成本分析误区揭秘：如何让成本分析有价值？

成本分析到底要怎么做？严格来说，因为企业业务不同，不存在一套可直接复制的分析模版。如果要让财务分析有价值，那就更不是套用模版就可以达成的。

虽然不存在一套万能的成本分析模版，但是要让成本分析有效，至少不要走入这些误区：

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成本分析只遵循已有指标（财务指标和业务指标），未建立成本分析动因线索

我们都知道，衡量成本分析是否到位，其中一个指标就是是否通过成本分析发现业务存在的问题。但是怎么样通过成本分析，发现业务存在问题呢？

有人说当然是通过成本指标分析，来发现异常点，进而追踪业务存在的问题。也有人补充到：需要从财务指标和业务指标两个方面入手。财务指标包括不限于：根据“料工费”的成本结构，进行同比、环比、与预算比、与目标比，基于单位成本（单位产品材料、单位产品人工、单位产品制造费用），进行同比、环比、与预算比分析。业务指标包括不限于：呆滞料、异常工时金额、人工成本、物料制损、生产效率、直通率、原材上线不良率、客退率、有效客诉件数等等。

可是经过以上财务指标和业务指标分析，有时并不能发现业务的问题。因为如果只是数据层面的比较分析，其实就是就数据论数据，我们需要知道数据背后的业务，我们更需要知道业务背后的动因。

什么是业务背后的成本动因？如下图所示，“料工费”只是数据的表象，而数据背后的行为和作业动因，才是作业活动和数据表象发生变化的根本原因。

如何根据上图找到企业的成本动因？ 这就需要从成本预测、成本计划、成本业务追踪点、成本分析这些方面构建成本动因体系。这就像是在业务过程中安装摄像头一样，监控业务过程中的变化，从而找到成本动因。

如果没有从成本预测、成本计划、成本业务追踪点、成本分析这些方面建立相关“监控点”，以监控业务变化及异常，只是在数据末端对数据进行四则运算，很难发现成本动因。

1、成本预测

为确保公司目标利润的实现(目标成本=市场可接受价格-目标利润)，保证一定的销售毛利率，公司应采用科学的成本预测方法进行成本预测。

成本预测可以在营销中心与客户取得初步意向后，由技术中心工艺工程部下达工艺流程及原料清单及用量，计划财务部根据原材料消耗定额、产量定额资料、费用定额资料等进行成本预测，计划财务部再将成本预测资料提供给营销中心，作为营销中心对客户报价的依据。

成本预测主要流程：营销中心与客户达成初步意向；技术中心工艺工程部下达工艺流程及原料清单；计划财务部根据定额资料进行成本预测；计划财务部反馈成本预测资料；营销中心根据成本预测资料进行报价。

对于接单式生产的企业，这个环节是必须存在的，其实就是接单式企业的报价过程。而对于库存式生产的企业，成本预测可能并不存在，如果不存在成本预测，成本在前端就已经失控。

2、成本计划

对于成本计划，这里面包括成本预算，但又不仅仅是成本预算。很多企业做了成本预算，为什么成本管控似乎依然失效，就是因为在在成本预算之前，还有一个重要的前提那就是成本计划。

成本计划相当于根据企业业务，把已经发现的成本动因数据拿出来，然后根据这些成本动因，进行成本计划以及后续成本预算。

公司的成本计划和费用预算由下列内容组成：1）产品成本计划；2）单位成本计划；3）制造费用预算；4）期间费用预算。

成本计划应根据下列依据进行编制：

（1）.计划期销售计划。

（2）.成本降低指标。

（3）.计划期内公司的生产、劳动工资、物资供应、技术组织措施等计划。

（4）.计划期内原料及主要材料、工艺性辅料、燃料、工具等现行消耗定额和劳动工时定额。

（5）.计划期内各生产部门的费用预算以及外包、外协加工费计划。

（6）.计划期内设备折旧费用计划。

（7）.计划期内各职能部门的费用预算计划。

（8）.上期成本水平和成本分析资料。

为什么要把成本计划列示出来？因为成本计划背后就是成本动因。如果成本预算不是基于成本动因，而是基于历史数据的增减、基于部门之间的讨价还价，基于数据与数据之间的比例，那么很可能后续的成本管控和成本分析都将失效。

3、成本业务追踪点

有了成本预测和成本计划，只是把已经的“成本动因”，利用成本预算数据涵盖进去，但是业务时变化的，成本动因也是变化的，这就需要企业在业务过程中，保持对业务的关注，建立业务追踪点。

