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“约的人不来，来的人不行”：5步制作人才画像，精准招人

每天学点HR · 公众号 · · 2024-08-22 07:07

主要观点总结

文章主要讨论了企业招聘难的问题，并提出了通过精准招聘和人才画像的方式来解决。文章详细阐述了如何制作人才画像，包括人才画像的基础是岗位说明书，人才画像的三个层次，以及如何进行人才画像的绘制。最后，文章介绍了GHR研究院的《金牌面试官：高效招聘与面试技巧》课程，提供了一系列的招聘和面试工具。

关键观点总结

关键观点1: 招聘难是企业普遍存在的问题。

企业普遍存在招聘难的问题，因为人才市场、线上招聘等都存在更新简历少、约不见人等问题。

关键观点2: 人才画像是解决招聘难的一种有效方法。

通过制作人才画像，企业可以更加清晰地描述所需人才的特征，从而提高招聘效率和准确性。

关键观点3: 人才画像的基础是岗位说明书。

岗位说明书是人力资源管理的基础文件，而人才画像是基于岗位说明书，将岗位需要的人才特征进行具体描述。

关键观点4: 人才画像包括三个层次。

人才画像分为表象层、行为习惯层和心理需求层三个层次，这三个层次可以帮助企业更全面地了解所需人才的特征。

关键观点5: 人才画像是需要持续迭代的。

人才画像需要逐年积累数据，并在新增数据上进行优化，同时在实际招聘中进行测试，验证其准确性。

关键观点6: GHR研究院提供《金牌面试官：高效招聘与面试技巧》课程。

本课程提供实用的招聘与面试工具，帮助面试官提升招聘与面试能力。课程采用多种授课方式，已有多家企业通过本课程提升了招聘与面试能力。

正文

我们常说，方向不对，努力白费，方向搞对，效率翻倍。

“招聘”是个老大难问题：

“人才市场都没有什么人”、“线上招聘更新简历的好少”、“约的人都不来，来的人都不行”等等。

看来，企业“招聘难”的情况，一如既往地存在。

于是乎，我想从“精准招聘”这个角度，

来谈谈“招聘难”真正的一些解决办法。

要做好一个招聘，我们在整个工作环节中，

首先要知道的就是“谁是你要的人才”

