化，另一类则是偏重于营销。在管理和供应链方面，最关键的一点在于有效管理商品，这不仅包括商品信息的管理，还涉及库存控制。对于渠道商而言，库存管理的复杂性尤为突出。对于从事电商业务的企业来说，通过中心仓库结合物流网络可以实现全国范围内的配送，但这需要考虑商品的耐储性和标准性。在连锁经营中，我们的物流节点尤为复杂。为了确保供应链管理的有效性，我们需要实现信息的全面贯通，并实施有计划性的订单处理和供应安排。鉴于我们处理的是生鲜产品，货物背后代表着资金的质押，因此如何实现最高效的库存周转至关重要。此外，我们还必须确保商品在整个体系内的流转过程中保持最低限度的损耗。这些措施对于优化价格、提升毛利以及增强运营效率有着显著的帮助，构成了我们供应链管理体系的核心要素。

整个销售体系在过去五到十年间对连锁企业产生了深远的影响。原因在于，我们所经营的生鲜产品原本难以与纯电商逻辑（如淘宝、天猫）有效结合。许多生鲜品类缺乏标准化包装和价格体系，且在经过传统快递公司的运输过程中容易受损，导致产品质量难以保证，因此很难充分享受纯电商的红利。

然而，随着本地生活业态和OMO模式的兴起，以及消费者数字化互动方式的发展，我们在单据数据线上化和消费者信息线上化方面取得了显著提升。这对我们社区门店尤为重要，它使我们的价格体系和营销策略能够更好地与消费者互动，尤其对于水果类目来说至关重要。大家都知道，水果的价格是变动的，这是因为鲜度会随时间变化。我们必须让价格变动与鲜度相匹配，以优化销售周转。通过消费者数字化体系，我们可以将价格变动及时传达给消费者，确保他们在接受的价格和鲜度状态下购买到对应的水果。这种方式不仅提升了消费者的购物体验，也对整个行业带来了极大的帮助。

总结来说，首先，借助本地生活和OMO业态的发展，我们不仅增强了与消费者的互动，还实现了更灵活的价格管理和高效的销售周转，这对提升整体业务表现起到了重要作用；其次，我们目前拥有6000多家门店，分布广泛，管理难度大。供应链数字化的起点是消费者订单数据。如果无法准确获取这些原始数据，后续的所有数字化工作都将难以落实。确保有真实的入单、库存管理和渠道进货数据是基础，否则所有的管理措施都只能停留在概念层面，无法真正落地。因此，消费者数字化在营销侧的精准化对我们至关重要，它帮助我们确保数据的准确性。

基于这一逻辑，我们在数字化连锁方面的工作集中在两个方面：一是通过新的营销通道和消费者交付通道来巩固前端的营销活动；二是夯实供应链的数字化，以提升鲜度和运营效率，从而进一步增强我们在前端价格上的竞争力。这形成了一种螺旋上升的体系，使我们在连锁企业的数字化进程中不断优化和进步。

赵汉利： 我们的供应链体系，涵盖了研发、生产、物流、销售和消费者。要让消费者快速接受产品，最直接的方式就是他们到店里付钱拿走商品。另外一种方式是通过线上渠道，但这里面临一个问题：如果消费者在线上下单后，店铺没有库存，我们需要迅速调集该店铺周边其他店铺的库存来满足需求。若周边店铺也无法满足，则启动中心仓；若中心仓也无法供货，则考虑周边的卫星仓；如果还无法解决，就动用供应商的库存；最后，如果连供应商也无货，我们将启动原材料供应，涉及到供应链金融的支持。

这套系统我们花了五年时间构建，从上线至今还在不停迭代，希望让消费者感受更好。从加盟的角度而言，终端如果不录入订单，后续的一切都无从谈起，源头上就断了线。此外，销售端口是一个开放的环境，销售预测既是我们的重点也是难点。与工厂不同，工厂在拿到订单后进入的是一个封闭式的生产和销售环境，而零售销售端面对的是不确定性的市场。因此，我们既要以确定性应对不确定性，又要确保尽可能让销售过程“所见即所得”，这是我们努力的方向。尽管愿望很美好，现实却常常充满挑战，但我们依然致力于优化这一流程。

郑马青云： 在数据的实际应用中，我们在执行标准化方面做得相当不错。我们与传统面包电商和线下店的区别在于，购买过我们产品的人会发现，我们的SKU是固定化的。举个例子，我们有6款产品，消费者只能一次性全部购买，几乎不提供单独选择的机会。传统的面包店逻辑是顾客拿一个餐盘、用夹子挑选喜欢的产品，最终一起结账；同样地，在电商平台上，消费者也是将商品添加到购物车后计算运费再结账。我思考的是如何优化消费者的决策链路，并提升企业的利润。 企业利润的根本来源是什么？就是标准化。那么，如何让这个环节变得标准化呢？

首先， SKU的设计非常刚性，类似于麦当劳或肯德基的套餐模式——无论点什么，都会有一杯饮料、鸡翅和汉堡。具体到电商上，我发现拼多多之所以能够超越淘宝，原因之一在于它没有购物车功能。用户点击进入产品页面后，只有快速拼单或直接下单两种选择。从链路逻辑来看，如果让消费者在购买前过多考虑“吃绿色的还是红色的，抹茶味还是巧克力味”，这不仅增加了他们的决策成本，也间接提高了我们的运营成本。因此，我借鉴了麦当劳和肯德基的SKU组合策略，决定采用“要么全买，要么不买”的模式。

其次， 拼多多的成功还在于其简化了购买流程，直接引导用户进行购买决策，而不是陷入复杂的选购逻辑。这种简化的链路设计有助于降低消费者的决策成本，提高转化率。通过这种方式，我们可以获取最真实的一手数据，这些数据直接反映了消费者对产品的实际反应，而非因营销活动或促销手段造成的虚假繁荣。这样的数据回传更直接，有助于我们更好地进行产品研发、新品开发以及后期布局。

总结来说，通过标准化的SKU设置和简化的购买链路，我们不仅能优化消费者的决策过程，还能获得更加真实可靠的数据反馈，从而指导业务的持续改进和发展。

戴冰倩： 谢谢。我们今天的圆桌会议差不多就到这里，希望明年可以继续拥抱OMO，让消费所见即所得。