（1）准备、整理工时跟哪些因素有关？(比如产品、工序、季节等)

（2）.生产的准备、整理等工时占一个批次总生产时间的大概比例

（3）.同一产品，是否同时存在委外与自制并存业务？存在这种业务时，自制与委外的成本是否比较接近？

（4）.材料的领用、投入、退回流程。生产线在制品的盘点及处理流程。

（5）.期末在产品能否进行现场盘点？

（6）.材料实际损耗率是否比较稳定？与损耗定额的差异

（7）.企业生产成本控制的重点是什么？材料、关键费用还是其他。

（8）.生产成本管理的难点

（9）.生产成本的主要构成中，材料、制费、人工、动力等各项自的大概构成比例

（10）.材料、制费、动力等各大类项目中哪些明细项目成本最大。

（11）.各种料、工、费定额管理的基础如何？

每个企业可以根据自身业务特点，梳理出如上所示的成本追踪点清单，这样在成本分析之前，就已经对这些成本动因进行了关注，后续成本分析才能较快的发现问题，改善问题。

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成本分析只分析数据，未分析管理

成本分析只分析数据，就会就数据论数据，我们需要通过数据分析直达成本管理，通过改善成本管理，最终让成本分析直通利润。

如果成本分析不触及管理，那么以前存在的成本异常，后续还可能存在。因为成本管理没有改善，一切的成本改善都是治标不治本。如何在成本分析的时候分析成本管理，个人认为至少需要从以下这些方面下手。

1.成本方针分析

(1)企业是否有明确的成本方针?正确否?

(2)企业是否规定了各战略经营领域中具体的成本方针?正确否?

(3)企业的成本问题居于什么战略地位?是否恰当?

(4)企业是否确定了解成本管理的战略重点?是否恰当?

2.成本计划职能分析

(1)成本预测。其任务是掌握成本未来变化的趋势，为成本计划提供依据。成本预测作通常采用各种定性和定量的分析方法。对成本预测工作的分析要把握以下要点：

①是否进行成本预测?

②如果进行，预测的内容是否全面?

③预测的方法是否科学、适用?

④预测的人员素质是否适当?

⑤预测的质量(与实际成本水平的差异)是否较好?

(2)成本计划的编制是否符合科学的程序?成本计划的科学编制程序是：预测单位产品目标成本 计算可比产品成本的降低率 测算变动成本和固定成本项目的降低率 测算、确定、修订定额 核算单位计划成 本、编制企业的各项成本计划，分解企业成本计划，并落实到各部门、各车间 编制企业成本计划。

(3)成本计划体系是否完整?

(4)成本计划的先进性如何?能否为企业职工所接受?

(5)成本计划在实施过程中遇到什么问题?为什么会遇到这些问题?其中属于计划不符合实际情况的问题占多大比例? 对成本计划工作的评价，可用“分析对比表”的形式进行。

3.成本控制职能分析

成本控制的任务是跟踪成本形成过程，核算实际成本信息，对照成本目标和各定额标准发现偏差，分析重大偏差产生的原因，并提出纠正的措施。分析成本控制工作，要对成本控制的主要环节(事前、事中和事后)、程序、方法和效果进行评价，发现主要问题。

A:对事前控制，主要应分析

①有无明确的目标成本(即控制标准)?

②目标成本是否具有动态合理性?

③各项标准和定额是否先进合理?

④ 各项标准和定额是否及时更新

⑤是否建立了成本预算

B:对事中控制则应着重分析

①产品在生产经营过程中，其成本的形成是否处于控制状态?

②成本形成过程中的信息能否及时反馈到控制部门?

③控制手段是否健全?其有效程度怎样?

④企业是否已建立了成本控制的责任体系?

⑤在发现成本形成过程中出现超标准、超定额、超计划的偏差后，是否及时采取措施?

C:对事后控制的分析

主要是检查财务部门是否及时地分析偏差的原因，并使之和事前控制联系起来修正标准、定额，强化事中控制的措施。从一件典型的成本失控事件出发，或从某个问题严重的产品或成本项目出发进行全过程分析，然后进行总的评价，提出改进意见。

数据的背后是管理，是管理的体现。所以成本分析如果之分析只分析最终数据体现，而不分析成本管理，那么成本异问题只是治标不治本。但是成本分析也不能仅限于管理，因为管理的背后是人，人背后的行为是基于利益，所以还要进一步分析管理背后的利益考虑。

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成本分析未进行价值链的分析，并未在价值链中分析利益链