出品 | 白鲸出海编辑部
作者 | 智婷
2017 年，熊猫外卖（Hungry Panda）在英国诺丁汉成立，主营中餐外卖及生鲜配送业务，主要服务于海外华人、留学生、游客及中餐爱好者等群体。
成立 7 年，熊猫外卖的业务一步步覆盖了英国、法国、澳大利亚、美国、加拿大等全球 10 个国家的 80 多座城市，其中，在英国、澳大利亚、新西兰等 8 个国家的华人外卖市场占有率超过 95%；2020 年熊猫进入美国市场，4 年即拿下美国华人外卖市场 60% 的份额。
截至 2024 年上半年，熊猫外卖平台注册商户超 10 万家，全球注册用户突破 650 万，公司实现全球所有覆盖市场全面盈利。9 月，熊猫宣布完成由 Mars Growth Capital 和 Liquidity Group 领投的 5500 万美元 D+轮融资，至此，公司一共获得了来自 Felix Capita、83North 等国际顶级机构、累计总金额超 2.75 亿美元的投资。
这个稳扎稳打、看上去“老成持重”的全球化企业背后，初创团队正是一群 95 后年轻人。作者很好奇，是什么让熊猫团队“出海”如此顺风顺水？为此，我们与熊猫外卖联合创始人孙金琬展开对话，尝试了解熊猫外卖做对了什么、采取了哪些独特的全球化策略。
注：孙金琬，2017 年与创始人刘科路一起创办熊猫外卖，主要负责公司行政和法务部门运作；2019 年带领团队“出海”开辟发展澳新市场，奠定了熊猫外卖的市场竞争领先地位
O2O（在线到线下）模式最初诞生在国外，2010 年前后开始在中国兴起并发扬光大，孕育了过去这些年国内火热的“平台经济”，逐渐融入普罗大众的日常生活，同时也承载了城市里相当一部分“灵活就业人员”。
《人物》杂志 2020 年的爆款文章《外卖骑手，困在系统里》，阐述了平台经济下，算法如何驱动整个系统运营效率最大化。在这个高效运转的系统面前，无论骑手还是商家，都很难强势得起来。算法能力也作为中国互联网公司的优势之一，一度反向输出到海外，被认为是“copy from China”的典型案例之一。
但熊猫外卖的全球化实践经验告诉我们，在海外市场，算法既“困”不住骑手，也“困”不住商家。正如熊猫外卖创始人刘科路曾在媒体访谈中提到的，“海外本地生活服务行业的发展整体大约落后中国五年……但国内经验 50% 不能用，需要做本地化策略。”[1]
首先，放眼全球再找不到第二个像中国这样的统一大市场。抛开用户偏好和消费习惯差异，仅就客观、硬性条件而言，仅我们常说的“欧美市场”，事实上就非常分散。例如，美国作为一个联邦制国家，联邦政府与各州政府拥有各自的立法和司法权力，导致各州在法律法规和市场监管政策上存在显著差异，出海企业很有可能要为不同州“定制”不同的经营策略；欧洲市场就更分散了，欧盟 27 个成员国，总人口约 4.5 亿，仅官方语言就有 24 种。
另一方面，对于熊猫外卖这样的多边平台至关重要的“核心资源”——商家和骑手，海外供给也远不及中国这样充分。“国内光沙县小吃就有 8.8 万家，我们整个平台的注册商家才十几万家。”[2]
熊猫外卖在海外与 Uber Eats 等主流平台共享一个骑手池，骑手们以独立承包商（independent contractor）的形式与平台合作，可以自由地选择在哪个平台获取订单、配送订单。加之欧美用工市场监管要求比国内更为严苛，而且工会的能量也大到连本地“老钱”都要忌惮三分。这就使得国内基于市场规模、充分供给、数据和算法驱动的平台模式，难以在海外市场同样高效运转。
白鲸出海：面对与国内截然不同的市场环境，熊猫外卖是如何“教育用户”和拓展商家的？
孙金琬：在用户教育方面，熊猫外卖初期选择从华人社区切入。
相比其他用户群体，华人用户对于外卖平台的使用几乎没有教育成本，他们熟悉类似的平台操作逻辑且需求明确。然而，海外华人对于服务的效率和质量有更高的要求，因此我们的策略不仅是提供一款能够快速“复制”的产品，而是以扎实的服务为核心，通过高效的配送、精准的需求匹配和个性化推荐赢得用户的信任和口碑。
在服务华人群体的基础上，我们再逐步拓展到更广泛的亚裔、少数族裔以及本地用户群体，通过本地化活动、社区参与和文化交流，打破语言和文化壁垒，实现更广泛的市场渗透。