（注意！是你要的，最合适的，不是行业里的最好的）。

怎样才能精准知道谁是你要的人才呢？

这里有一个工具，叫做 “人才画像”。

什么是人才画像？

简单理解“人才画像”，

讲通俗些，就是，

你能够把这个人才的特征，像画家画人物像一样，描述出来。

描述到什么程度最好呢？

就是你描述的这个人，走在大街上，你一眼就能知道，

这个就是你要的人。

如何开展“人才画像”？

1、人才画像的基础是岗位说明书

再次提到岗位说明书，

这个确实是人力资源管理非常基础的文件，

稳定人力资源管理系统的文件。

至于如何制作岗位说明书，这里不多讲。

岗位说明书的制作，

是基于公司要完成其使命，

将工作任务分解到这个岗位，

明确这个岗位需要什么样的人才、要做什么工作，

已经如何管理等等要素。

在需要什么样的人才这个环节，

需要什么样的知识、技能、能力、经验等，

岗位说明书可以规范，

但这还不是人才画像，只是人才画像的基础。

2、人才画像的三个层次（不同的人分法不同）

做人才画像，

由HR牵头，组织用人部门，

形成一个小组来完成这个画像，

最好是有直接管这个岗位的上级，

和公司已经有的同岗位的人员。

第一层，“看”，表象层：

需要明确他的性别、年龄、身高、体重、体型、肤色、穿着打扮等。

第二层，“观察”，行为习惯层：

有什么爱好、习惯什么样的交流方式、经常出现的地方（线上和线下）、喜欢采用什么方式获得信息、喜欢和什么样的人交流、等等。

第三层，“分析”，心理需求层：

个人发展的需求、可能的痛点，等等。

根据以上的信息，

就可以基本清晰描述出该岗位需要的人才的真实状况。

这里要强调的是：

岗位分析，强调的是事，然后需要什么人来做；

专业化的描述，更多的是岗位说明书做的事情。

人才画像，强调的是人，适合做什么事。

更多的是生活化的，而非专业化的描述。

有的老师讲人才画像，内容比较丰富，把岗位分析的一些内容都加进来。

这个没有对错，是不同的视角和分类方法不同，只要可以解决问题就好。

举例说明

某公司对蓝牙工程师的画像：

岗位说明书：

需要这个岗位的蓝牙工程师具备独立开发蓝牙设备的能力，

需要至少3年以上蓝牙设备的开发经验。

人才画像：

第一层次：

男性（并非歧视女性，是这个公司认为男性更合适），28-35岁，

身高1.65-1.75米，体重120-140斤，

大多数戴眼镜，发际线高，微胖的体型，

运动不多，喜欢穿牛仔裤、T恤和运动休闲的鞋子，肤色偏浅。

第二层次：

喜欢电子设备，喜欢讨论专业的问题，

书面表达优于语言表达，主要的活动场所是公司、家和朋友约会，

微信和头条等工具上喜欢看技术类、科技类的文章，

喜欢出没于专业的论坛、社区、社群等，

并积极发表自己的意见和见解。

第三层次：

希望在行业内能够做出业绩，

并获得一定能的社会认可和相应的经济收益，

最担心的就是没有平台可以让他尽可能地进行研究和研发。

通过以上的描述，

在你的脑海里面是否可以比较清晰地看到这个人的样子了；

如果进到对应的场景里面，

你是否可以很快地辨认出这个人是否是你们需要的人才。

当然，这个案例，我列举的是比较狭窄的专业，相对比较有代表性。

一般情况下，要使用到人才画像的岗位，都是招聘比较难的岗位。

相对好招聘的岗位，不一定需要人才画像，比较节省时间。

人才画像的作用，

是把专业词汇较多的岗位人员需求，

变成了活生生的人，在我们面前，

更具体地“看见”了这个人。

有人在面前了，剩下的就是沟通谈判了。

总比我们现在不知道“人在哪里”要好。

怎样绘制人才画像

1.基于企业战略，梳理员工能力标准

HR需要根据公司的发展战略目标，

与公司高层管理人员、业务线负责人齐心协力，

梳理出关键岗位高绩效员工需具备的关键能力。

情景1：

公司采取低成本的战略，

那么就需要提升公司的运营效率，

做好成本和预算管理，相应地，

看中的是员工采购和供应链管理的能力，

财务预算和成本核算的能力。

情景2：

公司采取的是技术领先的战略，

那么需要提高公司的研发水平，项目管理能力，

相应地，需要的是员工技术创新能力，项目管理能力。

2.进行岗位关键能力指标分析

优秀的标准一般来自于绩效评价，

需要对岗位关键指标进行分析，

选取最能够区分的指标来衡量是否优秀。

常见的做法是，以绩效数据为标准，

在各岗位上筛选出典型岗位，

并以此为样本，对绩优人员和绩差人员进行分析比对，

找出区分优秀的特质，对这些特质进行汇总。

3.核心人员抽样访谈及人才测评数据分析，提取优秀人员的标签特征

HR需提前做好规划，寻求业务线负责人的协助，

对各业务板块，业务流程进行访谈调研，

整理出关键业务节点和绩效贡献点。

对核心人员本人及上级进行抽样访谈，

围绕核心人员的工作态度、方法、手段，

及其在知识技能、能力、关键历练等方面与普通人员的差异展开，

同时通过测评数据分析、研究和比对提取，

有效识别个体过往获得高绩效的关键因子，

梳理出本企业绩优员工所需要具备的能力要点。

4.能力建模研讨会，确定并修正对人才画像的认知

HR组织召开以公司高管、中层管理、岗位专家能手等人员参加的能力建模研讨会，

对公司关键岗位的知识、技能、性格和能力特征等指标进行提炼，归纳和总结，