在商家拓展方面，熊猫外卖注重定制化的解决方案。小型餐馆通常对线上平台的运营不够熟悉，因此我们会协助他们优化线上菜单、调整价格策略、设计适合外卖的餐品组合；对于连锁品牌，我们则提供外卖数据支持系统，帮助他们分析用户行为数据，优化运营决策。
白鲸出海：在市场拓展过程中，熊猫外卖曾经遇到过哪些特殊困难？你们采取了哪些策略克服？
孙金琬：其实整个过程中，我们遇到了不少挑战。
起步阶段，一些主要依靠堂食生意的传统餐馆对外卖平台仍存有较大排斥心理。一方面，他们认为现有堂食生意已足够稳定，无需开拓线上渠道；另一方面，他们担心外卖业务的增加会带来额外的工作量，甚至影响服务品质。此外，外卖系统的操作对部分不熟悉数字化运营的商家来说，也是一个需要适应的过程。
在这方面，疫情的爆发客观上对熊猫外卖的发展起到了加速作用。当时大家外出就餐受限，商家对外卖的依赖性大大提升，也认识到了线上消费和服务的优势，这一变化为我们打开了更多合作机会。但我们始终认为，无论何种契机，只能起到助力作用，线上化、数字化的运营才是时代发展的不可逆趋势。而熊猫外卖在这个过程中所扮演的角色，就是通过扎实的产品和服务，为商家提供技术支持和用户连接，帮助他们顺利完成转型。
整体来看，O2O 行业想要在海外市场长久生存，仅靠“copy from China”的模式远远不够。理念与实际需要紧密结合，只有扎实的服务和精细化的运营才能真正赢得市场。
如果把移动互联网产品“出海”比作空军“空投”，那么熊猫外卖的商业模式决定它的全球化策略更近似陆军，非得一寸一寸“地面推进”不可。在这个推进过程中，熊猫外卖可谓把“精益”的思想发挥到了极致。
每拓展一个新的区域市场，创始团队都会亲自下场做大量、细致的数据调研，包括搞清楚该区域有多少个城市值得进入、每个城市有多少目标商家供给、目标客户、骑手数量、成本……给每个城市做模型，看每单的盈亏，筛选出开城清单，然后拿着清单实地走访。“全程我们都很注重数据调研，也很在意业务到什么阶段达到什么目标能止损，会认真测算。”
白鲸出海：在全球化拓展过程中，熊猫外卖对商业和运营模式做了哪些创新与调整？
孙金琬：海外市场地域分散且语言、文化、法规差异显著，这就要求熊猫外卖采取更加灵活和精细化的运营策略。
在本地化运营的过程中，我们采用了“蜂窝状网格式布局”的策略。这种布局模式聚焦于高潜力的核心城市，通过深耕这些区域建立区域品牌影响力，然后再逐步扩展至周边市场。与此同时，我们将运营区域划分为多个独立的网格单元，利用数据驱动的需求预测和供应链优化，提升整体运营效率，不断实践再复制实践过的成功经验。通过逐一实现区域市场的盈利，我们最终达成了整体正向运营的目标。
此外，我们不断探索线上与线下的结合，增加线下服务触点，以提升用户体验。例如，我们在多个市场设立骑手驿站，为骑手提供休息和后勤支持，同时通过参与本地社区活动增强品牌亲和力和文化融合。这些实践不仅让熊猫外卖能够更好地适应不同市场的特点，还为平台在全球化过程中构建了更具竞争力的服务优势。
通过这些创新与调整，熊猫外卖在海外市场逐步确立了自己的独特定位，并成功实现了多个区域的精细化运营。这种模式为全球化背景下的互联网平台提供了一种切实可行的实践路径。
注：墨尔本市长Nick Reece（左二）造访熊猫外卖骑手驿站白鲸出海：在全球化过程中，如果特别强调民族特色，可能会局限受众的范围，但不强调民族特色又缺少差异化优势，熊猫是如何平衡“民族特色”与“大众消费”之间关系的？
孙金琬：其实熊猫外卖的核心理念并不是特别强调民族特色，而是追求文化兼容。
我们认为，中餐以及泛亚美食不仅仅是属于特定文化圈的饮食选择，就像意大利面不再局限于意大利本地一样，中餐也完全可以成为全球消费者餐桌上的日常。关键在于如何通过品质和服务，让中餐成为被广泛接受和喜爱的饮食体验。
熊猫外卖的特色在于提供最正宗的中餐和泛亚美食，这是我们立足之本。然而，我们的目标是把这些特色美食带给更多的大众消费者，而不是仅仅局限于华人或亚裔社区。为此，我们在平台设计和运营上采用了多语言、多文化的本地化策略。目前，熊猫外卖支持英文、法文、韩文和日文等多语言版本，确保全球不同文化背景的用户都能轻松使用我们的服务。虽然我们的供给内容是一致的，但我们会根据不同市场的用户需求，在界面设计、营销活动方式以及推荐商家和餐品上做出针对性的调整。
例如，在英美市场，英文版中我们更注重推广适合当地饮食习惯的融合菜品，同时突出中餐的健康和多样性特点；在韩国或日本市场，我们则会根据当地消费者对亚餐独特口味的偏好，推荐更地道的中餐品类。这样的文化兼容不仅帮助我们满足不同消费者的需求，也让中餐以更加开放和包容的形象融入全球市场。
总的来说，熊猫外卖是希望通过文化兼容和本地化运营，让中餐和泛亚美食在全球范围内实现更广泛的认同和普及。我们相信，当美食的品质和服务达到了全球化的标准，它就不再局限于文化差异，而是能够跨越国界成为更多人喜爱的选择。熊猫外卖希望以中餐为桥梁，连接世界各地的用户，并让最具特色的亚洲美食真正走向大众消费。
国内平台经济还在持续向更适应消费者需求的方向演进，“出海优等生”同样步履未停，熊猫外卖不止一次在公开场合表露打造全球化品牌、帮助更多中国餐饮品牌走向全球的野心。
但这样宏大的目标绝非能一蹴而就，熊猫外卖同样给自己规划了清晰的“路线图”：
第一步是整合海外华人外卖市场，将外卖做透，让熊猫能够在激烈的竞争中生存下来，同时积累丰富的经验和资源；第二步是帮助商家理顺海外中餐的上下游，优化供应链和品类、减少同质竞争、提升效能；第三步是把中餐带到海外本地人市场，在海外本土用户市场普及中餐饮食文化，打开更广阔的蓝海市场。
当业务发展到一定规模，团队通常会选择横向拓展或纵深整合，以实现业务持续增长。熊猫外卖显然选择了纵深路线。目前来看，熊猫外卖的第一步走得很稳健，已经开始尝试为第二步和第三步计划做一定的探索。
目前，熊猫外卖已在英国开辟了生鲜业务—— “熊猫优鲜”，与本地多个亚洲超市合作，建立了生鲜仓库，涵盖 3000 个左右 SKU，3 个小时送达，该项业务已经盈利。与此同时，熊猫也开始帮助一些中餐品牌出海落地。
白鲸出海：过去几年蜜雪冰城、霸王茶姬、喜茶等中国连锁茶饮品牌出海成绩斐然，怎么看未来中国餐饮品牌出海的机会？
孙金琬：中餐国际化是一个必然的趋势，其发展潜力和空间毋庸置疑。在熊猫外卖的实践中，我们也帮助了许多品牌完成出海后的本地落地。我们希望，未来能够看到中餐品牌在全球市场中取得像麦当劳、肯德基那样的国际地位，成为真正的全球性餐饮标杆。这不仅是中餐走向世界的一大步，更是中餐文化在全球传播的重要体现。
然而，在拥抱这个巨大机遇的同时，我们也清楚地认识到，成功的全球化需要理性规划与充分准备。熊猫外卖一直建议中餐品牌在出海前进行更加全面的本地调研，充分了解目标市场的文化、需求和竞争环境。因为，盲目的扩张可能会给本地商户、其代理运营方甚至品牌自身带来冲击，而这些不成熟的尝试可能会在其长远发展中埋下隐患。
作为一家致力于服务中餐品牌和全球消费者的外卖平台，熊猫外卖非常愿意在中餐品牌的出海过程中扮演辅助者的角色。我们通过数据分析、本地化运营支持和平台资源整合，帮助品牌在新的市场中稳步落地，实现稳健且健康的发展。我们相信，只有在精细化运营和本地化调整的基础上，中餐品牌才能真正扎根海外市场，迎来更广阔的未来。
白鲸出海：明显带有“中国元素”或“中国基因”的全球化餐饮品牌，如何突破华人圈层、在大众层面获得品牌认可？
孙金琬：对于带有明显“中国元素”或“中国基因”的全球化品牌来说，这种独特的属性是我们在国际市场的一大竞争优势。事实上，海外市场中对中餐乃至亚洲餐饮的喜爱程度正在迅速提升。根据我们的观察，许多本地消费者对中餐的认知早已超出“外卖盒饭”的范畴，而更倾向于将其视为一种文化体验。这表明，中餐及其他亚洲美食在海外不仅仅是填饱肚子的选择，更是一种独特而值得探索的饮食文化。
我们始终相信，中餐的魅力不仅在于美味，更在于它所传递的文化和情感。突破圈层的关键在于如何将这种“中国基因”转化为品牌的识别标签，并利用它在全球范围内建立跨文化的吸引力。作为一家外卖平台，熊猫外卖不仅要高效连接用户与中餐商，更希望扮演“中餐文化传播者”的角色，为中餐在海外市场打开更广阔的空间。
1. 对话熊猫外卖创始人刘科路：在海外不能完全复制美团2. 对话熊猫外卖创始人：美团饿了么的经验在海外有一半无法复制
3. 澎湃新闻，《沙县小吃盖起高楼大厦之后：做强产业链，推动出海，帮更多人当老板》
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